讀后感是我們在讀完一本書之后，對于書中內容和作者觀點的個人理解和感受的總結。那么如何通過讀后感來展示自己對書中人物和情節(jié)的理解和解讀？以下是小編為大家收集的一些讀后感范文，希望能給大家提供一些參考。讀完這些讀后感，你可能會對書中的情節(jié)和人物形象有更深入的了解，也能夠更好地理解作者所要傳達的意義和思想。當然，這些讀后感僅供參考，每個人的閱讀體驗和感受都是獨特的，希望大家能夠通過自己的思考和感悟，寫出一篇真實而有深度的讀后感。
目標引擎讀后感篇一
這是本關于管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。
其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會離你更接近。
最后，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責?！币粋€真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限于已有的條條框框，是適應于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
目標引擎讀后感篇二
我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節(jié)似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之后發(fā)現(xiàn)其實并不是以前所想象的那樣。
賺錢是企業(yè)的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據(jù)工程能力負荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預測可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現(xiàn)瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。
如何解決瓶頸問題呢？
1、擴大瓶頸工程的聯(lián)系點。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向。
2、根據(jù)工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。
3、解決瓶頸問題后要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來。
在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節(jié)：
正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
對于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。
根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對于瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對于待產品要及時拉動。
涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應采用有限能力計劃法，根據(jù)瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，接下來再編制非關鍵件的作業(yè)計劃。
目標引擎讀后感篇三
人們常聽說，“有志者事竟成”“偉大的目標形成偉大的人物?！苯裉煳铱戳艘黄恼隆赌繕说耐Α肥顷P于哈佛大學的一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查，它證實了這個道理。目標對人生有巨大的導向性作用，你選擇什么樣的目標就會有什么樣的成就，有什么樣的人生。
這篇文章主要講：哈佛大學驚醒一項調查發(fā)現(xiàn)只有3%的人有著清晰且長期的目標，25年來，這些人生活充實，成為社會頂尖人士，并且一直不曾改變自己的目標。還有10%的人有著一些短期的目標，隨著自己的努力和時間，他們的目標被逐一達成，生活條件也漸漸改善，他們成為社會的專業(yè)人士。剩下的87%有的生活很平穩(wěn)，但是沒有什么大的成績。還有一些，生活在社會的`最低層不但不能為國家效力，還常常等待別人的救濟，不停的埋怨社會，抱怨社會。我們是人，我們可以為自己確立一個目標，這是做人的本分之一。沒有目標，我們就不會努力，因為我們不知道為什么要努力。有些人不去設定目標的原因是因為：不知道目標的重要性；定了目標不知道怎樣達成；不知道怎樣訂目標。其實目標有著很大的威力：給人指引明確的方向；目標使人感受到生存的意義和價值；目標能使自己更好的把握明天，清楚現(xiàn)在最重要的是什么。有了目標會知道自己該做什么，在做什么。
有時候一天下來，反思自己這一天的生活，如果沒做什么事常會有空虛之感，做了有意義的事就會很高興，覺得生活挺有意義的。有一名女子曾說過，出名要趁早。我看，確立目標要趁早。成大事不在于力量的大小，而在于能堅持多久。目標明確，意志堅定的人一定能成就大事。人是不能被打敗的，只要我們心中有目標，有信念。即使過程艱幸，最終也能有所收獲，為自己定一個長遠的人生目標，然后努力去實現(xiàn)它。
目標引擎讀后感篇四
花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標》，此書以小說的形式，說明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決復雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啟示——任何事物的本質都是簡單的。
《目標》中的鐘納教授采用提問的方式，給廠子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來機理，分析問題，解決問題，最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。
《目標》一書中對傳統(tǒng)的制造業(yè)一些概念和一些績效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關。
本書首先給出了公司的最根本的目標：賺錢。這個很好理解，但是在公司運營的時候，卻經常被一些其他的目標所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經常說的提高生產效率，降低成本，這些目標最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實際上卻不賺錢的現(xiàn)象。
有了衡量指標和統(tǒng)一的認識，羅哥團隊開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產出并沒有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的。
由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因為每個工廠都并存兩種現(xiàn)象。一個現(xiàn)象就是“依存關系”，另一個現(xiàn)象就是“統(tǒng)計波動”。
所謂“依存關系”就是產品在制造過程中各個工序之間存在先后次序，一個工序或一串工序完成后，另一個工序才能開始，后面的工序依賴前面的工序。
“統(tǒng)計波動”：某一類信息我們無法精確的預估，只能進行估算，估算方法不同結果也就有出入，也就屬于統(tǒng)計上的波動。在有了這些概念后，羅哥開始將相關理論與工廠的實際相結合，以尋求工廠走出困境的方法。
