最新價(jià)值鏈管理論文（熱門12篇）

    在工作中，總結(jié)是提高工作效率和質(zhì)量的重要手段。寫(xiě)一篇完美的總結(jié)，我們也可以借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)和方法，融入自己的思考和理解。總結(jié)范文中的具體案例和經(jīng)驗(yàn)，也可以幫助我們更好地理解總結(jié)的核心要點(diǎn)。
    價(jià)值鏈管理論文篇一
    近年來(lái)，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于我國(guó)研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價(jià)值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈。
    一、引言。
    世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)想要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。也正是由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化,推動(dòng)了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對(duì)傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識(shí)技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中。它要求企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤(rùn)為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
    與傳統(tǒng)成本管理相比，把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對(duì)手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時(shí)更需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時(shí)，戰(zhàn)略管理要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來(lái)，并通過(guò)對(duì)關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過(guò)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來(lái)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出企業(yè)長(zhǎng)期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    二、價(jià)值鏈的含義與種類。
    價(jià)值鏈概念是美國(guó)的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識(shí)價(jià)值活動(dòng)并理解在既定的價(jià)值活動(dòng)中各種活動(dòng)之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這項(xiàng)動(dòng)態(tài)過(guò)程稱為價(jià)值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價(jià)值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈包括價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程，而企業(yè)則是價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程的整個(gè)系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價(jià)值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈,還包括企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。公司經(jīng)營(yíng)管理所要應(yīng)用的價(jià)值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)，還包括各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過(guò)了的研究和探討,價(jià)值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
    若我們將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)單位看成全部?jī)r(jià)值活動(dòng)中的一個(gè)鏈結(jié)，并以一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈兩類。
    企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)支持活動(dòng)。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、投人物采購(gòu)、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)是相互依存的，共同為創(chuàng)造價(jià)值而發(fā)揮作用。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈還可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)整體的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。
    (二）企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈。
    企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)。它包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等。一般的價(jià)值鏈概念僅將行業(yè)價(jià)值鏈和部分對(duì)手價(jià)值鏈歸為企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈,在進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)才將外部?jī)r(jià)值鏈分為行業(yè)價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）。
    因此,總的看來(lái)，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值；其三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購(gòu)買商、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)系。
    我們從以下兩方面加以說(shuō)明價(jià)值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析、企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析。
    進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值分析的前提就是識(shí)別企業(yè)的若干價(jià)值活動(dòng),將企業(yè)分解成獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)，每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的“基本單位”，同時(shí)也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間都是相互影響的,某一價(jià)值活動(dòng)的成本將影響另一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析，就是要通過(guò)運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。企業(yè)通過(guò)這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈中有哪些價(jià)值活動(dòng)不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。
    內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的具體方法有:價(jià)值工程和作業(yè)成本管理。
    1、價(jià)值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動(dòng)。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是根據(jù)消費(fèi)者評(píng)價(jià)所確定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的,企業(yè)在運(yùn)用價(jià)值工程分析時(shí)要結(jié)合用戶評(píng)價(jià)反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價(jià)值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，但本文認(rèn)為價(jià)值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)中,把每個(gè)價(jià)值活動(dòng)為產(chǎn)品價(jià)值所作的貢獻(xiàn)與該價(jià)值活動(dòng)所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價(jià)值活動(dòng)的效率和改善其活動(dòng)效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
    2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過(guò)考察作業(yè)變動(dòng)與顧客價(jià)值變動(dòng)的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
    企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部?jī)r(jià)值分析的具體方法主要有以下四種：
    1、行業(yè)價(jià)值鏈分析。任何一個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個(gè)行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價(jià)值活動(dòng)，或者同一部分價(jià)值活動(dòng)由眾多的企業(yè)來(lái)組織，每個(gè)企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析時(shí)要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過(guò)比較從事相同價(jià)值活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挖掘自身的成本優(yōu)勢(shì)。
    2、客戶價(jià)值鏈分析。客戶屬于企業(yè)的下游企業(yè)，是購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對(duì)于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過(guò)了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來(lái)降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對(duì)于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開(kāi)展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對(duì)于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過(guò)合理安排交貨時(shí)間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫(kù)存積壓成本;另一方面，可以通過(guò)與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過(guò)整合的方式來(lái)避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。
    3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。企業(yè)通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來(lái)建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動(dòng)。但是，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析存在著無(wú)法全面了解其價(jià)值鏈的障礙，對(duì)此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^(guò)多渠道的調(diào)查來(lái)掌握對(duì)本企業(yè)有價(jià)值的信息，比如可以通過(guò)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動(dòng),也可以通過(guò)對(duì)其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)狀況等。
    4、供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。對(duì)供應(yīng)商即上游企業(yè)的價(jià)值鏈分析對(duì)于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過(guò)了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變?cè)显O(shè)計(jì)以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對(duì)原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時(shí)間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來(lái)的額外時(shí)間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來(lái)節(jié)約采購(gòu)成本和降低原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。
    傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購(gòu)，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過(guò)了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來(lái)改善企業(yè)自身成本的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)有非常重要的作用。
    1、通過(guò)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價(jià)值活動(dòng)，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個(gè)價(jià)值活動(dòng)所耗費(fèi)的成本與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
    2、通過(guò)對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來(lái)決定相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時(shí)，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
    3、通過(guò)對(duì)客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈分析，可以利用上下游價(jià)值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價(jià)值鏈。通過(guò)該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過(guò)整合方式降低成本的可行性。
    4、通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，可以客觀評(píng)價(jià)企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，借以確定能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
    價(jià)值鏈管理論文篇二
    前言：
    所謂商業(yè)模式，是指利益協(xié)同各方發(fā)現(xiàn)用戶新需求、創(chuàng)造高價(jià)值，并對(duì)剩余價(jià)值進(jìn)行分配的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制，簡(jiǎn)單地講，即是發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造價(jià)值并分配剩余價(jià)值的商業(yè)結(jié)構(gòu)和機(jī)制。很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者都在思考：如何通過(guò)學(xué)習(xí)或模仿外國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式來(lái)找到自己的商業(yè)模式?要想回答這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)首先要了解外國(guó)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)思想，并且充分掌握學(xué)習(xí)或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。
    以華爾街和納斯達(dá)克為代表的互聯(lián)網(wǎng)造富神話令多少人為之癡狂，而這些造富神話的背后均有一個(gè)神秘的名詞--商業(yè)模式。近年來(lái)，通過(guò)風(fēng)投的傳播和資本市場(chǎng)的推動(dòng)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始高度關(guān)注商業(yè)模式，很多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們都在思考如何學(xué)習(xí)或模仿國(guó)外企業(yè)的商業(yè)模式，期望能夠幫助中國(guó)企業(yè)盡快找到新的商業(yè)模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持先發(fā)優(yōu)勢(shì)或構(gòu)筑結(jié)構(gòu)性壁壘。
    如果能有革命性的、原創(chuàng)性的商業(yè)模式創(chuàng)新，那是我們所要積極鼓勵(lì)的。據(jù)著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳師了解，如果沒(méi)有原始意義上的創(chuàng)新，通過(guò)商業(yè)元素的重新組合、嫁接和重新定位，那也是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也是我們所應(yīng)該提倡和鼓勵(lì)的。而這種意義上的微創(chuàng)新，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，才更具有現(xiàn)實(shí)意義。因?yàn)榕c國(guó)際上先進(jìn)的企業(yè)相比，我們中國(guó)企業(yè)畢竟才剛剛站起來(lái)，在很多方面還不成熟，面對(duì)歷史更悠久、思維更先進(jìn)、技術(shù)更超前的國(guó)外對(duì)手，我們最大的優(yōu)勢(shì)也許就是后發(fā)優(yōu)勢(shì)。后發(fā)優(yōu)勢(shì)就是在對(duì)手已經(jīng)走過(guò)的路上，我們具有了廣收并蓄、去蕪取精、彎道超車的機(jī)會(huì)。所以，如果不能夠產(chǎn)生原創(chuàng)意義的商業(yè)模式創(chuàng)新，不要?dú)怵H，我們還有重新組合與重新嫁接的機(jī)會(huì)，因?yàn)闊o(wú)數(shù)先行者已經(jīng)為我們的組合、嫁接提供了源源不斷的素材和內(nèi)容。
    我們所要做的，僅僅是在需求層面、客戶層面、市場(chǎng)層面、產(chǎn)業(yè)層面、產(chǎn)業(yè)鏈地位層面和營(yíng)銷組合層面，進(jìn)行創(chuàng)新組合、創(chuàng)新嫁接和創(chuàng)新定位，打破原有組合、打破原有客戶定位、打破原有市場(chǎng)定位、打破原有提供價(jià)值的方式，打破舊的一切壇壇罐罐和思維模式，于是，就有了商業(yè)模式創(chuàng)新的可能。
    著名商業(yè)模式培訓(xùn)專家譚小芳為商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，找到新的盈利點(diǎn)，尋找到新的市場(chǎng)空間。管理創(chuàng)新的核心是速度與效益，最為關(guān)鍵的是整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程能不能面對(duì)市場(chǎng)提高效率。從人力資源管理的角度講，我認(rèn)為任何一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的最大障礙還是來(lái)自于人的思維方式和行為方式。
    因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新背后所要改變的是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業(yè)模式創(chuàng)新，首先是需要企業(yè)家思維要?jiǎng)?chuàng)新，要自我超越。另外是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力必須要提升。我們看到中國(guó)很多企業(yè)也有很好的商業(yè)運(yùn)作模式，但是為什么一種商業(yè)運(yùn)作模式不能持續(xù)?最終原因是企業(yè)家不能自我超越?？鐕?guó)公司的方法是比較簡(jiǎn)單的，就是炒掉原來(lái)的，換一個(gè)新的，這樣的方式是不是更好呢?能換思想和思維最好，如果原來(lái)的團(tuán)隊(duì)換不了思想和思維，就換人。但是目前的問(wèn)題是我們職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上沒(méi)有可換的人。
    現(xiàn)階段，商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該要滿足國(guó)際化的跨地域經(jīng)營(yíng)的需要。中國(guó)很多壟斷性行業(yè)、很多大企業(yè)也在不斷地創(chuàng)新。比如說(shuō)我們的煙草行業(yè)，現(xiàn)在正在進(jìn)行的改革就是劃地區(qū)，不管這個(gè)地區(qū)有多少品牌，以省為單位成立公司。這對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)來(lái)說(shuō)是反其道而行之，這種商業(yè)模式違背了兩個(gè)規(guī)律：第一，現(xiàn)在的趨勢(shì)是跨地域，而不是畫(huà)地為牢。畫(huà)地為牢不適應(yīng)“世界是平的”的未來(lái)趨勢(shì)。
    第二個(gè)不適合的地方是未來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新是逐步的由有形的經(jīng)營(yíng)進(jìn)一步往無(wú)形的經(jīng)營(yíng)過(guò)渡。而煙草行業(yè)的這種做法是在自己消滅品牌，使我們有價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)大大的貶值，仍靠行政手段框定經(jīng)營(yíng)管理體制。未來(lái)的商業(yè)模式創(chuàng)新，一定是有形資產(chǎn)向無(wú)形資產(chǎn)的過(guò)渡，而且是要站在月球上看地球，要充分領(lǐng)會(huì)現(xiàn)在全球化的需要和產(chǎn)業(yè)化的重新布局，達(dá)到商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的目的。
    商業(yè)模式與商業(yè)模式創(chuàng)新是兩個(gè)不同的概念，商業(yè)模式創(chuàng)新意味著對(duì)現(xiàn)有商業(yè)模式的重新思考，它包含兩層基本含義：一是對(duì)現(xiàn)有模式的改造，即現(xiàn)有模式在價(jià)值創(chuàng)造方面有哪些不足，是否通過(guò)對(duì)原有模式創(chuàng)造價(jià)值層面進(jìn)行變革可以改變創(chuàng)造價(jià)值的能力;二是跳出原有模式框架，關(guān)注市場(chǎng)上是否還有未被滿足的需求，重構(gòu)一種全新的商業(yè)模式。
    其次，創(chuàng)新是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要?jiǎng)?chuàng)新管理，它是一個(gè)從靈感、創(chuàng)意、想法到邏輯論證、數(shù)據(jù)論證和實(shí)踐論證的動(dòng)態(tài)過(guò)程。當(dāng)然不是所有的創(chuàng)新都必須經(jīng)過(guò)這些程序的。
    價(jià)值創(chuàng)新意味著一次關(guān)于商業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略思想的改變。從本質(zhì)上來(lái)講，它是將企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略思考的出發(fā)點(diǎn)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造全新的市場(chǎng)或重新詮釋現(xiàn)有市場(chǎng)。中國(guó)科學(xué)院研究生院韓友生教授認(rèn)為：價(jià)值創(chuàng)新是一個(gè)廣泛的概念，大致就是不斷研究消費(fèi)者的思維特點(diǎn)，以消費(fèi)者為核心，以客戶的價(jià)值為核心，研究怎樣給消費(fèi)者提供具有創(chuàng)新性的價(jià)值。如果沒(méi)有價(jià)值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)處于同質(zhì)化，很容易給企業(yè)帶來(lái)價(jià)格戰(zhàn)，但如果企業(yè)研究好了價(jià)值創(chuàng)新，結(jié)果可能就完全不一樣。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，不需要爭(zhēng)第一，但需要做唯一，這就是創(chuàng)新的價(jià)值所在。價(jià)值整合是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心。
    價(jià)值整合是指從開(kāi)放協(xié)同和價(jià)值分享的理念出發(fā)，以超越自身的視野，以產(chǎn)業(yè)效率提升和價(jià)值優(yōu)化的思維，通過(guò)實(shí)現(xiàn)企業(yè)在資源、產(chǎn)業(yè)、價(jià)值鏈以及價(jià)值網(wǎng)等層面的整合進(jìn)行全面的價(jià)值創(chuàng)新，從而發(fā)現(xiàn)和尋找企業(yè)商業(yè)模式的思維路徑。價(jià)值整合使客戶價(jià)值獲取來(lái)源于產(chǎn)品或服務(wù)整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，這使得客戶不僅能從一個(gè)供應(yīng)商處獲得自已所需要的全部產(chǎn)品或服務(wù)，而且企業(yè)基于整合所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)無(wú)疑能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造更好的性價(jià)比。
    商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程，實(shí)際上是企業(yè)尋求一種新的價(jià)值創(chuàng)新和價(jià)值整合的過(guò)程。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新意味著發(fā)掘出新的市場(chǎng)需求、創(chuàng)造出新的消費(fèi)群體、創(chuàng)造出新的贏利模式、開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，或提供新的服務(wù)。商業(yè)模式創(chuàng)新讓我們得出這樣的結(jié)論：做正確的事遠(yuǎn)比把事做正確更重要。
    我們的企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為尋求長(zhǎng)足發(fā)展而不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新，但越是創(chuàng)新疑惑卻越多——為什么我們的客戶越來(lái)越難維持，潛在客戶越來(lái)越難尋找?為什么我們的企業(yè)突破了產(chǎn)品的針對(duì)性，市場(chǎng)細(xì)分卻多如牛毛?這些問(wèn)題是值得我們的企業(yè)家去認(rèn)真思考的，而思考的必然結(jié)果之一是“客戶邊界的突破”!“客戶邊界的突破”要求我們?cè)谒季S上突破傳統(tǒng)的客戶邊界勘定原則，突破現(xiàn)有客戶和非客戶間固有的關(guān)注要素，從而重新審視我們產(chǎn)品和服務(wù)。
    如何突破客戶邊界，我們可以跳出固有的客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)，爭(zhēng)取未被滿足需求的潛在客戶和平時(shí)沒(méi)有在我們視野中的客戶的客戶，在這些客戶中我們分析并找出最小限度購(gòu)買或考慮購(gòu)買的客戶，并在消費(fèi)導(dǎo)向上引導(dǎo)、教育并培養(yǎng)他們。同時(shí)關(guān)注客戶對(duì)需求的不同或變化，擴(kuò)大尋找客戶的范圍。我們還必須降低或放棄與對(duì)手的紅海血腥競(jìng)爭(zhēng)，在傳統(tǒng)非客戶上做文章，延伸或開(kāi)辟新需求、尋找新客戶。只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來(lái)非客戶轉(zhuǎn)為客戶,企業(yè)就會(huì)海闊天空!
