心得體會可以幫助我們總結(jié)和概括自己的成長和發(fā)展過程。寫心得體會時，可以對自己的感悟進(jìn)行分類和歸納，以便更好地展示個人見解。以下是小編為大家推薦的一些優(yōu)秀心得體會，非常值得一讀。
合伙人制度心得體會篇一
被外界視為“簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的20__中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國內(nèi)房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應(yīng)對之策，第一是要對客戶做好服務(wù);第二是推出“事業(yè)合伙人制”。
萬科首推項目合伙制。
郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。
據(jù)悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。
消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種.種猜測。對此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機(jī)制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯。”
此前有傳言稱，萬科可能會進(jìn)入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西。”
不過郁亮強(qiáng)調(diào)，萬科在未來的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學(xué)習(xí)過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察?！?BR> 是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。
合伙人制度心得體會篇二
阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進(jìn)行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進(jìn)行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候選人需具備以下條件方可進(jìn)入選舉程序：
品格優(yōu)秀、誠信正直;。
在阿里巴巴集團(tuán)、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關(guān)聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;。
曾對阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展有積極貢獻(xiàn);。
是高度認(rèn)可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標(biāo)準(zhǔn)與程序不僅可以讓合伙人對彼此負(fù)責(zé)，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責(zé)任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔(dān)任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權(quán)。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關(guān)聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經(jīng)從公司的股權(quán)激勵中取得了一定數(shù)量的股權(quán)。
合伙人的主要責(zé)任是發(fā)揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內(nèi)部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關(guān)方。
合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負(fù)責(zé)合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進(jìn)行一次，由合伙人委員會進(jìn)行候選人提名，該提名人數(shù)應(yīng)當(dāng)與委會員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當(dāng)選為合伙人委員會成員。
董事提名和任命的權(quán)利。
依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權(quán)利，也有權(quán)在特定情形下任命過半數(shù)的董事會成員。
阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數(shù)股東投票方可當(dāng)選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定一名臨時董事，該臨時董事有權(quán)行使董事職權(quán)直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進(jìn)行選舉。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)和任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票的候選人當(dāng)選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關(guān)規(guī)定行使對過半數(shù)董事的提名權(quán)和任命權(quán)，該《合伙人協(xié)議》于20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)相關(guān)條款的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權(quán)及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權(quán)以及公司章程中相應(yīng)條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)少于過半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)或任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權(quán)不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權(quán)支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預(yù)期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數(shù)當(dāng)選。
下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關(guān)信息，排名以加入時間為序。
合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應(yīng)于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內(nèi)的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標(biāo)準(zhǔn)而被正式召集的合伙人會議過半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴(yán)重不當(dāng)行為或重大過失。永久合伙人亦應(yīng)按照下述規(guī)定持有公司股權(quán)：合伙人因滿足年齡和服務(wù)要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權(quán)利，但有權(quán)獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔(dān)任公司職務(wù)，即便其仍為合伙人，也無權(quán)獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。
限制性規(guī)定。
根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權(quán)不得轉(zhuǎn)讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權(quán)利。如前文所述，任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。
阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂。
根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數(shù)三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權(quán)的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權(quán)。公司與全體合伙人都簽訂了股權(quán)保留協(xié)議。股權(quán)保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內(nèi)持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時所持股權(quán)的60%(包括未成熟股權(quán)、潛在成熟股權(quán)和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限結(jié)束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權(quán)的40%(包括未授予股權(quán)、潛在授予股權(quán)和未授予的獎勵)。股權(quán)保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨立董事的同意。
合伙人制度心得體會篇三
在當(dāng)今的商業(yè)世界中，商業(yè)合伙人已經(jīng)成為越來越流行的選擇。無論是創(chuàng)業(yè)初期還是發(fā)展中的企業(yè)，都需要有一個或多個合作伙伴來共同為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。這篇文章將分享一些合伙人的體會和心得，介紹合伙人的角色以及他們在合作伙伴關(guān)系中的秘訣和成功的方式。
第二段：合伙人的角色
作為一名合伙人，每個人都必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，以確保企業(yè)的成功。合伙人的職責(zé)包括：
1. 設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)和愿景，并確保所有決策都符合這些目標(biāo)和愿景。
2. 招募、管理和培養(yǎng)團(tuán)隊成員，確保團(tuán)隊的凝聚力和有效性。
3. 管理企業(yè)的財務(wù)和其他業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)的穩(wěn)定運行和持續(xù)增長。
4. 參與市場營銷和銷售活動，幫助企業(yè)提高知名度、增加收入和擴(kuò)大市場。
第三段：合作伙伴關(guān)系的秘訣
要讓合作伙伴關(guān)系成功，需要借鑒一些成功的經(jīng)驗和秘訣，例如：
1. 選擇合適的合伙人：選擇與自己背景和價值觀相符的人，可以建立更穩(wěn)固和合理的基礎(chǔ)。
2. 共享愿景和目標(biāo)：建立業(yè)務(wù)目標(biāo)和愿景，確保所有合伙人都了解和愿意為之付出努力，推動企業(yè)共同成長。
3. 分配任務(wù)和責(zé)任：明確每個人的職責(zé)和任務(wù)，以確保團(tuán)隊關(guān)系和協(xié)作能力的穩(wěn)定性。
4. 相互信任和敞開心扉：積極溝通和互相支持，建立了解和信任的基礎(chǔ)。
第四段：合伙人的成功方式
最重要的是，合伙人需要學(xué)會如何成功合作和管理沖突，例如：
1. 建立有效的決策機(jī)構(gòu)：制定決策流程和流程，確保決策公正、合理和高效。
2. 協(xié)調(diào)和妥協(xié)：了解其他合伙人的關(guān)注點和利益，不斷達(dá)成妥協(xié)和解決問題的方案。
3. 摒棄個人利益：努力摒棄個人利益，以整體利益為第一考慮，確保合伙關(guān)系的長期穩(wěn)定性。
第五段：結(jié)論
在成功建立合伙關(guān)系的過程中，需要時刻保持團(tuán)隊精神和引領(lǐng)者精神，不斷激勵和激發(fā)合伙人的能力，不斷提升企業(yè)的績效和業(yè)績。通過成功的合作和管理沖突，建立合理的決策機(jī)構(gòu)和流程，相互協(xié)調(diào)和妥協(xié)，空間可以優(yōu)化合伙人之間的關(guān)系，以構(gòu)建更優(yōu)秀和可持續(xù)的企業(yè)。成功的合伙人不僅是對自己的考驗，而且是對企業(yè)的成功和價值的更深層次的應(yīng)驗。
合伙人制度心得體會篇四
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學(xué)習(xí)的機(jī)會。
有能力有本事的人都是一點點學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
四、改進(jìn)方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;。
合伙人制度心得體會篇五
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機(jī)制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認(rèn)識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?BR> 第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤健Ｎ胰ジ鱾€互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制。
當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度心得體會篇六