在陪兒子進行遠足的過程中，羅哥負責帶隊，通過觀察隊伍的行進速度，羅哥有了一個重大的發(fā)現(xiàn)：隊伍的行進速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，并讓其他同學分擔他的負重，最后隊伍順利到達露營地點。
由此，羅哥想到限制工廠有效產出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。
其中一個發(fā)現(xiàn)讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同于工廠停工一個小時。這個道理其實不難理解，可是居然很多人都會忽略。
本書的奇妙之處在于用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業(yè)管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。
首先，世界萬物都有其內在的秩序和機理，而內在的秩序和機理往往很簡單，我們抓住了事物的內在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對未來工作擔心忐忑，不知如何培養(yǎng)自己能力的時候，想到其實他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。
所以，抓住事物的內在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對其內在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡就是這個道理。
其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現(xiàn)，不斷被推倒的，世界上沒有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應你們公司的情況嗎？一切行動的準則都應該從目標出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。
再次，事物是永恒變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時刻審視已有的規(guī)章制度是否適應與企業(yè)的目標和發(fā)展，若不適應要盡快調整。
最后，時時刻刻牢記企業(yè)的目標，目標是一切行動的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業(yè)的目標。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。
目標引擎讀后感篇五
一本小說，一種管理思想——制約因素管理（toc），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。
自己從本書看到的：
書中的執(zhí)行者團隊包括財務，生產，ie，調度等，整個團隊都面臨著失業(yè)的壓力，所以能夠開誠布公的談論所有的問題，并且能對討論的結果及時的執(zhí)行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結果很強的執(zhí)行力。
說說羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業(yè)，產品要經過多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術能力，有市場，但是效率太低。所以問題是如何提高生產效率。教授決問題的過程：
所以制造業(yè)的目標都是賺錢；
在多工序生產中存在“依存關系”和“統(tǒng)計波動”。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個系統(tǒng)的產能。持續(xù)改善不是節(jié)約成本，而是要增加有效的產出。所以增加有效產出的流程：第一，找出系統(tǒng)的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的`制約因素。
在工廠中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統(tǒng)性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應該如何改變。
精益生產力圖對整個流程的所有環(huán)節(jié)進行改善，而toc注重于瓶頸的改善。
把開始進料的速度和瓶頸的生產速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率。
目標引擎讀后感篇六
通過對劉董事長講話的反復學習，愈發(fā)感到董事長的居安思危之情。要做百年企業(yè)，更要居安思危。講話中，董事長語重心長地指出了當前形勢下的，存在的一些問題，這些問題，如不認真面對，而是諱疾忌醫(yī)，勢必影響到興達的健康發(fā)展，影響到董事長率領興達向國際化一流企業(yè)進軍的進程。董事長以他敏銳的眼光，指出了當前存在那些短木板，并諄諄教導我們務必居安思危，反思自省，在發(fā)展的道路上保持清醒的認識。，老老實實去學習，提高自己的素質，提高企業(yè)的組織管理水平。但目標是什么呢？不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。這是多么真切的話語??！
怎樣改變企業(yè)的組織管理水平呢？從質量、產量、創(chuàng)新、服務、思想意識上。
董事長明確指出了四點，但企業(yè)走向規(guī)范化管理的關鍵一步，就是梳理部門職責和崗位說明，建立規(guī)范的崗位管理制度。我作為一生產的班組長要改善企業(yè)的組織結構管理水平要做好以下幾個方面：
2、協(xié)同車間對所在班組進行安全文明生產培訓堅持"安全第一"的原則。保證安全文明生產，監(jiān)督員工按照操作規(guī)程操作，防止工傷和重大事故發(fā)生。
3、協(xié)助車間或品質管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導一線員工的操作，嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴肅工藝紀律，堅持"質量第一"原則。
4、加強與員工溝通，關心員工，了解并及時向車間主任反映員工的心理波動，()解決在實際工作中所遇到的實際困難。
另外董事長指出，建立績效管理機制?？冃Ч芾砀嗟氖窃谕ㄟ^績效規(guī)劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環(huán)節(jié)，給員工一個方向性的指導，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助而且通過溝通和評估幫助大家查找問題，解決問題，最終的目的其實就是幫助企業(yè)實現(xiàn)效益的持續(xù)提升和管理持續(xù)的改善。這一點是我們班組長工作中的.重中之重。
只所以我們要改變戰(zhàn)略構想，并不是企業(yè)的利潤最大化，我們要生存，要提高職工的幸福感。這才是我們努力的目標。董事長說的好，今后的口號也要改，不再提最大利潤，為了企業(yè)生存，為了職工幸福指數(shù)，而不是為了企業(yè)的最大利潤。
興達生存和發(fā)展的第一目標，不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。堅持這一目標，無論有多大困難，只要建立起員工的信心，使員工有歸宿的平臺，就可以釋放全體員工最大的能力，公司就可以擁有持續(xù)的競爭力。我們必須保證職工有歸宿感，讓職工感到興達是他們的歸宿，興達是他們幸福生活的平臺。
目標引擎讀后感篇七
讀《給忍耐一個目標》有感給《給忍耐一個目標》是作家查一路寫的，這篇文章主要描述的是，只要你能給忍耐一個目標，我們的生活將會苦盡甘來。