    商業(yè)模式創(chuàng)新需要特別關(guān)注客戶未被滿足的需求。誰(shuí)能夠關(guān)注客戶的潛在需求，或者能夠洞悉客戶需求的變化，誰(shuí)就可以在重新定義客戶需求上獲得先機(jī)，打破領(lǐng)先者制勝的格局，成為這個(gè)市場(chǎng)新的領(lǐng)跑者。一般地，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，總有部分客戶需求得不到滿足。但是，現(xiàn)實(shí)中許多未被滿足的需求往往潛藏在客戶的內(nèi)心深處尚未被覺(jué)察。明確這些需求，并從中尋找到能夠提升客戶價(jià)值的東西十分重要。
    當(dāng)然，企業(yè)不可能滿足全部的客戶需求?？蛻舻男枨笫菬o(wú)止境的，全部滿足也不現(xiàn)實(shí)，只能部分地滿足。因此企業(yè)必須首先選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值，進(jìn)行需求上的重構(gòu)。大部分企業(yè)都用普遍接受的戰(zhàn)略類型或業(yè)務(wù)類型進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的分類，并努力在對(duì)應(yīng)的族群里做到最好，但這不代表客戶的意愿。
    通過(guò)選擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值來(lái)重新構(gòu)建需求，可以使企業(yè)避免競(jìng)爭(zhēng)中的利潤(rùn)消耗，開(kāi)辟獨(dú)自藍(lán)海。其次要改變行業(yè)原有訴求點(diǎn)，在功能和情感中轉(zhuǎn)換。謊言重復(fù)一萬(wàn)遍可能變?yōu)椤罢胬怼保髽I(yè)訴求最終無(wú)法代表客戶訴求，誰(shuí)打破舊訴求的競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)就第一個(gè)贏得新客戶，創(chuàng)造新利潤(rùn)。概括講，我們不要只在看得見(jiàn)的冰山一角上重復(fù)過(guò)度地競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該率先深入到看不見(jiàn)的冰山之基做收獲者。只要延伸需求內(nèi)涵，把原來(lái)忽視的最重要的需求挖掘出來(lái)，立刻讓最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也自廢武功。
    總之，在新興商業(yè)模式(戴爾、星巴克、分眾)與網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮(google與百度)占領(lǐng)鰲頭取得成功后，中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不再局限于產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，也能取得商業(yè)的成功，于是，更多眼光超前的企業(yè)將精力轉(zhuǎn)向有哪些新的商業(yè)模式可應(yīng)用，k大談如何創(chuàng)新商業(yè)模式，也就是說(shuō)，依靠產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的時(shí)代已一去不復(fù)返了，只有依靠商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，這才是中國(guó)企業(yè)的唯一合理的道路。
    價(jià)值鏈管理論文篇三
    珀特在其《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)論》中提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為任何企業(yè)的價(jià)值鏈都是由一系列相互聯(lián)系的創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)構(gòu)成的。這些作業(yè)分布在從供應(yīng)商最初的原材料來(lái)源到最終的產(chǎn)品的最后消費(fèi)之間的每一個(gè)環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈分析將價(jià)值形成過(guò)程分解成戰(zhàn)略性相關(guān)的作業(yè)，便于更好地理解成本性態(tài)和產(chǎn)品憂勢(shì)產(chǎn)生的源泉。它從外部環(huán)境的角度分析問(wèn)題，把每個(gè)作業(yè)都當(dāng)成整個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)鏈中的一環(huán)，從最基本原材料的取得到最終產(chǎn)品使用后廢棄的整個(gè)價(jià)值鏈層次上，分析產(chǎn)品的成本和收益，從合理分享利益；求得與供應(yīng)商和顧客的合作和協(xié)調(diào)的角度，科學(xué)地設(shè)置整個(gè)價(jià)值鏈。這是基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)價(jià)值鏈的理解，也就是社會(huì)價(jià)值鏈的內(nèi)涵。
    與此相反，傳統(tǒng)管理倒重于企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)，采用的是價(jià)值增值的觀點(diǎn)，分析的范圍從支付供應(yīng)商貨款（采購(gòu)）開(kāi)始到收取顧客貨款（銷售）截止。其基本原則是謀求兩者之間的差額（價(jià)值增值）最大化。這是基于銷售觀念對(duì)價(jià)值鏈的理解，也是傳統(tǒng)價(jià)值鏈的概念。從戰(zhàn)略的角度看，傳統(tǒng)的價(jià)值鍵在分析范圍上存在兩個(gè)問(wèn)題一是開(kāi)始的太晚。因?yàn)槠髽I(yè)和供應(yīng)商之間的聯(lián)系有很大的利用價(jià)值，僅僅從采購(gòu)開(kāi)始分析，就會(huì)放棄許多企業(yè)和供應(yīng)商合作和協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。比如，企業(yè)的生產(chǎn)地點(diǎn)、工藝和組織形式的變化，對(duì)原材料規(guī)格、供應(yīng)時(shí)間和生產(chǎn)批量會(huì)產(chǎn)生不同的要求，引起供應(yīng)商成本和收益的變化。忽視7原材料采購(gòu)之前的價(jià)值鏈就無(wú)法從全局把握價(jià)值增值活動(dòng)；形成正確的戰(zhàn)略決策和供應(yīng)商的配合。二是結(jié)束的太早。因?yàn)槠髽I(yè)和最終消費(fèi)者之間的聯(lián)系也有很大的利用價(jià)值，僅僅分析到銷售就終止，同樣會(huì)放棄許多企業(yè)和消費(fèi)者合作和協(xié)調(diào)的機(jī)會(huì)。消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的使用、保養(yǎng)、維修、處置都是產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈的組成部分。忽視它就難以把握顧客對(duì)于降低成本和滿足使用的需要，不易形成企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    社會(huì)價(jià)值鏈分析是取得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，企業(yè)贏得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本出路有兩條保持成本優(yōu)勢(shì)、保持產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。企業(yè)一般是利用生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)曲線效果、嚴(yán)格的成本控制和研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、營(yíng)銷等領(lǐng)域成本的節(jié)約來(lái)保持成本優(yōu)勢(shì)；或者是通過(guò)向顧客提供獨(dú)特的品牌、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)．先進(jìn)的技術(shù)、出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)獲得產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。不管企業(yè)是采取成本戰(zhàn)略或利用產(chǎn)品戰(zhàn)略，或者是兩種戰(zhàn)略同時(shí)運(yùn)用，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得要么依靠同等成本條件下較大的顧客價(jià)值（產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)），要么依靠同等顧客價(jià)值條件下的較低成本（成本優(yōu)勢(shì)）。通過(guò)價(jià)值鏈分析可以確定何處能夠增加顧客價(jià)值，何處能夠降低成本，便于從整體上把握滿足顧客需要的價(jià)值形成的全過(guò)程和相應(yīng)的成本。
    一個(gè)企業(yè)的作業(yè)只能是產(chǎn)品（服務(wù)）價(jià)值轉(zhuǎn)移系統(tǒng)中的一部分。即使是同一行業(yè)中的企業(yè)，它們擁有相同的供應(yīng)商，在同一個(gè)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)；但其產(chǎn)品（服務(wù)）的整體價(jià)值鏈也是有差別的。供應(yīng)商不僅為企業(yè)的價(jià)值作業(yè)提供生產(chǎn)要素，還會(huì)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和成本產(chǎn)生極大的影響。比如；加工當(dāng)?shù)貜U鋼鐵的小鋼鐵廠在技術(shù)上的進(jìn)步會(huì)降低鐵絲廠的顧客的成本，盡管后者在小鋼鐵廠以后階段的價(jià)值鏈上。聞樣，顧客的行為也會(huì)對(duì)企業(yè)的價(jià)值作業(yè)產(chǎn)生顯著的`影響。比如；造紙廠是印刷廠的顧客，而印刷廠是印刷機(jī)械廠的顧客，如果印刷機(jī)械廠開(kāi)發(fā)7對(duì)紙張的寬度有新要求的新印刷機(jī)械，盡管造紙廠是處于其上游第二階段的價(jià)值鏈上，造紙廠的贏利能力也會(huì)受到影響。因此，要獲得和保持成本憂勢(shì)，僅僅了解企業(yè)的價(jià)值鍵是不夠的，需要了解整個(gè)社會(huì)價(jià)值鏈系統(tǒng)。供應(yīng)商和顧客．供應(yīng)商的供應(yīng)商、顧客的顧客的邊際利潤(rùn)，與企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是密切相關(guān)的，因?yàn)樽罱K顧客支付的是整個(gè)價(jià)值鏈上所有邊際利潤(rùn)的總和。
    社會(huì)價(jià)值鏈分析有以下步驟確定企業(yè)的價(jià)值鏈并把成本和收入分配到不同的價(jià)值作業(yè)；分析每個(gè)價(jià)值作業(yè)的成本動(dòng)因；通過(guò)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比更好的控制成本動(dòng)因或構(gòu)建更好的價(jià)值鏈營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。社會(huì)價(jià)值鍵分析的步驟如下：
    [1][2][3]。
    價(jià)值鏈管理論文篇四
    1985年michael在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了價(jià)值鏈的概念。他認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程可以分解為一系列互不相同、但又相互關(guān)聯(lián)連續(xù)完成的增值活動(dòng)，這些活動(dòng)構(gòu)成了“價(jià)值鏈”。企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)怯苫緝r(jià)值活動(dòng)和輔助價(jià)值活動(dòng)組成的，前者指生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)輸和售后服務(wù)等，后者包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(如財(cái)務(wù)、企劃、行政等)的管理、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)和采購(gòu)。企業(yè)價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶價(jià)值鏈共同組成價(jià)值鏈體系。porter的價(jià)值鏈側(cè)重于從單個(gè)企業(yè)的觀點(diǎn)以及企業(yè)與供應(yīng)商、顧客可能的聯(lián)系來(lái)分析企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，利潤(rùn)是主要目標(biāo)。后來(lái)peterhines把價(jià)值鏈重新定義為“集成物料價(jià)值的運(yùn)輸線”，把原材料和顧客納入了價(jià)值鏈，把滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的需求作為主要目標(biāo)，他還強(qiáng)調(diào)了基本價(jià)值活動(dòng)間的交叉功能，并把信息技術(shù)作為輔助活動(dòng)。1995年jefferyt和johna提出了虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為企業(yè)是在可感知的物質(zhì)世界及信息構(gòu)成的虛擬世界中競(jìng)爭(zhēng)，后者指電子商務(wù)這一新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使實(shí)物價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)與虛擬價(jià)值鏈相結(jié)合。電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式，在價(jià)值創(chuàng)新方面給企業(yè)帶來(lái)了影響。數(shù)字化時(shí)代到來(lái)后，一些學(xué)者又提出了價(jià)值網(wǎng)的概念。價(jià)值網(wǎng)是指由虛擬企業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，以電子方式聯(lián)系和推動(dòng)所有成員，使他們按日程表合作，共享資產(chǎn)(包括數(shù)據(jù)、信息和知識(shí))，利用互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)一起開(kāi)發(fā)和完成業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈的概念在產(chǎn)生后的幾十年里不斷得以深化和擴(kuò)展，它一方面從過(guò)程和結(jié)構(gòu)的角度對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了系統(tǒng)闡釋，另一方面從價(jià)值創(chuàng)造的角度對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)生做出了分析說(shuō)明，這些思想都可以應(yīng)用于企業(yè)的管理實(shí)踐。
    (二)價(jià)值鏈管理。
    價(jià)值鏈管理旨在通過(guò)分析價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的增值來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)生存競(jìng)爭(zhēng)的新模式，有垂直價(jià)值鏈管理、水平價(jià)值鏈管理和虛擬價(jià)值鏈管理之分，三者相輔相成組成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理。垂直價(jià)值鏈管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)價(jià)值增值鏈條上從原材料生產(chǎn)到供應(yīng)商、制造商、顧客及所有參與實(shí)體的管理。水平價(jià)值鏈管理是對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)企業(yè)主體間相互作用的管理。由于虛擬企業(yè)的流行，企業(yè)間通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行聯(lián)盟合作以達(dá)到共同目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)行虛擬價(jià)值鏈管理。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)管理把價(jià)值鏈的管理提升到了更高的戰(zhàn)略層次，實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)之間通過(guò)創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力。價(jià)值鏈管理和供應(yīng)鏈管理涉及的活動(dòng)范圍相同，但價(jià)值鏈的著眼點(diǎn)是企業(yè)的價(jià)值增殖過(guò)程，面向效益，致力于為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值：而供應(yīng)鏈側(cè)重于產(chǎn)品的供應(yīng)，面向效率，即降低成本和提高生產(chǎn)率。《財(cái)富》雜志對(duì)1986年至1992年間的1000家公司的分析表明，強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造的公司要優(yōu)于強(qiáng)調(diào)節(jié)約成本的公司。因此在現(xiàn)代物流進(jìn)入供應(yīng)鏈管理的背景下，企業(yè)必須同時(shí)大力加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，以提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。