文章著重介紹了兩件事。一是一小孩和他爸爸去超市購物，因人太多，在出口處稍不留神兩人走散了，父親焦急難耐四處尋找，小孩也到處張望搜尋父親的身影，最后小孩選擇到超市的門口守候他父親的歸來。為了看見四面八方的來人，尋找他的目標，盡管門內涼風習習，門外天氣炎熱，小孩依然站在太陽底下被烈日烤曬了好幾個小時，卻沒有一點恐懼、焦灼和難過，若在平時他的忍耐力最多只能支持幾分鐘，最后，父親終于在超市的.門口驚喜的找到了小孩。讀完后大家都會看出主題——他給了忍耐一個目標，因此，他才會在這么炎熱的時間里耐心地等待。
第二件事也是發(fā)生在一個熾熱的夏天。兩個拳擊手比賽，第二個拳擊手因受到重創(chuàng)而不能攻擊，只能站在那里讓別人攻擊，可他還是堅持到了最后，大家問他為什么他要這樣的忍耐而不認輸，而他卻驚奇的說：“我當時根本就沒有忍耐這個意識閃過?！彼麩o意識地給了忍耐一個目標，所以才會努力的堅持到了現(xiàn)在。
讀完這篇《給忍耐一個目標》后，我才知道只要忍耐有目標，生活將會越來越美好。
目標引擎讀后感篇八
今天，拿起《每天一個成長的故事》，翻到16頁便津津有味地讀了起來。
故事的題目是《分解目標有感》，他講述了山田本一成功的奧秘。山田本一是日本一位著名的運動員，他曾兩次獲得過國際馬拉松邀請賽的冠軍。當記者采訪這位矮個子選手取勝的原因時，他同樣說：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！?BR> 我揣測著繼續(xù)往下看，謎終解開了。每次比賽前，山田本一都要把沿途醒目的標志畫下，一直到達終點。比賽時，他以百米速度奮力沖向第一個目標，又以同樣的速度沖向第二個目標，第三個目標……最終，他快速又輕松地跑到終點。
山田本一無疑是個智者，他不單戰(zhàn)勝了對手，也戰(zhàn)勝了自己。山田本一的智慧在于分解了目標，實現(xiàn)了一個小目標后，就有更多的信心和動力走向第二個目標。山田本一就是在取得成功后走向另一個的成功。
現(xiàn)實生活中，我們做事之所以會半途而廢，往往是因為事情難度較大，覺得離成功較遠，于是被一路的障礙所嚇倒，選擇放棄。在人生的旅途中，我們稍微具有山田本一的'智慧，我們的一生會有更多的滿足和收獲。比如爬山，遙看山頂，頓覺爬山的艱辛，于是放棄了攀登，你便領略不到登臨山頂，鳥瞰大地的豪情。如果我們把爬山的第一個目標定在第一個亭子，第二個目標定在某處。一路上盡賞路途的風光，到達目的地后歇息一下再前進。當你攀上山頂，回頭看看自己所走過的路是多么的漫長，多么曲折！
山田本一取勝的法寶也給我學習上的寶貴的經驗：比如背書，我們可以一句一句地背，也可以一段一段地背；又比如想提高成績，我們可以幾分幾分地小幅度提高，最后，就會發(fā)現(xiàn)自己已經有了長足的長進了。
要想實現(xiàn)更遠更高的理想，分解目標能是制勝的關鍵。
目標引擎讀后感篇九
每當我碌碌無為，心猿意馬時，耳邊總有老師充滿期待的聲音：“人的一生，就是在遼闊的海洋上尋找燈塔的過程，因為它吸引我們的目光，牽引我們的靈魂，這燈塔正是我們的人生目標。因為它的存在，我們的生命才有價值和意義。當時，我只不過是個傻蛋，對這番抽象的話，根本沒有體會其意。
值得慶幸的是，在偶然之際，我從比爾蓋茨的身上找到了盼望已久的答案，陶醉在這番意味深長的忠告里，我漸漸領會到其中的真理。昔日的我總把目標視之為高不可攀。如今，我知道了，我們應該做到“分解目標，循序漸進”。比爾蓋茨16歲要賺到10000美元，結果事實見證了他的計劃，21歲要擁有自己的公司，他夢想成真。也許我們會把脖子拉得長長，滿懷焦急的心緒去眺望遠方的目標，心想一步達成?？墒遣恍校聦嵶C明，在分好人生的`步驟后，我們就要腳踏實地，一步一個臺階地走。因為成功容不得半點粗心。多少人半途而廢，大多是他們忽略了分解目標，看不到點滴成功的積累而導致的。因此，1%目標的實現(xiàn)是成功，2%目標的實現(xiàn)也為成功，3%……日積月累，到達理想的彼岸，則指日可待。
目標引擎讀后感篇十
《目標》是一本關于管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。
其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會離你更接近。
最后，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責?！币粋€真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限于已有的條條框框，是適應于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
目標引擎讀后感篇十一
故事的主人公叫羅哥，他經營著一家效益很差的工廠。他的領導威脅他說，如果他不能在3個月內扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關閉掉。同時，他的家庭也出現(xiàn)了危機，因為他每天忙于工作，基本上沒花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。
羅哥有個咨詢顧問叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的.路程。羅哥在這個過程中發(fā)現(xiàn)，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的進度。于是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個調整后，大家都受不了費蒙的慢。緊接著發(fā)現(xiàn)他慢是因為背包里面背滿了大家的食物，于是大家做了分擔。費蒙的包袱輕了，緊接著整支隊伍按時到達了目的地。
羅哥將在這件事情中想到的，運用于企業(yè)的管理過程中。在生產完產品的整個流程中，只有最后一個流程完成了，才算是有效產出，否則只能算是庫存，屬于營業(yè)費用。而羅哥需要找到在生產過程中，瓶頸的環(huán)節(jié)是什么？因為它決定著整個流程的完成。對于工廠的管理來說，最佳狀態(tài)是有效產出的流量=市場需求。
過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現(xiàn)在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節(jié)，都貼上紅色標簽，優(yōu)先生產，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節(jié)，想辦法如何提高產能，比如說錯峰安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產周期（轉換、處理、排隊、等候等時間）。
經過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。
目標引擎讀后感篇十二
我曾迷戀于16歲的花季，目睹百花爭艷。置身在突如其來的雨季里，我依稀記得：窗外有一只小雞對一只翩翩起舞的彩蝶窮追不舍。是好奇?還是執(zhí)著地追夢。
“天才=百分之一的靈感+百分之九十九的汗水”。我相信，追夢的全過程是源于執(zhí)著與實踐能力的支撐。記憶中，追夢的蓋茨，成績得b卻不在乎，為了一個不能耽擱的.夢想而輟學(離開哈佛)……一個人，認準了一個目標，就毫不猶豫地去付諸行動，果斷和精干，風雨無阻。如此瘋狂地追夢，我不禁肅然起敬。令我驚嘆的是：年僅16歲正就讀美國湖濱中學的蓋茨，在當時就能憑著優(yōu)秀的程序編輯抓住了商機。然而，高中的我們還是父母身上的寄生蟲，社會的實踐能力差，只會紙上談兵，兩耳不聞窗外事。
但愿“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄?！?。我知道，在這充滿荊棘的路上，我應該具有豐富的科學知識，有敏銳的洞察能力，抓住機遇，執(zhí)著追求。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”……愿我們?yōu)橐粋€鎖定的目標去見證追夢的執(zhí)著吧!
目標引擎讀后感篇一
這是本關于管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。
其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會離你更接近。
最后，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責?！币粋€真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限于已有的條條框框，是適應于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
目標引擎讀后感篇二
我第一次讀了《目標》這本書，當時感到很震動。很多情節(jié)似曾相似，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經常面對的難題，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標》，真是收益非淺。震動程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍，種種舊思維中的定式逐漸被打破，很多習以為常的東西其實在深思之后發(fā)現(xiàn)其實并不是以前所想象的那樣。
賺錢是企業(yè)的目標，有效產出、存貨、營運費用是工廠表達目標的三個衡量指標，生產過程的目標又是什么呢？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關鍵是要預知瓶頸或者稱之為預測瓶頸。如何預測瓶頸呢？首先，要建立觀測點。對于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對較低的工程建立觀測點，根據(jù)工程能力負荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預測可能出現(xiàn)瓶頸的工程。其次，注意瓶頸出現(xiàn)周期。客戶需求的產品總有淡季和旺季，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時間和需求產品的種類，預測出哪些工程可能會出現(xiàn)瓶頸。提前預知到瓶頸對于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時間。
如何解決瓶頸問題呢？
1、擴大瓶頸工程的聯(lián)系點。對于瓶頸工程互相聯(lián)系的點認識得越廣泛、越深透，對各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分、越深刻，解決問題的途徑和方法就越多，從而準確、全面地把握確定的方向。
2、根據(jù)工程特點擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度，以往的方法可否重復使用，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補思考的空白點，減少漏洞。
3、解決瓶頸問題后要進行總結。通過對瓶頸的產生和解決過程的總結和思考，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標準的要固化下來。
在實際的工作過程中，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細節(jié)：
正如《目標》一書所言：“瓶頸”上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。一般來說，生產時間包括調整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調整準備時間的意義是不同的。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個小時的調整準備時間，則將能增加一個小時的加工時間，相應地，整個系統(tǒng)增加了一個小時的產出，在瓶頸資源上中斷一個小時，是沒有附加的生產能力補充的。所以，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產出。為此，對瓶頸資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。
對于數(shù)量較大的特注品訂單，批量大小是可變的，而不是固定的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。
根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產相結合的原則，對于瓶頸工程的在產和待產品進行合理而有序的排產。瓶頸工程必須按照排產表安排和組織生產，對于待產品要及時拉動。
涉及瓶頸工程的作業(yè)計劃應采用有限能力計劃法，根據(jù)瓶頸工程的負荷和排產狀況，先安排瓶頸工程的生產進度計劃，以瓶頸工程為基準，把瓶頸工程之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化，接下來再編制非關鍵件的作業(yè)計劃。