    二、價(jià)值鏈與物流企業(yè)組織的創(chuàng)新。
    按照價(jià)值鏈理論，物流企業(yè)的價(jià)值鏈可以分解為與物資轉(zhuǎn)移及服務(wù)直接相關(guān)的基本價(jià)值活動(dòng)和其他有關(guān)職能部門的輔助價(jià)值活動(dòng)，基本結(jié)構(gòu)如圖—1所示。物流企業(yè)通過(guò)物流運(yùn)作把供應(yīng)商、經(jīng)銷商(或零售商)和客戶聯(lián)結(jié)在一起，同時(shí)也將各自的價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)在一起，形成價(jià)值鏈體系，如圖—2所示。而物流企業(yè)采用電子商務(wù)，通過(guò)電子平臺(tái)匯集了物流運(yùn)作的信息流、商流和資金流，則構(gòu)建出相應(yīng)的虛擬價(jià)值鏈。將物流企業(yè)的價(jià)值體系與虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過(guò)統(tǒng)一的物流基礎(chǔ)設(shè)施的開(kāi)發(fā)，從而形成以客戶的價(jià)值鏈為導(dǎo)向的價(jià)值網(wǎng)。
    物流企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)由許多“聯(lián)系點(diǎn)”居間連結(jié)的相互依賴的系統(tǒng)。這些聯(lián)系點(diǎn)功能的發(fā)揮將會(huì)影響企業(yè)各種活動(dòng)的配合，進(jìn)而影響到成本或效益。因此，物流企業(yè)需要具備精細(xì)的組織結(jié)構(gòu)，以協(xié)調(diào)各聯(lián)系點(diǎn)之間的關(guān)系，發(fā)揮物流企業(yè)的系統(tǒng)功能。(1)結(jié)合物流實(shí)踐分析圖-1中的各種價(jià)值活動(dòng)，可以發(fā)現(xiàn)，受自身資源和能力的限制，任何物流企業(yè)都不可能擁有價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，也就不可能在整條價(jià)值鏈上尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能在關(guān)鍵的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整條價(jià)值鏈。對(duì)于產(chǎn)生價(jià)值少的部門，則可以通過(guò)外包的形式實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的功能。不過(guò)，外包也有其缺點(diǎn)：一是外包某一環(huán)節(jié)將使企業(yè)失去相關(guān)的管理技巧或技術(shù)，如果條件變化，重新獲取這一環(huán)節(jié)的'代價(jià)可能會(huì)很高;二是外包可能造成企業(yè)間的組織文化沖突，因此，在實(shí)施外包的時(shí)候需要從企業(yè)長(zhǎng)期利益的角度加以考慮。(2)對(duì)價(jià)值鏈上的基本價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析，顯示出在運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送等物流活動(dòng)之間存在廣泛的“效益悖反”關(guān)系，亦即物流企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系點(diǎn)間存在價(jià)值實(shí)現(xiàn)上的沖突，如果不能合理地解決內(nèi)部的利益沖突問(wèn)題，顯然將降低整條價(jià)值鏈的價(jià)值創(chuàng)造能力。對(duì)此問(wèn)題，可以采用物流職能一體化的方式，權(quán)衡相關(guān)的損益關(guān)系，減少或消除因沖突帶來(lái)的不利影響。也就是說(shuō)，針對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的物流系統(tǒng)，企業(yè)需要通過(guò)系統(tǒng)思考來(lái)合理設(shè)計(jì)組織模式。(3)電子商務(wù)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的虛擬形式，使物流企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再限于自身?yè)碛卸嗌儋Y源，而在于它能調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)和整合多少社會(huì)資源。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，電子商務(wù)拉近了供應(yīng)商與最終客戶的“距離”，傳統(tǒng)物流渠道叫，的批發(fā)商或零售商將逐步淡出，由此也將改變物流企業(yè)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。這一趨勢(shì)，促使企業(yè)必須加強(qiáng)物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，信息技術(shù)部門在物流企業(yè)組織中發(fā)揮的作用也會(huì)越來(lái)越大。(4)價(jià)值網(wǎng)的提出，一是指出要根據(jù)物流發(fā)展速度的要求開(kāi)發(fā)有利于創(chuàng)造客戶價(jià)值的統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施，二是強(qiáng)調(diào)虛擬企業(yè)組成的網(wǎng)絡(luò)是提高客戶價(jià)值的決定性因素。這一觀點(diǎn)表明，價(jià)值鏈中的活動(dòng)要有利于加強(qiáng)客戶價(jià)值，物流企業(yè)需要具有強(qiáng)大的客戶服務(wù)能力。為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，物流企業(yè)必然會(huì)建立各種形式的聯(lián)盟，使協(xié)調(diào)與談判在物流運(yùn)作中起到不容忽視的重要作用，因而也就需要提高市場(chǎng)部(或公關(guān)部)在組織中的地位。(5)物流企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈管理，涉及到企業(yè)的諸多方面，需要精通多項(xiàng)業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才參與，而且價(jià)值鏈管理也是一個(gè)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)新過(guò)程，對(duì)此企業(yè)需要具備充足的人力資源，以提供優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境旨在不斷提高企業(yè)學(xué)習(xí)的能力及培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，通過(guò)建立共同愿景將企業(yè)員工的價(jià)值凝結(jié)在一起，進(jìn)行團(tuán)體學(xué)習(xí)來(lái)激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)并促進(jìn)交流，為價(jià)值鏈管理提供強(qiáng)有力的智力支持。(6)價(jià)值鏈管理的實(shí)施，還要同供應(yīng)鏈管理相結(jié)合，而由于受到市場(chǎng)需求不確定性的影響，供應(yīng)鏈容易形成“牛鞭效應(yīng)”，對(duì)物流企業(yè)可提供的運(yùn)輸能力提出靈活性的要求;另一方面，供應(yīng)鏈管理的目的在于合理組織運(yùn)輸，以最低的成本準(zhǔn)確可靠地實(shí)現(xiàn)物資在供應(yīng)鏈上的轉(zhuǎn)移，運(yùn)輸成本在總成本中所占的比重最大。因此，企業(yè)需要對(duì)其運(yùn)輸部門進(jìn)行合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)。
    價(jià)值鏈管理論文篇五
    摘要：
    經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變化，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)成本管理方法產(chǎn)生了巨大沖擊。價(jià)值鏈理論為研究企業(yè)的成本控制提供了一種有效的方法。本文以價(jià)值鏈理論作為研究視角，論述了基于價(jià)值鏈理論的成本分析內(nèi)容、步驟與方法，同時(shí)指出了實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，提出了一些自己的實(shí)施的參考性建議。
    關(guān)鍵詞：
    價(jià)值鏈；成本管理。
    一、基于價(jià)值鏈的成本管理研究。
    michaele.porter于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出價(jià)值鏈的概念，價(jià)值鏈被看成是一系列連續(xù)完成的活動(dòng)，是原材料轉(zhuǎn)換成一系列最終產(chǎn)品的過(guò)程。
    隨著因特網(wǎng)及電子商務(wù)的出現(xiàn)，價(jià)值鏈理論也得到發(fā)展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了開(kāi)發(fā)虛擬價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，認(rèn)為當(dāng)今每個(gè)企業(yè)都在兩個(gè)世界中競(jìng)爭(zhēng)，即管理者可感知的物質(zhì)世界及由信息構(gòu)成的虛擬世界。新價(jià)值鏈?zhǔn)翘摂M企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，它經(jīng)常改變形狀、擴(kuò)大、收縮、增加、減少、變換和變形，稱之為價(jià)值網(wǎng)。這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員利用彼此的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和資源，協(xié)調(diào)實(shí)施和完成業(yè)務(wù)。
    二、基于價(jià)值鏈的成本管理研究現(xiàn)狀。
    邁克爾波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出了一套戰(zhàn)略性成本分析步驟，對(duì)企業(yè)運(yùn)用價(jià)值鏈理論進(jìn)行成本分析具有重要的指導(dǎo)意義。t和j羅納德w希爾頓在《成本管理——商務(wù)決策戰(zhàn)略》一書(shū)中描述了關(guān)于成本行為的分析、相對(duì)成本地位的決定因素框架。y提出作業(yè)成本管理中的二維作業(yè)成本模型，將企業(yè)與成本有關(guān)的價(jià)值鏈作業(yè)進(jìn)行了總結(jié)。
    在我國(guó)，閻達(dá)五教授首次提出了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的概念。李鳳云在《基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析》一文構(gòu)建了以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架，分析了成本形成的動(dòng)因及降低成本的途徑。張曉艷（）分別從會(huì)計(jì)目標(biāo)、會(huì)計(jì)對(duì)象、會(huì)計(jì)假設(shè)、會(huì)計(jì)原則、會(huì)計(jì)計(jì)量及報(bào)告模式等方面進(jìn)行探討，構(gòu)建了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)理論框架。
    （一）內(nèi)部和外部?jī)r(jià)值鏈成本管理方法。
    企業(yè)運(yùn)用內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈控制成本就是通過(guò)對(duì)企業(yè)每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所耗(成本）據(jù)其對(duì)顧客價(jià)值的貢獻(xiàn)確定其取舍及高低。在此基礎(chǔ)上推進(jìn)價(jià)值活動(dòng)的優(yōu)化與相互協(xié)調(diào)，并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行成本的改善，企業(yè)可以通過(guò)建立價(jià)值網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化和構(gòu)建顧客服務(wù)價(jià)值鏈等方法進(jìn)行成本管理。
    （二）實(shí)物價(jià)值鏈管理方法與虛擬價(jià)值鏈管理方法。
    1、基于實(shí)物價(jià)值鏈的成本控制方法。
    業(yè)務(wù)流程再造方法（businessprocessreengineering），它是構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的活動(dòng)。企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。在確定了企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈以后，建立業(yè)務(wù)流程不是目的，創(chuàng)造和提供盡可能多的顧客價(jià)值才是企業(yè)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程的根本目的。
    工業(yè)工程管理方法，這個(gè)方法涉及作業(yè)研究、物流管理、供應(yīng)鏈管理、工業(yè)安全、財(cái)務(wù)管理、工程經(jīng)濟(jì)、組織管理與管理計(jì)算機(jī)化等。
    （1）價(jià)值工程分析法，它主要用于在產(chǎn)的產(chǎn)品(工程）改進(jìn)設(shè)計(jì)、工藝、用料、組織管理等，目的是提高產(chǎn)品的價(jià)值。因此，它體現(xiàn)了基于價(jià)值鏈成本控制的基本思想，從價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值提供出發(fā)控制成本至合理水平。
    （2）建立質(zhì)量?jī)r(jià)值鏈，全面質(zhì)量管理由正確的戰(zhàn)略決策、先進(jìn)的技術(shù)方法、卓越的質(zhì)量文化組成。質(zhì)量必須和成本結(jié)合，成為公司整個(gè)過(guò)程管理目標(biāo)。
    （3）建立適時(shí)生產(chǎn)制（jit），追求絕對(duì)的優(yōu)質(zhì)高效，消滅不增加價(jià)值的工作時(shí)間和資金占用，消除浪費(fèi)作業(yè)達(dá)到零庫(kù)存。
    2、基于虛擬價(jià)值鏈的成本控制方法。
    企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（enterpriseresourceplanning），要求實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的計(jì)劃與控制，提高資源的轉(zhuǎn)換效率，優(yōu)化企業(yè)資源的配置。其成本控制是按照管理會(huì)計(jì)的原理，采用標(biāo)準(zhǔn)成本體系，將成本的計(jì)劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)成本控制的科學(xué)體系，可以真正做到使企業(yè)管理者對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成隨時(shí)了解并加以控制。
    計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本觀點(diǎn)是企業(yè)生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。cim使企業(yè)實(shí)物價(jià)值鏈與虛擬價(jià)值鏈得到了實(shí)質(zhì)上的結(jié)合，使企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)了有效的集合，充分地發(fā)揮了信息資源的作用。同時(shí)使得價(jià)值鏈成本控制擺脫傳統(tǒng)成本控制的束縛，重視物質(zhì)資源和信息資源的投入和耗費(fèi)的控制，更加符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。
    四、應(yīng)用價(jià)值鏈的有效途徑途徑。
    1.改善企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，優(yōu)化上下游價(jià)值鏈，企業(yè)可以采取與以往完全不同、效率更高的方式來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷或促銷產(chǎn)品，以獲取新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)重構(gòu)的方式獲取企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)外部?jī)r(jià)值鏈的優(yōu)化能夠使得企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)具有更強(qiáng)的承受力。
    2.明確目標(biāo)市場(chǎng)，細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)，并盡可能地滿足該目標(biāo)市場(chǎng)上的需求，進(jìn)而獲得集聚的成本優(yōu)勢(shì)或標(biāo)新立異或兩者兼得。企業(yè)對(duì)某一環(huán)節(jié)的專注投入可能給企業(yè)帶來(lái)不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    4.進(jìn)行市場(chǎng)拓展與市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。這樣就可以使企業(yè)協(xié)調(diào)服務(wù)于不同區(qū)域的價(jià)值活動(dòng)，削減成本或增加創(chuàng)新性，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)轉(zhuǎn)移實(shí)際上是指企業(yè)在原有市場(chǎng)上喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，再去開(kāi)拓新市場(chǎng)，重新建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。
    五、啟示與建議。
    首先必須擴(kuò)大成本管理的范疇，以全局為對(duì)象，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái)，進(jìn)行有效的成本管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保持其持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，企業(yè)應(yīng)注重開(kāi)發(fā)新的價(jià)值鏈，加強(qiáng)企業(yè)成本信息系統(tǒng)建設(shè)，使顧客參與企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)，將顧客的知識(shí)和意見(jiàn)變成企業(yè)和顧客所共有的資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出新的價(jià)值。而且企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，更加全面地考慮了企業(yè)所面臨的問(wèn)題，通過(guò)相關(guān)人員的自我控制實(shí)施價(jià)值鏈成本管理，幫助企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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    價(jià)值鏈管理論文篇六
    中國(guó)企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時(shí)期，外部環(huán)境尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問(wèn)題，并有針對(duì)性地提出解決問(wèn)題的有效途徑。
    論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問(wèn)題，有效途徑。
    一、企業(yè)戰(zhàn)略概述。
    (一)企業(yè)戰(zhàn)略定義。
    20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的興起，戰(zhàn)略問(wèn)題越來(lái)越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。
    1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個(gè)戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。
    2、長(zhǎng)期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來(lái)，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問(wèn)題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見(jiàn)和長(zhǎng)期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見(jiàn)與長(zhǎng)期目標(biāo)的行動(dòng)序列和管理舉措。
    3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢(shì)和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對(duì)所選戰(zhàn)略方向的承諾。
    1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的，難以被對(duì)手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
    2、合法性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時(shí)，它也要考慮所謂社會(huì)合法性問(wèn)題，需要被對(duì)手、公眾、政府、社區(qū)存在問(wèn)題，和整個(gè)社會(huì)所容忍和接納。
    3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價(jià)值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來(lái)自顧客的需要，而不是對(duì)手的作為。
    自從改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營(yíng)銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個(gè)階段。由于過(guò)去幾十年里中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃意識(shí)。
    (二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略。
    企業(yè)是與社會(huì)不可分割的一個(gè)開(kāi)放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時(shí)監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會(huì)與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時(shí)對(duì)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
    (三)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的判斷失誤。
    不少公司錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。
    (四)受制于組織結(jié)構(gòu)。
    在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問(wèn)題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營(yíng)建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營(yíng)造新穎的無(wú)邊界的組織形態(tài)。
    (五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用。
    中國(guó)企業(yè)，特別是大中型國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國(guó)有企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者九成由上級(jí)主管任命，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級(jí)別，高層經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營(yíng)者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營(yíng)企業(yè)的主要管理方式。
    三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問(wèn)題有效途徑。
    (一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法。
    中國(guó)企業(yè)成為市場(chǎng)主體的時(shí)間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄。縮短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國(guó)際管理發(fā)展趨勢(shì)，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡(jiǎn)單操作程序或幾個(gè)戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識(shí)，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的'理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
    (二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。
    企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問(wèn)題，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
    (三)構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)。
    構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無(wú)阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對(duì)，能為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的公司文化。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)存在問(wèn)題，必須正確認(rèn)識(shí)自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，還要充分考慮到潛在的和新的競(jìng)爭(zhēng)者。
    (四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍。
    界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過(guò)樹(shù)立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。
    (五)借鑒國(guó)外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
    借鑒國(guó)外企業(yè)特別是跨國(guó)公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)?？鐕?guó)公司來(lái)華投資，使中國(guó)“國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化”，中國(guó)企業(yè)不出國(guó)門就能與國(guó)際性公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和較量。跨國(guó)公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是跨國(guó)公司能對(duì)大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
    價(jià)值鏈管理論文篇七
    一、引言。
    進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)外都處于企業(yè)兼并和收購(gòu)高潮期，形成了國(guó)際上第五次并購(gòu)浪潮。與大部分其他行業(yè)相比，由于航空公司行業(yè)特征，并購(gòu)普遍而且頻繁。然而在并購(gòu)案例中兼而不并是常見(jiàn)現(xiàn)象，也是很多航空公司兼并失敗的主要原因。美國(guó)并購(gòu)專家拉杰科斯通過(guò)對(duì)并購(gòu)知名專家和研究機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)失敗原因的研究結(jié)果進(jìn)行歸納發(fā)現(xiàn)，整合不力占xx%，估價(jià)不當(dāng)占xx%，戰(zhàn)略失誤占xx%，其他因素占xx%。
    可以看出無(wú)有效整合是航空公司并購(gòu)失敗的主要原因。企業(yè)并購(gòu)的根本動(dòng)因都是為了獲取協(xié)同效應(yīng)從而創(chuàng)造價(jià)值，構(gòu)筑價(jià)值來(lái)源的基礎(chǔ)在于并購(gòu)后的整合。航空公司并購(gòu)重組后，應(yīng)對(duì)能力和資源進(jìn)行有效整合，才能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)積聚的管理、科技、技術(shù)優(yōu)勢(shì)向整合后的企業(yè)輻射，進(jìn)而提高航空公司的運(yùn)營(yíng)效率。
    二、理論基礎(chǔ)。
    （一）航空公司并購(gòu)整合的內(nèi)容。
    （1）組織整合。
    航空公司組織整合的內(nèi)容包括：機(jī)構(gòu)增減、責(zé)權(quán)配置，機(jī)構(gòu)之間有效地縱向及橫向溝通，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的重新設(shè)置與整合。組織整合可以分為管理模式與管理制度的整合、組織結(jié)構(gòu)整合。
    第一，管理模式與管理制度的整合。企業(yè)管理制度的制定是服從并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略總體要求的，企業(yè)并購(gòu)是兩個(gè)以上企業(yè)的重新組合，這會(huì)帶來(lái)并購(gòu)后新企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，自然要求企業(yè)管理制度與調(diào)整后的戰(zhàn)略相適應(yīng)，所以要對(duì)管理制度進(jìn)行整合。通過(guò)并購(gòu)整合建立先進(jìn)管理體制是航空公司并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)。
    第二，組織結(jié)構(gòu)整合。中國(guó)民航運(yùn)輸業(yè)資源配置重復(fù)，航空公司組織結(jié)構(gòu)相對(duì)落后，呈現(xiàn)出大而全、中而全、小而全的狀況，專業(yè)化協(xié)作水平低。因此并購(gòu)后應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    就航空公司而言，業(yè)務(wù)整合包括航線網(wǎng)絡(luò)整合，客運(yùn)業(yè)務(wù)整合、貨運(yùn)業(yè)務(wù)整合、客貨運(yùn)輸機(jī)隊(duì)整合。通過(guò)并購(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括減少航線重疊、共享機(jī)場(chǎng)資源，以削減成本、改善財(cái)務(wù)狀況。航空公司之間會(huì)有航線重合，因此在橫向并購(gòu)后，應(yīng)根據(jù)對(duì)企業(yè)資源能力、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和航線效益進(jìn)行整合，重新優(yōu)化整合并購(gòu)雙方的原有航線網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)資源充分利用。通過(guò)航線網(wǎng)絡(luò)整合，能使協(xié)同效應(yīng)大大增加。航空公司可以選擇與自己航線互補(bǔ)的航空公司并購(gòu)，航線間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可以帶來(lái)很大的協(xié)同效應(yīng)。如法荷航合并案例，兩家航空公司的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)十分明顯，法航在南歐市場(chǎng)擁有比較好的路線，荷航占優(yōu)勢(shì)的是北歐市場(chǎng)，兩者結(jié)合后獲得80%的協(xié)同效應(yīng)。
    （3）人力資源整合。
    企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合將直接關(guān)系到人力資源的合理配置、績(jī)效等，對(duì)于企業(yè)人力資本的提升以及地區(qū)、國(guó)家人力資源整體素質(zhì)的提升都將起到很大作用，而且企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合會(huì)培養(yǎng)出一批具有企業(yè)并購(gòu)整合能力的職業(yè)經(jīng)理人參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。在以往企業(yè)并購(gòu)中管理層側(cè)重的是并購(gòu)后所能給企業(yè)帶來(lái)的顯形財(cái)富，而很少考慮到隱形財(cái)富——人力資源的管理和整合，所以常常導(dǎo)致并購(gòu)失敗。因此人力資源整合對(duì)成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)、帶來(lái)績(jī)效具有很大意義。在人力資源整合中，如何激勵(lì)和挽留核心員工，可以從以下方面著手。