目標引擎讀后感篇三
人們常聽說，“有志者事竟成”“偉大的目標形成偉大的人物?！苯裉煳铱戳艘黄恼隆赌繕说耐Α肥顷P于哈佛大學的一個非常著名的關于目標對人生影響的跟蹤調查，它證實了這個道理。目標對人生有巨大的導向性作用，你選擇什么樣的目標就會有什么樣的成就，有什么樣的人生。
這篇文章主要講：哈佛大學驚醒一項調查發(fā)現(xiàn)只有3%的人有著清晰且長期的目標，25年來，這些人生活充實，成為社會頂尖人士，并且一直不曾改變自己的目標。還有10%的人有著一些短期的目標，隨著自己的努力和時間，他們的目標被逐一達成，生活條件也漸漸改善，他們成為社會的專業(yè)人士。剩下的87%有的生活很平穩(wěn)，但是沒有什么大的成績。還有一些，生活在社會的`最低層不但不能為國家效力，還常常等待別人的救濟，不停的埋怨社會，抱怨社會。我們是人，我們可以為自己確立一個目標，這是做人的本分之一。沒有目標，我們就不會努力，因為我們不知道為什么要努力。有些人不去設定目標的原因是因為：不知道目標的重要性；定了目標不知道怎樣達成；不知道怎樣訂目標。其實目標有著很大的威力：給人指引明確的方向；目標使人感受到生存的意義和價值；目標能使自己更好的把握明天，清楚現(xiàn)在最重要的是什么。有了目標會知道自己該做什么，在做什么。
有時候一天下來，反思自己這一天的生活，如果沒做什么事常會有空虛之感，做了有意義的事就會很高興，覺得生活挺有意義的。有一名女子曾說過，出名要趁早。我看，確立目標要趁早。成大事不在于力量的大小，而在于能堅持多久。目標明確，意志堅定的人一定能成就大事。人是不能被打敗的，只要我們心中有目標，有信念。即使過程艱幸，最終也能有所收獲，為自己定一個長遠的人生目標，然后努力去實現(xiàn)它。
目標引擎讀后感篇四
花了三天時間，饒有趣味的讀完了高德拉特博士的著作《目標》，此書以小說的形式，說明如何運用近乎常識的邏輯推理，解決復雜的管理問題。整部著作通俗易懂又意味深遠，給人以深刻的啟示——任何事物的本質都是簡單的。
《目標》中的鐘納教授采用提問的方式，給廠子羅哥啟示，讓他自己尋找事物的本來機理，分析問題，解決問題，最后力挽狂瀾、工廠扭虧為盈，羅哥及同事不但找到了一個解決問題的思路和方法，而且他們的努力也得到了回報，職位上有了晉升。
《目標》一書中對傳統(tǒng)的制造業(yè)一些概念和一些績效的衡量標準有了顛覆性的定義。這些定義緊緊與公司的目標相關。
本書首先給出了公司的最根本的目標：賺錢。這個很好理解，但是在公司運營的時候，卻經常被一些其他的目標所干擾，以至于人們常常忘記成立公司的初衷。比如，制造業(yè)最經常說的提高生產效率，降低成本，這些目標最公司來說，重要，但卻不是最重要的。若以此來作為衡量公司的標準，則往往造成公司報表很好看，但公司實際上卻不賺錢的現(xiàn)象。
有了衡量指標和統(tǒng)一的認識，羅哥團隊開始反思工廠的管理，找出了一些錯誤的觀念。比如：工廠一直注重效率，而局部的效率提高，對工廠的有效產出并沒有貢獻，比如機器人的使用，使局部工作效率提高，零件單位成本降低，但公司業(yè)績不升反降；再比如：每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的。
由此我們可以看出，這些制造業(yè)的“金科玉律”，并不是恒定不變的真理。鐘納博士給出了其中的原因，因為每個工廠都并存兩種現(xiàn)象。一個現(xiàn)象就是“依存關系”，另一個現(xiàn)象就是“統(tǒng)計波動”。
所謂“依存關系”就是產品在制造過程中各個工序之間存在先后次序，一個工序或一串工序完成后，另一個工序才能開始，后面的工序依賴前面的工序。
“統(tǒng)計波動”：某一類信息我們無法精確的預估，只能進行估算，估算方法不同結果也就有出入，也就屬于統(tǒng)計上的波動。在有了這些概念后，羅哥開始將相關理論與工廠的實際相結合，以尋求工廠走出困境的方法。
在陪兒子進行遠足的過程中，羅哥負責帶隊，通過觀察隊伍的行進速度，羅哥有了一個重大的發(fā)現(xiàn)：隊伍的行進速度，取決與隊伍中速度最慢的人。若此人在隊伍中間，則隊伍的長度會被無限拉長。因此，羅哥想出一個好的主意，把行動最慢的孩子賀比放到了隊伍最前端，并讓其他同學分擔他的負重，最后隊伍順利到達露營地點。
由此，羅哥想到限制工廠有效產出的是工廠里的瓶頸工序。于是問題就變成：如何尋找工廠的瓶頸。經過一番討論和嘗試，最終工廠確定了兩個主要的瓶頸工序。
其中一個發(fā)現(xiàn)讓人深思：如果瓶頸工序，停工一個小時，其影響效果等同于工廠停工一個小時。這個道理其實不難理解，可是居然很多人都會忽略。
本書的奇妙之處在于用一個淺顯易懂的方式，來說明了一個沒有深奧原理的常識。此書不但讓人對企業(yè)管理有了更深刻的認識，而且還讓人對任何人、任何事都有了新的認識和理解。
首先，世界萬物都有其內在的秩序和機理，而內在的秩序和機理往往很簡單，我們抓住了事物的內在，也就找到了解決問題的思路和方法。正如在文章的最后，升為事業(yè)部主管的羅哥對未來工作擔心忐忑，不知如何培養(yǎng)自己能力的時候，想到其實他所要具備的能力就是能回答以下用那個該三個問題——“應該改變哪些事情”、“要朝什么方向改變”、“要如何改變”。
所以，抓住事物的內在秩序和機理是非常重要的。而且事物的很多本質是想通的，正如鐘納教授雖然是物理專家，雖然沒有在工廠呆過，可是通過對其內在的了解，對工作的情況可謂是了如指掌。大道至簡就是這個道理。