    第一，加強(qiáng)與員工的溝通。員工習(xí)慣穩(wěn)定的生活，不愿發(fā)生較大變動(dòng)，尤其是在像航空公司這樣的國(guó)企員工。當(dāng)公司并購(gòu)后，企業(yè)應(yīng)積極地與成員溝通，讓他們認(rèn)識(shí)到并購(gòu)對(duì)自己的職業(yè)生涯沒(méi)有太大影響，只要他們認(rèn)真工作，公司不會(huì)無(wú)緣故解雇員工，反而會(huì)給他們更多晉升機(jī)會(huì)。這樣可以激勵(lì)員工認(rèn)真工作，員工不會(huì)有抵觸情緒，有利于并購(gòu)順利進(jìn)行、公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
    第二，采取有針對(duì)性的激勵(lì)方式挽留優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才是企業(yè)的頂梁柱，國(guó)外研究表明公司并購(gòu)后，流失的往往是優(yōu)秀人才。他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展起重要作用，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。因此企業(yè)在并購(gòu)后，應(yīng)積極采取措施留住人才。
    第三，完善企業(yè)培訓(xùn)體系。完善的培訓(xùn)體系能對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃起到較大幫助，提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，使人力資源流失降低，加強(qiáng)人力資源整合的效果。
    （4）文化整合。
    整合的靈魂是文化融合，許多企業(yè)在并購(gòu)后，由于其企業(yè)文化的形成具有一定剛性，不容易被并購(gòu)后企業(yè)文化所影響，所以并購(gòu)后目標(biāo)企業(yè)的文化不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)消失，并且會(huì)在并購(gòu)后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)員工產(chǎn)生心理和行為上的影響。并購(gòu)中各企業(yè)的文化存在優(yōu)劣，并購(gòu)后企業(yè)員工可能會(huì)發(fā)現(xiàn)之前企業(yè)的價(jià)值觀和工作方式發(fā)生了改變，產(chǎn)生不滿和消極的態(tài)度，導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。如泛美航空發(fā)生并購(gòu)，兩家公司企業(yè)文化相差巨大，并購(gòu)后管理層沒(méi)有及時(shí)并有效地處理文化差異，大大抵消了并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。因此文化整合對(duì)實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)、提升航空公司競(jìng)爭(zhēng)力具有很大意義。
    （二）航空公司價(jià)值鏈。
    航空公司價(jià)值鏈管理是指依據(jù)價(jià)值鏈理論，將航空公司業(yè)務(wù)流程描繪成一個(gè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造的鏈狀結(jié)構(gòu)，通過(guò)整合、協(xié)調(diào)航空公司各價(jià)值活動(dòng)，優(yōu)化航空公司的業(yè)務(wù)流程，使創(chuàng)造出的顧客價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出各價(jià)值活動(dòng)增值之和，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，最終提升航空公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    （1）整合對(duì)價(jià)值鏈的影響。
    參與并購(gòu)的兩家公司的價(jià)值鏈有兩種情況：完全相同和不完全相同。如果兩家公司的價(jià)值鏈完全相同，發(fā)生并購(gòu)后，原有企業(yè)的價(jià)值鏈變化較小，如果不對(duì)其進(jìn)行整合，資源重疊，很難獲得協(xié)同效應(yīng)，如果對(duì)其整合，在這種情況下很容易獲得協(xié)同效應(yīng)。如對(duì)公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，發(fā)生并購(gòu)后，可以通過(guò)共同使用基礎(chǔ)設(shè)施便能減少邊際成本。如果兩家公司的價(jià)值鏈不完全相同，可能部分相同，也可能差異較大，更有可能完全不同。
    不管是哪種情況，公司發(fā)生并購(gòu)都是因?yàn)楸徊①?gòu)方價(jià)值鏈的.某些關(guān)鍵要素能使其增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而才發(fā)生并購(gòu)。在這種情況下，對(duì)于部分相同，只有通過(guò)整合以前相互獨(dú)立的部分，才能獲得潛在協(xié)同效應(yīng)。對(duì)差異較大和價(jià)值鏈完全不同的情況，應(yīng)首先識(shí)別主并方和被收購(gòu)企業(yè)，哪個(gè)公司的價(jià)值鏈的關(guān)鍵要素具有優(yōu)勢(shì)，對(duì)其進(jìn)行全面整合，從而獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。綜上，航空公司并購(gòu)后只有對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行全面整合才能獲得協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造價(jià)值，使得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升。
    （2）并購(gòu)整合績(jī)效對(duì)價(jià)值鏈的影響。
    基于價(jià)值鏈工具建立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并進(jìn)行分析，可以整合績(jī)效來(lái)尋找出價(jià)值鏈環(huán)節(jié)薄弱的地方，有針對(duì)性地找出解決辦法，使企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)一步優(yōu)化，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得明顯的并購(gòu)效應(yīng)。
    （二）整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)機(jī)理通過(guò)價(jià)值鏈與并購(gòu)整合的關(guān)系。
    分析可以看出，并購(gòu)整合的價(jià)值創(chuàng)造通過(guò)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程如圖2。通過(guò)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，可以看出整合起著至關(guān)重要的作用，如果僅僅只是合并而不對(duì)其進(jìn)行整合，那么只是資源的重疊，并不能帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造和增值，但是如果對(duì)航空公司進(jìn)行全面整合，即通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的組織、業(yè)務(wù)、人力資源和文化等進(jìn)行調(diào)整和重構(gòu)，便會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。綜上所述，整合績(jī)效的實(shí)現(xiàn)更側(cè)重考慮整合價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)、組織、人力資源和文化等。
    四、運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立并購(gòu)整合的績(jī)效指標(biāo)。
    根據(jù)前面整合與價(jià)值鏈的關(guān)系以及并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的機(jī)理分析，可以從價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)選取相應(yīng)指標(biāo)建立并購(gòu)整合的績(jī)效指標(biāo)。
    第一，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)。
    對(duì)于航空公司公司而言，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況主要考慮運(yùn)輸量。因此可以選用運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量指標(biāo)來(lái)衡量生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況。運(yùn)輸總周轉(zhuǎn)量是是反映運(yùn)輸量和運(yùn)輸距離即旅客、貨物、郵件在空中實(shí)現(xiàn)位移的綜合性生產(chǎn)指標(biāo)，體現(xiàn)航空運(yùn)輸總的工作量。它也是考核運(yùn)輸任務(wù)完成情況、計(jì)算運(yùn)輸成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要根據(jù)，制定運(yùn)輸計(jì)劃和規(guī)劃的一個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與基本指標(biāo)。因此并購(gòu)后運(yùn)輸總轉(zhuǎn)量是否增加對(duì)衡量航空公司并購(gòu)整合績(jī)效具有重大意義。
    第二，營(yíng)銷環(huán)節(jié)。
    航空公司主要考慮的是售票情況以及其他業(yè)務(wù)收入，所以可以選取凈利潤(rùn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。這些指標(biāo)都是衡量航空公司經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)，并購(gòu)整合后，航空公司是否獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同、提升運(yùn)營(yíng)效率，可以用這些指標(biāo)衡量。
    第三，服務(wù)環(huán)節(jié)。航空公司服務(wù)狀況可以用顧客滿意度這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。
    第四，其他支持性環(huán)節(jié)。
    可以選用資產(chǎn)負(fù)債率來(lái)衡量航空公司并購(gòu)整合后的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，衡量其財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。人力資源管理也是航空公司并購(gòu)后重點(diǎn)整合的內(nèi)容，因此其整合績(jī)效也要考慮在內(nèi)，可以選用人均培訓(xùn)費(fèi)用這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。
    五、海南航空并購(gòu)績(jī)效分析。
    （一）海南航空并購(gòu)歷程。
    20xx年xx月xx日，海航成功重組長(zhǎng)安航空，支線戰(zhàn)略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與長(zhǎng)安航空聯(lián)合出資，重組山西航空，組建山西航空有限責(zé)任公司，進(jìn)一步完善了海航集團(tuán)的支線網(wǎng)絡(luò)布局。20xx年xx月xx日，海航集團(tuán)與神華集團(tuán)聯(lián)合組建中國(guó)新華航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集團(tuán)在北京宣布，作為海南航空集團(tuán)航空產(chǎn)業(yè)的核心企業(yè)，大新華航空有限公司正式成立并投入運(yùn)營(yíng)。20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年xx月xx日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化的重要一步。
    （二）海南航空并購(gòu)后的整合。
    海航在并購(gòu)后對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人力資源、機(jī)對(duì)資源、文化等方面進(jìn)行了整合。下面分別對(duì)其進(jìn)行描述。
    （1）組織結(jié)構(gòu)整合。
    海南航空在并購(gòu)后按照現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革。由于航空企業(yè)是特殊企業(yè)，因此只能在取得民航總局許可后，才能對(duì)整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)整合，設(shè)立統(tǒng)一的人力資源部門、維修部門、飛行部等，從而大量削減重復(fù)及多余部門。通過(guò)整合組織結(jié)構(gòu)，使各公司統(tǒng)一成一個(gè)集體，有助于提高決策的統(tǒng)一性、命令的一致性、運(yùn)營(yíng)效率。管理層的設(shè)立是成功并購(gòu)的一個(gè)關(guān)鍵因素。在并購(gòu)后，為了防止出現(xiàn)管理真空、各種謠言產(chǎn)生以及正常的生產(chǎn)必須快速建立管理層。海南航空在并購(gòu)后迅速調(diào)整各公司的管理層，在最短的時(shí)間內(nèi)任命各級(jí)經(jīng)理。通過(guò)快速任命，留住了被并購(gòu)公司的關(guān)鍵人才，同時(shí)也使并購(gòu)后的各項(xiàng)政策能夠迅速、順利地貫徹。
    （2）業(yè)務(wù)整合。
    海航的業(yè)務(wù)整合主要以海航集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)藍(lán)鷹航空為例。海航集團(tuán)在收購(gòu)藍(lán)鷹航空之前，旗下航空公司機(jī)隊(duì)規(guī)模超過(guò)270架，開(kāi)通國(guó)內(nèi)外航線500余條，通航城市130多個(gè)。藍(lán)鷹航空擁有450名員工，公司基地位于法國(guó)巴黎奧利機(jī)場(chǎng)和戴高樂(lè)機(jī)場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)12架a320系列飛機(jī)，航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋法國(guó)境內(nèi)至阿爾及利亞等地的30個(gè)航點(diǎn)，20xx年運(yùn)輸旅客xx萬(wàn)人次。海航收購(gòu)藍(lán)鷹航空后，將藍(lán)鷹航空拓展法國(guó)至北非、西非等地的非洲航線，利用雙方優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行航線網(wǎng)絡(luò)的有效整合，構(gòu)建了連接亞、歐、非的航線網(wǎng)絡(luò)。
    （3）人力資源整合。
    首先由于海南航空在高速的擴(kuò)張過(guò)程中，人力資源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員。因此海南航空在并購(gòu)其他航空公司以后并沒(méi)有采取國(guó)外航空公司常采用的大規(guī)模裁員的做法，相反，海航提出一個(gè)口號(hào)“多換思想少換人”！即從國(guó)有企業(yè)的觀念進(jìn)行改革，而并不是大規(guī)模的裁員。通過(guò)這個(gè)口號(hào)，穩(wěn)定住被收購(gòu)企業(yè)員工的軍心，使并購(gòu)整合期間的正常生產(chǎn)能夠得到保證。以長(zhǎng)安航為例，在并購(gòu)后沒(méi)有一個(gè)員工因?yàn)椴①?gòu)而下崗。而對(duì)自愿退休的人員則提供優(yōu)厚的退休保障。海南航空也比較重視對(duì)人員的培訓(xùn)。從海南航空的人均培訓(xùn)費(fèi)用，我們也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新華，20xx年的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重組祥鵬航空和天津航空，的人均培訓(xùn)費(fèi)用為xx元，20xx年增加到xx元。
    （4）文化整合。
    文化屬于無(wú)形資產(chǎn)，很多航空公司并沒(méi)有重視。但是海南航空對(duì)文化整合給予了高度重視。海南航空在并購(gòu)后對(duì)文化整合采取的是注入型整合模式。公司發(fā)生并購(gòu)以后，海航將自身企業(yè)文化方面的資料發(fā)給每個(gè)人員，而且告訴他們企業(yè)文化是他們的升級(jí)、加薪考試中必須要考的內(nèi)容。這樣，海南航空公司的文化便深深刻在了員工腦海中。此外海南航空在并購(gòu)后，會(huì)安排本公司人員到被并購(gòu)公司擔(dān)任要職，這樣，他們的行為代表了海南航空，發(fā)揮了榜樣作用，同時(shí)也宣傳了海南航空的文化。
    （三）海南航空并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)證分析。