其次，不要迷信所謂的“真理”。真理總是被不斷發(fā)現(xiàn)，不斷被推倒的，世界上沒有永恒的真理。企業(yè)管理有不少“金科玉律”，可是這些金科玉律真的都是合理的嗎？真的都適應你們公司的情況嗎？一切行動的準則都應該從目標出發(fā)，而不是死守所謂的“真理”。
再次，事物是永恒變化的，沒有一勞永逸的辦法，因此，在企業(yè)管理中要時刻審視已有的規(guī)章制度是否適應與企業(yè)的目標和發(fā)展，若不適應要盡快調整。
最后，時時刻刻牢記企業(yè)的目標，目標是一切行動的準則，不要在激烈的競爭或紛亂的市場中，背離企業(yè)的目標。人生也是如此，要時刻記得自己的初衷，不要在浮躁的環(huán)境中，迷失了自己。
目標引擎讀后感篇五
一本小說，一種管理思想——制約因素管理（toc），一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題，不給答案，讓受教者自己去思考，最終得到正確的答案）。
自己從本書看到的：
書中的執(zhí)行者團隊包括財務，生產，ie，調度等，整個團隊都面臨著失業(yè)的壓力，所以能夠開誠布公的談論所有的問題，并且能對討論的結果及時的執(zhí)行。所以對團隊的要求是要有剛性溝通的氛圍，和對討論結果很強的執(zhí)行力。
說說羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業(yè)，產品要經過多道工序。訂單很多，但是大多都要延期交貨，也就是有技術能力，有市場，但是效率太低。所以問題是如何提高生產效率。教授決問題的過程：
所以制造業(yè)的目標都是賺錢；
在多工序生產中存在“依存關系”和“統(tǒng)計波動”。所以在這種時候不能去局部的提高某一工序的效率，而是應該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個系統(tǒng)的產能。持續(xù)改善不是節(jié)約成本，而是要增加有效的產出。所以增加有效產出的流程：第一，找出系統(tǒng)的制約因素；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能；第三，其他的一切都遷就于上述決定；第四，給制約因素松綁；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的`制約因素。
在工廠中的制約因素一般不是機器，而是制度。制度的制定需要系統(tǒng)性的思考。要思考的東西：第一，應該改變哪些事情；第二是要超什么方向改變；第三，應該如何改變。
精益生產力圖對整個流程的所有環(huán)節(jié)進行改善，而toc注重于瓶頸的改善。
把開始進料的速度和瓶頸的生產速度保持一致，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率。
目標引擎讀后感篇六
通過對劉董事長講話的反復學習，愈發(fā)感到董事長的居安思危之情。要做百年企業(yè)，更要居安思危。講話中，董事長語重心長地指出了當前形勢下的，存在的一些問題，這些問題，如不認真面對，而是諱疾忌醫(yī)，勢必影響到興達的健康發(fā)展，影響到董事長率領興達向國際化一流企業(yè)進軍的進程。董事長以他敏銳的眼光，指出了當前存在那些短木板，并諄諄教導我們務必居安思危，反思自省，在發(fā)展的道路上保持清醒的認識。，老老實實去學習，提高自己的素質，提高企業(yè)的組織管理水平。但目標是什么呢？不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。這是多么真切的話語??！
怎樣改變企業(yè)的組織管理水平呢？從質量、產量、創(chuàng)新、服務、思想意識上。
董事長明確指出了四點，但企業(yè)走向規(guī)范化管理的關鍵一步，就是梳理部門職責和崗位說明，建立規(guī)范的崗位管理制度。我作為一生產的班組長要改善企業(yè)的組織結構管理水平要做好以下幾個方面：
2、協(xié)同車間對所在班組進行安全文明生產培訓堅持"安全第一"的原則。保證安全文明生產，監(jiān)督員工按照操作規(guī)程操作，防止工傷和重大事故發(fā)生。
3、協(xié)助車間或品質管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導一線員工的操作，嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴肅工藝紀律，堅持"質量第一"原則。
4、加強與員工溝通，關心員工，了解并及時向車間主任反映員工的心理波動，()解決在實際工作中所遇到的實際困難。
另外董事長指出，建立績效管理機制?？冃Ч芾砀嗟氖窃谕ㄟ^績效規(guī)劃、績效實施、績效溝通、績效評估等幾個環(huán)節(jié)，給員工一個方向性的指導，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助而且通過溝通和評估幫助大家查找問題，解決問題，最終的目的其實就是幫助企業(yè)實現(xiàn)效益的持續(xù)提升和管理持續(xù)的改善。這一點是我們班組長工作中的.重中之重。
只所以我們要改變戰(zhàn)略構想，并不是企業(yè)的利潤最大化，我們要生存，要提高職工的幸福感。這才是我們努力的目標。董事長說的好，今后的口號也要改，不再提最大利潤，為了企業(yè)生存，為了職工幸福指數(shù)，而不是為了企業(yè)的最大利潤。
興達生存和發(fā)展的第一目標，不是為了股東的利益，也不是為了客戶的利益，而是為了員工及其家庭的幸福。堅持這一目標，無論有多大困難，只要建立起員工的信心，使員工有歸宿的平臺，就可以釋放全體員工最大的能力，公司就可以擁有持續(xù)的競爭力。我們必須保證職工有歸宿感，讓職工感到興達是他們的歸宿，興達是他們幸福生活的平臺。
目標引擎讀后感篇七
讀《給忍耐一個目標》有感給《給忍耐一個目標》是作家查一路寫的，這篇文章主要描述的是，只要你能給忍耐一個目標，我們的生活將會苦盡甘來。
文章著重介紹了兩件事。一是一小孩和他爸爸去超市購物，因人太多，在出口處稍不留神兩人走散了，父親焦急難耐四處尋找，小孩也到處張望搜尋父親的身影，最后小孩選擇到超市的門口守候他父親的歸來。為了看見四面八方的來人，尋找他的目標，盡管門內涼風習習，門外天氣炎熱，小孩依然站在太陽底下被烈日烤曬了好幾個小時，卻沒有一點恐懼、焦灼和難過，若在平時他的忍耐力最多只能支持幾分鐘，最后，父親終于在超市的.門口驚喜的找到了小孩。讀完后大家都會看出主題——他給了忍耐一個目標，因此，他才會在這么炎熱的時間里耐心地等待。
第二件事也是發(fā)生在一個熾熱的夏天。兩個拳擊手比賽，第二個拳擊手因受到重創(chuàng)而不能攻擊，只能站在那里讓別人攻擊，可他還是堅持到了最后，大家問他為什么他要這樣的忍耐而不認輸，而他卻驚奇的說：“我當時根本就沒有忍耐這個意識閃過?！彼麩o意識地給了忍耐一個目標，所以才會努力的堅持到了現(xiàn)在。
讀完這篇《給忍耐一個目標》后，我才知道只要忍耐有目標，生活將會越來越美好。
目標引擎讀后感篇八
今天，拿起《每天一個成長的故事》，翻到16頁便津津有味地讀了起來。
故事的題目是《分解目標有感》，他講述了山田本一成功的奧秘。山田本一是日本一位著名的運動員，他曾兩次獲得過國際馬拉松邀請賽的冠軍。當記者采訪這位矮個子選手取勝的原因時，他同樣說：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！?BR> 我揣測著繼續(xù)往下看，謎終解開了。每次比賽前，山田本一都要把沿途醒目的標志畫下，一直到達終點。比賽時，他以百米速度奮力沖向第一個目標，又以同樣的速度沖向第二個目標，第三個目標……最終，他快速又輕松地跑到終點。
山田本一無疑是個智者，他不單戰(zhàn)勝了對手，也戰(zhàn)勝了自己。山田本一的智慧在于分解了目標，實現(xiàn)了一個小目標后，就有更多的信心和動力走向第二個目標。山田本一就是在取得成功后走向另一個的成功。
現(xiàn)實生活中，我們做事之所以會半途而廢，往往是因為事情難度較大，覺得離成功較遠，于是被一路的障礙所嚇倒，選擇放棄。在人生的旅途中，我們稍微具有山田本一的'智慧，我們的一生會有更多的滿足和收獲。比如爬山，遙看山頂，頓覺爬山的艱辛，于是放棄了攀登，你便領略不到登臨山頂，鳥瞰大地的豪情。如果我們把爬山的第一個目標定在第一個亭子，第二個目標定在某處。一路上盡賞路途的風光，到達目的地后歇息一下再前進。當你攀上山頂，回頭看看自己所走過的路是多么的漫長，多么曲折！
山田本一取勝的法寶也給我學習上的寶貴的經驗：比如背書，我們可以一句一句地背，也可以一段一段地背；又比如想提高成績，我們可以幾分幾分地小幅度提高，最后，就會發(fā)現(xiàn)自己已經有了長足的長進了。
要想實現(xiàn)更遠更高的理想，分解目標能是制勝的關鍵。
目標引擎讀后感篇九
每當我碌碌無為，心猿意馬時，耳邊總有老師充滿期待的聲音：“人的一生，就是在遼闊的海洋上尋找燈塔的過程，因為它吸引我們的目光，牽引我們的靈魂，這燈塔正是我們的人生目標。因為它的存在，我們的生命才有價值和意義。當時，我只不過是個傻蛋，對這番抽象的話，根本沒有體會其意。
值得慶幸的是，在偶然之際，我從比爾蓋茨的身上找到了盼望已久的答案，陶醉在這番意味深長的忠告里，我漸漸領會到其中的真理。昔日的我總把目標視之為高不可攀。如今，我知道了，我們應該做到“分解目標，循序漸進”。比爾蓋茨16歲要賺到10000美元，結果事實見證了他的計劃，21歲要擁有自己的公司，他夢想成真。也許我們會把脖子拉得長長，滿懷焦急的心緒去眺望遠方的目標，心想一步達成?？墒遣恍校聦嵶C明，在分好人生的`步驟后，我們就要腳踏實地，一步一個臺階地走。因為成功容不得半點粗心。多少人半途而廢，大多是他們忽略了分解目標，看不到點滴成功的積累而導致的。因此，1%目標的實現(xiàn)是成功，2%目標的實現(xiàn)也為成功，3%……日積月累，到達理想的彼岸，則指日可待。
目標引擎讀后感篇十
《目標》是一本關于管理學的書，作者通過主人公羅哥先生成功挽救工廠的經歷，給我們很好的詮釋了管理這門學科。管理學是系統(tǒng)研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。管理學是適應現(xiàn)代社會化大生產的需要產生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財、物等因素，提高生產力的水平。