    本文構(gòu)建的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系所選取的指標(biāo)都是量化指標(biāo)，所以選取客觀綜合評(píng)價(jià)方法——因子分析法，其基本思路是用少數(shù)幾個(gè)潛在因子的線性組合，來(lái)表示實(shí)際存在的多個(gè)變量間協(xié)方差關(guān)系，其核心是對(duì)若干個(gè)指標(biāo)進(jìn)行因子分析，提取k個(gè)綜合因子，再以每個(gè)因子的方差貢獻(xiàn)率作為權(quán)重，權(quán)重與該因子得分乘積的和構(gòu)造綜合評(píng)價(jià)函數(shù)。根據(jù)指標(biāo)體系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的數(shù)據(jù)，如表1所示。按照因子分析法的步驟，對(duì)8個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化后的指標(biāo)數(shù)據(jù)做kmo檢驗(yàn)和bartlett’s假設(shè)檢驗(yàn)。
    kmo=0.596，大于0.5，比較接近1，bartlett的檢驗(yàn)值為xx。概率p值小于顯著性水平xx，應(yīng)拒絕原假設(shè)，認(rèn)為相關(guān)系數(shù)矩陣和單位陣有顯著差異，樣本數(shù)據(jù)適宜做因子分析，同時(shí)說(shuō)明此樣本因子分析的結(jié)果可能被接受。得分結(jié)果有兩年是比較特殊的，20xx年與20xx年，20xx年是非典時(shí)期，20xx年金融危機(jī)。忽略特殊時(shí)間點(diǎn)的并購(gòu)整合績(jī)效得分，我們可以看出海南航空，從xxxx年到20xx年，并購(gòu)整合績(jī)效基本呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)。尤其是從20xx年后，績(jī)效呈現(xiàn)了快速上升的趨勢(shì)。從海南航空的并購(gòu)歷程可以看到，20xx年金融危機(jī)后，海南航空加快了并購(gòu)整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重組祥鵬航空。20xx年6月8日，海航重組天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法國(guó)藍(lán)鷹航空，邁向了國(guó)際化。海南航空的發(fā)展過(guò)程便是一部并購(gòu)史。資產(chǎn)從xxxx年xx元，到20xx年增長(zhǎng)到xx元，增產(chǎn)增長(zhǎng)將近xx倍。
    并購(gòu)整合的績(jī)效更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)性，而不是即期的，所以即使發(fā)生并購(gòu)時(shí)的績(jī)效并不是很明顯，有些甚至比并購(gòu)之前并購(gòu)整合績(jī)效得分還低，因?yàn)榭赡苁且恍┪幕纫蛩赜绊懻峡?jī)效，像人力資源、文化等這些因素的整合績(jī)效不是明顯的，有時(shí)甚至是逆向的，因此我們不能說(shuō)明他的并購(gòu)是不成功的，而應(yīng)該更加關(guān)注他的長(zhǎng)期績(jī)效。所以，從海南航空1995年到20xx年并購(gòu)整合績(jī)效得分分布圖，我們可以看出海南航空并購(gòu)后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空獲得了長(zhǎng)期績(jī)效。
    六、結(jié)論。
    運(yùn)用價(jià)值鏈工具建立指標(biāo)并進(jìn)行通過(guò)海南航空的案例進(jìn)行實(shí)證分析揭示了并購(gòu)整合是價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源，能夠給航空公司帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)，并且能夠給航空公司帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。航空公司應(yīng)注重并購(gòu)后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化的整合。具體為：
    （1）通過(guò)價(jià)值鏈的定義、并購(gòu)整合的定義以及并購(gòu)整合績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程圖我們可以看出，整合是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)發(fā)生并購(gòu)只是剛剛開(kāi)始，只有通過(guò)整合，才能創(chuàng)造價(jià)值。
    （2）航空公司并購(gòu)整合應(yīng)該是全面性的。航空公司應(yīng)對(duì)并購(gòu)后價(jià)值鏈進(jìn)行人力資源、組織、業(yè)務(wù)、文化等各方面進(jìn)行整合。從上文我們看到海南航空在并購(gòu)后對(duì)組織、人力資源、業(yè)務(wù)、文化等等各方面都進(jìn)行了整合。全面整合使得航空公司既考慮到顯形財(cái)富，又考慮到隱形財(cái)富，取得了良好的并購(gòu)績(jī)效，也使得海航從一個(gè)地方性航空公司成為全國(guó)第四大航空公司。有些航空公司發(fā)生并購(gòu)后，并不注重全面整合，例如泛美航空發(fā)生并購(gòu)后，兩家公司的企業(yè)文化相差巨大，而并購(gòu)后管理層有沒(méi)有及時(shí)并有效地處理這種文化差異，這大大抵消了并購(gòu)帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)，這也是泛美失敗的一個(gè)很大原因。
    （3）并購(gòu)整合能夠給航空公司帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。從長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)看，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的概率比較低，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表明低于40%。而海南航空重視了并購(gòu)后的整合，從圖4變化趨勢(shì)看出，海南航空并購(gòu)整合的績(jī)效是明顯的。從圖中我們也可以看出整合的績(jī)效的提升是漸進(jìn)性的，有時(shí)甚至是逆向性的。這是因?yàn)檎现杏行┮蛩乇热缯f(shuō)文化整合需要一定磨合期，具有漸進(jìn)性，它所帶來(lái)的效果可能當(dāng)時(shí)并不是很明顯，但從長(zhǎng)期影響來(lái)看，文化整合能夠帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。因此企業(yè)只有通過(guò)整合才能帶來(lái)長(zhǎng)期績(jī)效。所以航空公司并購(gòu)后通過(guò)全面整合能夠創(chuàng)造價(jià)值，獲得良好并購(gòu)績(jī)效，使得航空公司在并購(gòu)中收益，提升經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)航空公司的競(jìng)爭(zhēng)力，使航空公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
    價(jià)值鏈管理論文篇八
    培訓(xùn)時(shí)間：1天（6小時(shí)）。
    培訓(xùn)對(duì)象：醫(yī)院管理層。
    培訓(xùn)形式：講授、師生互動(dòng)、角色扮演、討論分享。
    培訓(xùn)目標(biāo)：
    本課程專門針對(duì)醫(yī)療服務(wù)的特殊性，剖析國(guó)內(nèi)醫(yī)院在客戶服務(wù)工作方面存在的不足，幫助學(xué)員樹(shù)立對(duì)醫(yī)院客戶服務(wù)工作的正確認(rèn)識(shí)，掌握醫(yī)院服務(wù)體系建立的具體方法和工具。以達(dá)到優(yōu)化醫(yī)院客戶服務(wù)流程，完善醫(yī)院客戶服務(wù)措施，降低醫(yī)院客戶服務(wù)成本，提高患者滿意度，實(shí)現(xiàn)患者忠誠(chéng)度的醫(yī)院客戶服務(wù)工作目標(biāo)。
    培訓(xùn)內(nèi)容：
    第一講：客戶服務(wù)管理工作認(rèn)知。
    1.客戶服務(wù)質(zhì)量不佳的原因。
    2.全面服務(wù)品質(zhì)管理模型。
    3.優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理模型。
    4.品質(zhì)管理的幾種方法。
    5.管理的【滾球理論】。
    第二講：制定優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
    1.確立優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的重要性。
    2.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容。
    3.服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要素:(服務(wù)金三角)。
    4.服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的bpm因子。
    5.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)原則(smart)。
    6.優(yōu)質(zhì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的步驟。
    第三講：控制客戶服務(wù)質(zhì)量。
    1.服務(wù)質(zhì)量的差距分析。
    2.貫徹和實(shí)施優(yōu)質(zhì)服務(wù)(二元系統(tǒng))。
    培訓(xùn)支持系統(tǒng)。
    品質(zhì)衡量系統(tǒng)。
    3.實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的工具(魚(yú)骨圖)(帕累托圖pareto)。
    第四講：建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理的體系。
    1.如何創(chuàng)建高效的一線隊(duì)伍。
    2.客戶服務(wù)人員的要求標(biāo)準(zhǔn)。
    3.如何使員工發(fā)揮最大潛力。
    4.如何輔導(dǎo)績(jī)效不佳的員工。
    第五講：建立定期評(píng)估與客戶調(diào)查系統(tǒng)。
    1.建立服務(wù)審核系統(tǒng)。
    2.建立客戶反饋系統(tǒng)。
    價(jià)值鏈管理論文篇九
    時(shí)至今日，人們對(duì)于網(wǎng)購(gòu)早已不再陌生，隨著淘寶、京東、蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)、唯品會(huì)等電商平臺(tái)不斷壯大，想要找點(diǎn)網(wǎng)上買不到的東西幾乎是不可能，隨時(shí)、隨地、隨心、隨意已成為網(wǎng)上購(gòu)物的代名詞。這個(gè)春節(jié)，京東高調(diào)承諾主要區(qū)域送貨不打烊，更讓人免去了節(jié)日網(wǎng)購(gòu)的不便。
    當(dāng)雙十一、美妝節(jié)、周年慶等一連串促銷活動(dòng)，刷新一個(gè)又一個(gè)令人驚嘆的數(shù)字時(shí)，傳統(tǒng)零售企業(yè)眼中的“新朋友”已悄然躋身中國(guó)百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)榜單。在超乎想象快速發(fā)展的同時(shí)，電商之間的競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到了白熱化。每天都有新鮮血液注入，也有失意者黯然離場(chǎng)，在“只知第一，不曉第二”的電商大戰(zhàn)中，如何把控未來(lái)，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是電商不得不思考的問(wèn)題。
    重新定義電商模式。
    目前，對(duì)于國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的研究，主要基于b2b、b2c、c2c網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)類型模式。但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特點(diǎn)之一就是不斷創(chuàng)新，突破思維框架，形成新的商業(yè)模式。因而，有越來(lái)越多的在線交易平臺(tái)不能再簡(jiǎn)單劃為b2b或者b2c模式。
    為了真實(shí)反映出目前國(guó)內(nèi)電商的運(yùn)營(yíng)模式，長(zhǎng)江商學(xué)院首次在《中國(guó)在線零售業(yè)報(bào)告》中提出以產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值三要素理論為工具，分析國(guó)內(nèi)在線零售企業(yè)。
    ”
    因此，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┏掷m(xù)的疊加附加價(jià)值，形成完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈體系，是增強(qiáng)企業(yè)客戶黏性、提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段。其中就離不開(kāi)企業(yè)對(duì)自身產(chǎn)品流、信息流和資金流進(jìn)行的整合管理。
    產(chǎn)品流是指在生產(chǎn)商與消費(fèi)者間建立起產(chǎn)品交易模式；現(xiàn)金流是指在線零售交易方式和資金管理模式；信息流是指為實(shí)施各類創(chuàng)新整合、分析和運(yùn)用消費(fèi)者需求信息的過(guò)程。由于依靠的重點(diǎn)不同，雖同屬在線零售業(yè)，阿里巴巴、京東、蘇寧易購(gòu)、唯品會(huì)等電商企業(yè)呈現(xiàn)出不同的特征。對(duì)此，蔣德嵩將目前國(guó)內(nèi)的電商模式劃分為價(jià)值鏈整合模式、開(kāi)放平臺(tái)模式、o2o模式、特賣模式和社交模式五種類型。
    從產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈要素管理角度看，價(jià)值鏈整合模式致力于在產(chǎn)品流管理方面建立起完善和卓越的供應(yīng)鏈服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以產(chǎn)品流管理為戰(zhàn)略核心，以現(xiàn)金流管理為系統(tǒng)支持，以信息流管理為資源整合方法的縱向非一體化在線零售業(yè)態(tài)。目前亞馬遜是國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈整合模式的典范，京東是領(lǐng)先的代表性企業(yè)。
    開(kāi)放平臺(tái)模式的特征可以概括為“搭建平臺(tái)、招商引資”，典型代表是阿里巴巴。它以向買賣雙方提供在線交易機(jī)會(huì)和條件為目標(biāo)，更注重對(duì)平臺(tái)現(xiàn)金流和信息流的整合，但由于在產(chǎn)品流管理方面介入不深，沒(méi)有自己的物流配送系統(tǒng)，對(duì)最終用戶體驗(yàn)缺乏掌控。
    o2o模式的核心是現(xiàn)金流管理，代表是國(guó)美，由于目前國(guó)內(nèi)o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市場(chǎng)替代空間，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)。
    特賣模式的典型代表是唯品會(huì)，由于過(guò)分依賴為搶占市場(chǎng)形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，缺乏可長(zhǎng)期確保競(jìng)爭(zhēng)地位的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
    社交模式顯然并非一般意義上的b2c或c2c式在線零售業(yè)態(tài)，它以信息流為核心，以網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)為媒介，延伸出交易，以騰訊電商最具代表性，不過(guò)發(fā)展時(shí)間較短，尚未形成氣候。
    價(jià)值鏈管理論文篇十
    教學(xué)目的：
    認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)《商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)》的重要性、《商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)》課程的定位、本課程的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和教學(xué)與考核方法;通過(guò)本章學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)能夠掌握商品的概念，認(rèn)識(shí)商品;明確商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究對(duì)象和內(nèi)容;理解并會(huì)運(yùn)用商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究方法。
    知識(shí)目標(biāo)：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的產(chǎn)生和發(fā)展;。
    3.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象、內(nèi)容;。
    4.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的任務(wù)和方法。
    技能目標(biāo)：
    結(jié)合實(shí)例解釋商品的構(gòu)成。
    教學(xué)重點(diǎn)：
    1.商品的含義和商品的構(gòu)成。
    2.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象、內(nèi)容;。
    教學(xué)難點(diǎn)：
    商品的構(gòu)成。
    思考與訓(xùn)練。
    1.如何理解商品的概念?