首先，無論做一件什么事情，我們都要明確一個方向性指標，目標。這樣你才能確保你所做的，所付出的是有價值的、有意義的，而相反沒有目標的一味蠻干只能使你的效率降低。起先，羅哥先生擁有一間很大很完整的工廠，機器是最先進的，原料充足，人員配備也很齊全。但為什么在他不斷的壓低成本，不斷的讓員工加班之后，工廠還是在虧損呢？往后看我們就會發(fā)現(xiàn)原因在于他一開始就沒有明確他的目標，他根本不知道他應該朝那個方向去努力。事實是在他后期明確了他的目標后，發(fā)現(xiàn)他不斷讓員工加班，不斷的增加非瓶頸產值，完全是在浪費時間和金錢，反而使期望值離得更遠了。
其次，當我們明確了我們將要做什么，那么離到達我們的目標之間剩下的就是過程了。法約爾所過：管理是由計劃、組織、指揮協(xié)調及控制等職能為要素組成的活動過程。書中提到了主人工廠的三個衡量指標，有效產出，存貨和運營費用；以及一個制約因素，瓶頸。三個衡量指標是互相依賴的，它們不斷的變化決定了工廠最終的支出與收益。要如何去計劃、調控這三個指標才能使最終達到理想效果？同樣，瓶頸是不可丟棄的，瓶頸也是在不斷變化的，但瓶頸又最終決定著產值的重要因素，那么我們所要做只能是去改善瓶頸，或通過其他非瓶頸因素去緩解瓶頸。這又要怎么去實現(xiàn)呢？這些都是一個管理者需要去思考的。只有成功的計劃、組織、指揮協(xié)調及控制了這些要素，目標才會離你更接近。
最后，有一千個讀《哈姆雷特》的人，就會有一千個哈姆雷特。人與動物的區(qū)別就在于，人具有很強的思考能力和學習能力。當我們有了明確的目標，知道了通往目標的過程中有幾個重要的指標和制約因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒說：管理就是確切地知道要別人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人羅哥先生不斷的遇到一系列的問題。原因來源于不斷變化著的三個指標和制約因素。雖然最終他通過思考和反思解決了眼前的一個個問題，但未來更多的問題呢？也許答案就是書中的羅哥先生所說的：“我必須學會這些思考過程，只有到了那時候，我才真正盡到了我的職責?！币粋€真正的成功的管理者絕對是一個思想上獨立，具有嚴謹思考能力的決策者。他的思想不會局限于已有的條條框框，是適應于整個社會變化的，是一種不斷變化著的理念。
目標引擎讀后感篇十一
故事的主人公叫羅哥，他經營著一家效益很差的工廠。他的領導威脅他說，如果他不能在3個月內扭虧為盈的話，他就要把這家工廠關閉掉。同時，他的家庭也出現(xiàn)了危機，因為他每天忙于工作，基本上沒花心思在家庭里，他的妻子很不高興，威脅著要和他離婚。事業(yè)和家庭都很困頓。
羅哥有個咨詢顧問叫鐘納，他向鐘納請教怎么辦？鐘納建議他陪他兒子去遠足換個思路。在這次遠足的過程中，幾十個小朋友排成了長隊，設定1天的時間要到達目的地。但實際上，走了一個上午，他們只走完了1/4的.路程。羅哥在這個過程中發(fā)現(xiàn)，隊伍中走得最慢的人，決定了整個隊伍的進度。于是他建議把走得最慢的費蒙放在最前面走，做完這個調整后，大家都受不了費蒙的慢。緊接著發(fā)現(xiàn)他慢是因為背包里面背滿了大家的食物，于是大家做了分擔。費蒙的包袱輕了，緊接著整支隊伍按時到達了目的地。
羅哥將在這件事情中想到的，運用于企業(yè)的管理過程中。在生產完產品的整個流程中，只有最后一個流程完成了，才算是有效產出，否則只能算是庫存，屬于營業(yè)費用。而羅哥需要找到在生產過程中，瓶頸的環(huán)節(jié)是什么？因為它決定著整個流程的完成。對于工廠的管理來說，最佳狀態(tài)是有效產出的流量=市場需求。
過去，往往是誰叫的聲音最大，就先做誰的訂單；而現(xiàn)在羅哥將逾期很久的訂單的瓶頸環(huán)節(jié)，都貼上紅色標簽，優(yōu)先生產，提高了訂單的出貨量。其次針對瓶頸環(huán)節(jié)，想辦法如何提高產能，比如說錯峰安排工人的休息時間，買二手便宜的機器提高產能等等。再次，將非瓶頸處理的批量縮小一半，縮短生產周期（轉換、處理、排隊、等候等時間）。
經過這一系列的管理舉措，整個工廠扭虧為盈，羅哥也獲得了晉升。他還主動提出降低訂單的單價，以獲得市場上更多的訂單。
目標引擎讀后感篇十二
我曾迷戀于16歲的花季，目睹百花爭艷。置身在突如其來的雨季里，我依稀記得：窗外有一只小雞對一只翩翩起舞的彩蝶窮追不舍。是好奇?還是執(zhí)著地追夢。
“天才=百分之一的靈感+百分之九十九的汗水”。我相信，追夢的全過程是源于執(zhí)著與實踐能力的支撐。記憶中，追夢的蓋茨，成績得b卻不在乎，為了一個不能耽擱的.夢想而輟學(離開哈佛)……一個人，認準了一個目標，就毫不猶豫地去付諸行動，果斷和精干，風雨無阻。如此瘋狂地追夢，我不禁肅然起敬。令我驚嘆的是：年僅16歲正就讀美國湖濱中學的蓋茨，在當時就能憑著優(yōu)秀的程序編輯抓住了商機。然而，高中的我們還是父母身上的寄生蟲，社會的實踐能力差，只會紙上談兵，兩耳不聞窗外事。
但愿“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄?！?。我知道，在這充滿荊棘的路上，我應該具有豐富的科學知識，有敏銳的洞察能力，抓住機遇，執(zhí)著追求。
路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”……愿我們?yōu)橐粋€鎖定的目標去見證追夢的執(zhí)著吧!