    2.依據(jù)商品的二重性，分析商品價(jià)值、使用價(jià)值的含義?
    5.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的具體方法有哪些?
    1.1研究商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的目的。
    (一)研究商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)是發(fā)展商品經(jīng)濟(jì)的需要。
    (二)商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的作用和意義。
    1.促進(jìn)商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    從古代的“茶經(jīng)”，到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)派的商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)，都極大的推動(dòng)了商品生產(chǎn)的發(fā)展。
    2.促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
    企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須與商品市場(chǎng)的需求結(jié)合起來(lái)，嚴(yán)格的控制商品的質(zhì)量，才能取得消費(fèi)者的信任，那么企業(yè)才會(huì)有良好的經(jīng)濟(jì)效益。
    3.保護(hù)消費(fèi)者的利益。
    消費(fèi)者利益的保護(hù)應(yīng)當(dāng)包括二個(gè)方面，一方面經(jīng)銷企業(yè)要提供貨真價(jià)實(shí)的商品和服務(wù)，另一方面消費(fèi)者應(yīng)當(dāng)有自我保護(hù)意識(shí)和一定的商品知識(shí)。
    1.2商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究對(duì)象與內(nèi)容。
    (一)商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的對(duì)象是商品的使用價(jià)值。真正理解這句話的含義從以下幾個(gè)方面：
    1.商品的定義及其二重性。
    商品是為了交換而生產(chǎn)的勞動(dòng)產(chǎn)品，有使用價(jià)值和價(jià)值二重屬性。
    2.商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)所研究的商品的范圍，即研究哪些商品。
    一種觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)研究所有的商品;。
    另一種觀點(diǎn)認(rèn)為商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究商品的范圍是應(yīng)該有限度的，比如說(shuō)：
    (1)研究有實(shí)際價(jià)值的商品，包括物質(zhì)因素和精神因素;。
    (2)研究可移動(dòng)的、有形的商品，不研究房地產(chǎn)和服務(wù);。
    (3)研究市場(chǎng)上流通的、大眾消費(fèi)的一般商品，不研究少數(shù)人特需的商品;。
    (4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
    綜合來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)應(yīng)該研究市場(chǎng)流通的大眾消費(fèi)品，特別是紡織、服裝、食品、電子電器、日用化學(xué)等輕工產(chǎn)品。因?yàn)檫@些商品與人們的生活息息相關(guān)，并在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有重要的位置，它直接反映一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和生活水平。
    3.整體產(chǎn)品的概念。
    現(xiàn)代的產(chǎn)品應(yīng)該包括核心部分、有形附加部分和無(wú)形附加部分。如下圖所示。
    整體產(chǎn)品應(yīng)該有三類：以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品;軟件為主，以硬件和服務(wù)為附的產(chǎn)品;以服務(wù)為主，以硬件和軟件為附的整體產(chǎn)品。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的整體產(chǎn)品應(yīng)該是以硬件為主，以軟件和服務(wù)為附的整體產(chǎn)品。
    (二)商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的內(nèi)容。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)以商品質(zhì)量和品種為中心研究。具體包括：
    1.商品的質(zhì)量特性及影響因素;。
    2.商品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和商品質(zhì)量的評(píng)價(jià)方法;。
    3.商品質(zhì)量的維護(hù)方法;。
    4.商品質(zhì)量的管理方法;。
    5.商品質(zhì)量監(jiān)督和商品質(zhì)量認(rèn)證;。
    6.商品分類的理論和實(shí)踐;。
    7.商品品種的分析;。
    8.商品品種發(fā)展規(guī)律;。
    9.商品市場(chǎng)分析;。
    10.商品新品種開(kāi)發(fā);。
    11.商品的使用與消費(fèi)者保護(hù);。
    12.商品經(jīng)營(yíng)與環(huán)境保護(hù)。
    1.3商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)的研究任務(wù)。
    商品檢驗(yàn)與養(yǎng)護(hù)研究的總?cè)蝿?wù)是反饋商品信息，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)消費(fèi)需要的商品，維護(hù)流通領(lǐng)域商品的使用價(jià)值，指導(dǎo)消費(fèi)促進(jìn)使用價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，具體任務(wù)如下：
    (一)促進(jìn)商品使用價(jià)值的形成，通過(guò)商品信息反饋，促進(jìn)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)適銷對(duì)路的商品，豐富商品市場(chǎng)。
    (二)識(shí)別、評(píng)價(jià)商品使用價(jià)值的大小，應(yīng)用技術(shù)、管理和法規(guī)等手段杜絕偽劣商品進(jìn)入流通領(lǐng)域，為創(chuàng)造公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境服務(wù)。
    (三)維護(hù)商品使用價(jià)值的安全，采用合理的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)條件和科學(xué)的養(yǎng)護(hù)方法，保護(hù)商品的使用價(jià)值。
    (四)促進(jìn)商品使用價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，指導(dǎo)消費(fèi)者按正常使用條件使用商品，充分實(shí)現(xiàn)商品的使用價(jià)值。
    (五)推動(dòng)商品品種的更新?lián)Q代，擴(kuò)大商品的使用價(jià)值。
    (六)促進(jìn)商品經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
    價(jià)值鏈管理論文篇十一
    論文摘要：本文以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，以價(jià)值鏈優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，從基于價(jià)值鏈制定企業(yè)并購(gòu)策略和進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購(gòu)整合運(yùn)作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價(jià)值鏈、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值和實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)作的新思路。
    運(yùn)用資本創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售服務(wù)為內(nèi)容的基本活動(dòng)及以采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為內(nèi)容的輔助活動(dòng)。即資本運(yùn)作是以價(jià)值鏈為紐帶，通過(guò)轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對(duì)資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運(yùn)作效率、實(shí)現(xiàn)資本增值最大化目標(biāo)的一系列活動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的資本運(yùn)作就是以企業(yè)價(jià)值最大化為核心目標(biāo)，以企業(yè)價(jià)值鏈識(shí)別和分析為基礎(chǔ)，研究進(jìn)行資本運(yùn)作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運(yùn)作戰(zhàn)略，同時(shí)通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施。
    企業(yè)并購(gòu)是指企業(yè)之間通過(guò)收購(gòu)、兼并或合并來(lái)拓展經(jīng)營(yíng)和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購(gòu)作為外部交易型資本運(yùn)作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑?；趦r(jià)值鏈的并購(gòu)就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過(guò)并購(gòu)整合目標(biāo)企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價(jià)值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。
    并購(gòu)作為企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，應(yīng)當(dāng)像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價(jià)值增值這一要求。并購(gòu)本身并不帶來(lái)效益，其價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。
    當(dāng)各種市場(chǎng)要素出現(xiàn)剩余，并購(gòu)企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，通過(guò)并購(gòu)其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達(dá)到價(jià)值增長(zhǎng)的目的。并購(gòu)整合的成功在很大程度上取決于有效并購(gòu)戰(zhàn)略的制定，因?yàn)閮r(jià)值形成的結(jié)果在并購(gòu)戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來(lái)了，這樣可以避免企業(yè)并購(gòu)行為的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性。
    (一)企業(yè)核心能力的識(shí)別。
    研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤(rùn)回報(bào)的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購(gòu)的，不僅將自身的核心能力通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)展或轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，還從目標(biāo)企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說(shuō)是并購(gòu)的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)對(duì)自身核心能力的識(shí)別是因?yàn)榇伺e可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴(kuò)展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補(bǔ)和協(xié)同的角度選擇目標(biāo)企業(yè)，從而獲得構(gòu)筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供條件。
    識(shí)別企業(yè)核心能力可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法，通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更出色地開(kāi)展價(jià)值鏈活動(dòng)來(lái)形成真正的核心能力。企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)都可以通過(guò)價(jià)值鏈表現(xiàn)出來(lái)，價(jià)值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動(dòng)中的哪些活動(dòng)對(duì)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起到了關(guān)鍵作用，并說(shuō)明如何將這些活動(dòng)組成體系來(lái)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    (二)目標(biāo)企業(yè)的選擇。
    在并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)企業(yè)涉及兩條價(jià)值鏈，即并購(gòu)企業(yè)自身的價(jià)值鏈和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值鏈。并購(gòu)企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)并購(gòu)動(dòng)機(jī)與自身現(xiàn)狀制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用價(jià)值鏈有關(guān)理論分析目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，包括國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等；分析目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)能力、財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構(gòu)雙方的價(jià)值鏈，提升雙方合并后的競(jìng)爭(zhēng)力，確保實(shí)現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)然，這一重構(gòu)過(guò)程可能會(huì)改變雙方企業(yè)的價(jià)值鏈，而價(jià)值鏈的改變可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。
    選擇目標(biāo)企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補(bǔ)。如果行業(yè)相同或相近，并購(gòu)整合(較易完成)純粹只是增加了一條價(jià)值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應(yīng)，不能擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增加；如果行業(yè)互補(bǔ)，并購(gòu)整合通過(guò)智力資本的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，就會(huì)形成強(qiáng)化或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共享和價(jià)值的增加。二是是否具有可利用價(jià)值。如目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、科技項(xiàng)目、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面是否具有潛在的利用價(jià)值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過(guò)大，并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后可能無(wú)法消化，影響并購(gòu)績(jī)效；如果規(guī)模過(guò)小，則無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。
    (三)多元化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析。
    綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的。并購(gòu)和多元化往往相伴而生，把多元化和并購(gòu)作為緊密相關(guān)的活動(dòng)來(lái)考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過(guò)并購(gòu)形成多元化，成功實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認(rèn)識(shí)到相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值即協(xié)同效應(yīng)，也能理解企業(yè)整體意識(shí)的重要性，那么價(jià)值鏈分析就是一種很好的方法。價(jià)值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的能力：企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價(jià)值鏈活動(dòng)的能力。需要說(shuō)明的是，成功的多元化并購(gòu)企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購(gòu)比重很小，即使涉及，并購(gòu)績(jī)效也不理想。
    (一)基于資源互補(bǔ)目標(biāo)的資源整合。
    企業(yè)價(jià)值鏈理論實(shí)質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造更大價(jià)值的理論。一方面，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。并購(gòu)行為產(chǎn)生于并購(gòu)雙方在資源、能力和機(jī)會(huì)上的差異，而并購(gòu)活動(dòng)本身就是以資源互補(bǔ)為目標(biāo)的資源轉(zhuǎn)移與整合過(guò)程。1．基于自身價(jià)值鏈的內(nèi)部資源整合。通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈中差別資源的識(shí)別和分析其對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造或成本降低的貢獻(xiàn)來(lái)完成價(jià)值鏈的重組；企業(yè)價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)于企業(yè)邊際利潤(rùn)的，由此目標(biāo)企業(yè)的某些多余活動(dòng)就應(yīng)該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。
    2．基于行業(yè)價(jià)值鏈的市場(chǎng)資源整合。供應(yīng)商或銷售渠道等外部單位的各種活動(dòng)的行為方式會(huì)影響企業(yè)活動(dòng)的成本或效益。企業(yè)外部單位的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴(kuò)大其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)，企業(yè)通過(guò)影響外部單位如供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過(guò)改善企業(yè)和外部單位價(jià)值鏈之間的關(guān)系，來(lái)達(dá)到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對(duì)目標(biāo)企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標(biāo)企業(yè)客戶的關(guān)系。
    價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來(lái)的，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)的行為方式和成本與另一活動(dòng)之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過(guò)最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)往往需要在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    1．識(shí)別價(jià)值鏈差別資源。差別資源存在于價(jià)值鏈的每個(gè)組成部分中，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈差別資源的識(shí)別和分析，可實(shí)現(xiàn)重新配置價(jià)值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的目的。
    2．評(píng)價(jià)價(jià)值鏈組成的合理性。在一個(gè)完整的企業(yè)價(jià)值鏈中，每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該可以做到直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的邊際利潤(rùn)，而存在于目標(biāo)企業(yè)的多余活動(dòng)應(yīng)該被終止。應(yīng)將核心業(yè)務(wù)活動(dòng)有效地組織起來(lái)，優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。
    行業(yè)價(jià)值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)突破自身的價(jià)值鏈分析，將自身置于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的.位置以取得成本優(yōu)勢(shì)。并購(gòu)?fù)瓿珊蟊仨毞e極開(kāi)展對(duì)兩個(gè)企業(yè)市場(chǎng)資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。
    1．供應(yīng)商界面管理。能力強(qiáng)的供應(yīng)商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合提供了基礎(chǔ)條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應(yīng)商時(shí)就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購(gòu)后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。
    2．客戶界面管理。企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)完成后，原有相關(guān)群體之間的穩(wěn)定利益關(guān)系勢(shì)必被打亂，原有的價(jià)值鏈被加入新的元素，因此并購(gòu)后一定要重新整合價(jià)值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有客戶關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購(gòu)行為損害目標(biāo)企業(yè)的客戶關(guān)系?？梢圆扇∪〉每蛻粜畔?，加強(qiáng)客戶服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關(guān)系。
    3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價(jià)值鏈分析，將價(jià)值鏈不斷整合，形成新的價(jià)值鏈，通過(guò)市場(chǎng)選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來(lái)，創(chuàng)造出新的價(jià)值。在很多混合并購(gòu)中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中列舉了三類關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無(wú)形關(guān)聯(lián)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)。
    四、結(jié)論。
    1．基于價(jià)值鏈制定可行性并購(gòu)戰(zhàn)略。并購(gòu)必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)放在第一位，通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)的實(shí)施來(lái)增強(qiáng)企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。
    2．基于價(jià)值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系。選擇業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務(wù)體系中存在重要價(jià)值的資源的基礎(chǔ)上。盡管目標(biāo)企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領(lǐng)域。
    3．基于價(jià)值鏈進(jìn)行并購(gòu)后資源的整合。無(wú)論是資源轉(zhuǎn)移還是價(jià)值活動(dòng)的共享，制定并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)都必須充分考慮并購(gòu)后資源的整合問(wèn)題。處于價(jià)值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移價(jià)值的過(guò)程中都投入了自己的專用性資產(chǎn)，是同一價(jià)值鏈上的利益相關(guān)者，因此成功的整合就是加強(qiáng)各利益相關(guān)者的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購(gòu)整合后企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。
    價(jià)值鏈管理論文篇十二
    新課程歷史方法之一就是歷史知識(shí)整合與歷史比較，在川教版初中歷史新課程教學(xué)中，我發(fā)現(xiàn)新課程教材知識(shí)連貫性不強(qiáng)，時(shí)空線索不清晰，教學(xué)內(nèi)容需教師處理，否則缺乏內(nèi)在整合，支離破碎，學(xué)生不容易理解，而教師在復(fù)習(xí)教學(xué)中往往花大量的時(shí)間給學(xué)生補(bǔ)充知識(shí)，分析社會(huì)形態(tài)的變化和表現(xiàn)，以達(dá)到知識(shí)系統(tǒng)化，這樣做增加了負(fù)擔(dān)，違背了《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》（初中）和川教歷史教材的要求。
    《歷史課程標(biāo)準(zhǔn)》體現(xiàn)現(xiàn)代化史觀、文明史觀和全球史觀，近幾年中考?xì)v史體現(xiàn)以上三種史觀，而且考點(diǎn)的重點(diǎn)就在于這種新史觀。所以在初三歷史復(fù)習(xí)中要把握新課程內(nèi)容，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)新課標(biāo)要求，用新史觀來(lái)整合歷史知識(shí)，用比較方法提高學(xué)生的分析綜合能力。
    第一，采用現(xiàn)代化史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    現(xiàn)代化史觀是中國(guó)歷史和世界歷史的必然進(jìn)程觀，它是以工業(yè)化為核心，從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)變的動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程，引發(fā)了人們生活方式、心理觀念和思維方式的轉(zhuǎn)變，是人類社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物，它代表整個(gè)社會(huì)的變革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科學(xué)化、大眾化、通俗化、世俗化。
    我們?cè)谛抡n程歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，可以用現(xiàn)代化史觀論述中國(guó)歷史和世界歷史的進(jìn)程發(fā)展。幫助學(xué)生整合與比較歷史史實(shí)，建構(gòu)歷史知識(shí)體系。
    川教版世界近代史可以這樣整合與比較：
    第一階段：時(shí)間是14-16世紀(jì)文藝復(fù)興時(shí)期，17-18世紀(jì)啟蒙思維傳播，為歐洲資本主義產(chǎn)生發(fā)展提供思想條件。事件是英國(guó)資產(chǎn)階級(jí)革命、美國(guó)獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)、法國(guó)資產(chǎn)階級(jí)革命，資本主義在英國(guó)、法國(guó)、美國(guó)確立，資本主義世界經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)中國(guó)是典型農(nóng)業(yè)國(guó)，處于農(nóng)業(yè)文明，與世界現(xiàn)代文明無(wú)關(guān)，經(jīng)濟(jì)處于傳統(tǒng)的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)--即封建經(jīng)濟(jì)，中華文明遭到猛烈沖擊，被西方列強(qiáng)強(qiáng)行拉入現(xiàn)代化文明進(jìn)程之中。
    第二階段：時(shí)間是18世紀(jì)至20世紀(jì)初，兩次工業(yè)革命，俄國(guó)、日本通過(guò)改革進(jìn)入資本主義社會(huì)，美國(guó)通過(guò)南北戰(zhàn)爭(zhēng)進(jìn)一步鞏固資本主義，資本主義世界市場(chǎng)體系形成。
    比較中國(guó)歷史近現(xiàn)代化歷程是：由科學(xué)技術(shù)到政治制度，再到思想文化，而世界歷史近現(xiàn)代化歷史是由思想文化到政治制度，再到科學(xué)技術(shù)。兩種不同歷程與當(dāng)時(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平和認(rèn)識(shí)世界觀念及水平相關(guān)。
    第二、采用文明史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    人類文明的發(fā)展史，基本內(nèi)容是人類創(chuàng)造文明成果的過(guò)程，人類文明包括物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表現(xiàn)為農(nóng)業(yè)文明和工業(yè)文明。新課程復(fù)習(xí)教學(xué)中應(yīng)把握人類從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明的歷史線索和歷史規(guī)律。全面把握物質(zhì)文明、政治文明（制度文明）、精神文明演進(jìn)的歷史線索與規(guī)律。從教材分析中得出：政治文明演進(jìn)是從專制到民主，從人治到法治，從主權(quán)在君（王）到主權(quán)在民，物質(zhì)文明演進(jìn)是從低級(jí)到高級(jí)，從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，從自然經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。精神文明演進(jìn)是從愚味落后迷信到科學(xué)。
    教學(xué)中可用對(duì)同一地區(qū)文明進(jìn)行比較整合。如中國(guó)歷史政治文明發(fā)展進(jìn)程是，夏商周早期政治制度--以血緣為紐帶，政治制度已形成，如分封制。但不鞏固。秦漢唐元明清時(shí)期是專制中央集權(quán)不斷加強(qiáng)，如皇帝制度、中央集權(quán)制等。民國(guó)時(shí)期是君主立憲制，民主共和制。新中國(guó)成立時(shí)期是社會(huì)主義民主政治，人民當(dāng)家作主。
    總結(jié)過(guò)程是從專制到民主，從治到法治，從主權(quán)在君到主權(quán)在民。同理世界歷史政治文明發(fā)展過(guò)程是：原始社會(huì)是以血緣為紐帶，制度約定為準(zhǔn)，封建社會(huì)是專制集權(quán)加強(qiáng)，英國(guó)、俄國(guó)、日本資產(chǎn)階級(jí)革命建立君主立憲制，美國(guó)、法國(guó)建立主權(quán)在民的資產(chǎn)階級(jí)民主政權(quán)。教學(xué)中也可以把同一時(shí)期同一地區(qū)的政治文明、物質(zhì)文明、精神文明進(jìn)行整合與比較。比如中國(guó)唐朝政治文明：三省六部制、科舉制；物質(zhì)文明：農(nóng)業(yè)、商業(yè)城市；精神文明：思想、文化、藝術(shù)。比如英國(guó)：政治文明是君主立憲制（《權(quán)利結(jié)案》）；物質(zhì)文明是工業(yè)革命，精神文明是文藝復(fù)興時(shí)期創(chuàng)造的思想文化藝術(shù)。
    在教學(xué)中也可以把同一時(shí)期不同地區(qū)的文明比較。從而更好學(xué)習(xí)理解文明多樣性和差異性。比如比較中國(guó)和西方文明的不同，西方政治文明是資產(chǎn)階級(jí)君主立憲制和民主共和制，中國(guó)政治文明是君主專制制度。西方物質(zhì)文明是工業(yè)革命，中國(guó)物質(zhì)文明是傳統(tǒng)自然經(jīng)濟(jì)。西方精神文明是資產(chǎn)階級(jí)思想解放運(yùn)動(dòng)即文藝復(fù)興和啟蒙運(yùn)動(dòng)。中國(guó)近代全面落后于西方，表現(xiàn)在政治文明、物質(zhì)文明、精神文明三個(gè)方面。
    第三，采用全球化史觀整合與比較歷史知識(shí)。
    我認(rèn)為，全球化史觀興起與經(jīng)濟(jì)全球化相關(guān)。全球化史觀認(rèn)為，人類歷史發(fā)展歷程就是整過(guò)世界的形成過(guò)程，是世界歷史發(fā)展的全部，是世界各地區(qū)、各種文明在各自發(fā)展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散狀態(tài)，逐漸融合成密切聯(lián)系的全球統(tǒng)一體，全球化進(jìn)程是歷史發(fā)展的客觀趨勢(shì)。世界歷史不僅是國(guó)家地區(qū)民族和文化總和，而且是人類和全球是一個(gè)整體，要求我們從全球化的大視角整體去研究世界歷史。要求我們?cè)跉v史教學(xué)中要從世界歷史的整體發(fā)展和統(tǒng)一性來(lái)學(xué)習(xí)歷史，考查分析歷史，全面探討世界歷史各時(shí)期的.時(shí)代特征、發(fā)展主流和總體趨勢(shì)，不同文明之間的相互交流、滲透和融合。
    世界全球化是當(dāng)今世界發(fā)展的必然趨勢(shì)，任何一個(gè)國(guó)家和地區(qū)近現(xiàn)代史都可以放在現(xiàn)代化和全球化的歷史背景下分析。
    教學(xué)中，我們可以用全球化史觀，對(duì)世界近代史做整合與比較。
    第一，世界資本主義體系形成，我們認(rèn)為全球一體化是由于生產(chǎn)力水平的發(fā)展，在資本主義生產(chǎn)關(guān)系產(chǎn)生后出現(xiàn)的世界歷史發(fā)展趨勢(shì)，在世界近代史上主要表現(xiàn)為資本主義思想、資產(chǎn)階級(jí)革命、科技革命。資本主義世界體系是相互作用互相影響的一個(gè)密切聯(lián)系的整體。一是資本主義政治制度在世界范圍內(nèi)的確立，相關(guān)的知識(shí)包括文藝復(fù)興、啟蒙思想、資產(chǎn)階級(jí)革命、改革以及調(diào)整、深化；二是資本主義世界殖民體系形成，相關(guān)知識(shí)包括新航路的開(kāi)辟、殖民擴(kuò)張和爭(zhēng)奪資本主義世界市場(chǎng)形成，以及世界殖民體系形成；三是資本主義國(guó)家內(nèi)部統(tǒng)一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，資本主義國(guó)家之間建立廣泛經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，資本主義國(guó)家殖民擴(kuò)張強(qiáng)行把落后地區(qū)納入世界經(jīng)濟(jì)體系，成為其殖民地或半殖民地。
    第二，從全球化中認(rèn)識(shí)世界現(xiàn)代史的發(fā)展。世界現(xiàn)代史全球化趨勢(shì)更加強(qiáng)化。全球性國(guó)際組織不斷出現(xiàn)，如國(guó)聯(lián)、聯(lián)合國(guó)、世界貿(mào)易組織等等的建立，區(qū)域性集團(tuán)不斷形成和不斷完善，如歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織、石油輸出國(guó)組織建立，世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)往來(lái)和交流更加密切，充滿了競(jìng)爭(zhēng)性和依賴性。如二戰(zhàn)后美國(guó)對(duì)西歐各國(guó)和日本的經(jīng)濟(jì)援助，二戰(zhàn)后第三世界加強(qiáng)交流和合作，如亞非會(huì)議召開(kāi)、不結(jié)盟運(yùn)動(dòng)。
    第三，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展與區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)是區(qū)域集團(tuán)化。當(dāng)今世界形成歐洲聯(lián)盟、北美自由貿(mào)易區(qū)和亞太經(jīng)濟(jì)合作組織等區(qū)域性集團(tuán)組織。歷史知識(shí)整合與比較，如分析經(jīng)濟(jì)集團(tuán)形成原因、背景、目的、經(jīng)過(guò)、特點(diǎn)、影響、評(píng)價(jià)等。
    總之，在初中歷史復(fù)習(xí)教學(xué)中，我們采取歷史知識(shí)整合與比較的方法，同時(shí)也要重視用唯物史觀、社會(huì)史觀、發(fā)展觀等觀點(diǎn)滲透教學(xué)，培養(yǎng)學(xué)生用全面的新的史學(xué)觀念綜合學(xué)習(xí)，從而增強(qiáng)學(xué)生的全球意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。