前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非?？欤髽I(yè)的學(xué)習(xí)成長速度也非?？欤@就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風(fēng)險，承擔(dān)責(zé)任，互相彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學(xué)習(xí)周期變得非常短，要快速地成長?！?BR> 而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責(zé)是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風(fēng)險時，他能跟你一起共同承擔(dān)。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強(qiáng)大的自我和很強(qiáng)的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非?；パa的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠(yuǎn)大理想，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應(yīng)對方，最后進(jìn)入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認(rèn)為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應(yīng)該接觸到足夠?qū)挼娜巳?，以形成足夠?qū)挼难劢绾鸵暯牵闹姓业胶线m的合伙人。“有的(合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認(rèn)識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的?！?BR> 創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?
這種金光當(dāng)然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當(dāng)然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當(dāng)個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽。”
鮑艾樂也分享了3w集團(tuán)的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負(fù)責(zé)人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題。”
所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。
合伙人制度心得體會篇七
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認(rèn)為，合伙人制度最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認(rèn)為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達(dá)百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進(jìn)一步探討。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負(fù)責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進(jìn)行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權(quán)。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。
合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊之間進(jìn)行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機(jī)制。
合伙人制度的設(shè)計需要重點考慮三個方面內(nèi)容。
一是合伙人分級和決策機(jī)制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。
在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。
在合伙人進(jìn)入時，結(jié)合合伙人分級機(jī)制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。
在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價值觀、工作能力、團(tuán)隊認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻(xiàn)、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團(tuán)隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊很難持久。
在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。
相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。
三是合伙人的激勵和考核機(jī)制設(shè)計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。
當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇八
是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認(rèn)為，最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是的雛形。普遍認(rèn)為，更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達(dá)百年的。今天，已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的如何操作，則需要進(jìn)一步探討。
的類型。
目前來看，主要有四種類型。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負(fù)責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進(jìn)行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權(quán)。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為的補充。
的設(shè)計。
的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊之間進(jìn)行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過的實施獲得了企業(yè)的`業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機(jī)制。
的設(shè)計需要重點考慮三個方面內(nèi)容。
一是合伙人分級和決策機(jī)制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。
在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，更傾向于采取相對民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。
在合伙人進(jìn)入時，結(jié)合合伙人分級機(jī)制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。
在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價值觀、工作能力、團(tuán)隊認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻(xiàn)、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團(tuán)隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊很難持久。
在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。
相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。
三是合伙人的激勵和考核機(jī)制設(shè)計。不一定是終身制，可以通過建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。
當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇九
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領(lǐng)域，萬科歷來被視作行業(yè)標(biāo)桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風(fēng)血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風(fēng)而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍(lán)籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風(fēng)口浪尖，成為大家關(guān)注的焦點。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機(jī)制究竟有何獨特之處，值得我們探究。
（一）“事業(yè)合伙人”的含義。
萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內(nèi)外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結(jié)合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔(dān)”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔(dān)，把之前管理層和股東之間員工與老板的關(guān)系發(fā)展為合伙人關(guān)系，建立背靠背的信任?！肮矒?dān)”意味著責(zé)任，員工與企業(yè)命運相連，共擔(dān)風(fēng)險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體來說，一方面集團(tuán)高層通過“公司持股”獲得權(quán)力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨具一格，更加全面。
（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案。
萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內(nèi)容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃?！俺止捎媱潯笔侨f科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進(jìn)行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設(shè)定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的.員工設(shè)定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進(jìn)行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科a股股權(quán)的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司a股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和pe相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎(chǔ)上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口g78和九龍湖g83項目。升級版調(diào)整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進(jìn)一步的區(qū)域放權(quán)，使得項目跟投人擁有決策權(quán)，讓一線人員自建操盤團(tuán)隊，操盤團(tuán)隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負(fù)責(zé)項目的拿地、開發(fā)、運營等環(huán)節(jié)。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責(zé)權(quán)利難以劃分清晰的界限，進(jìn)而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務(wù)為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人來擔(dān)任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業(yè)合伙人”的實施意義。
首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補萬科股權(quán)意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權(quán)，從而在一定程度上降低被收購的風(fēng)險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機(jī)制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應(yīng)萬科輕資產(chǎn)運作的轉(zhuǎn)型趨勢，使組織架構(gòu)實現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向去中心化的扁平化合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內(nèi)部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細(xì)枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，尚未涉及企業(yè)擴(kuò)大范圍意義上的利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設(shè)計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設(shè)計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機(jī)制未來可以嘗試的新領(lǐng)域。
合伙人制度心得體會篇十
20xx年4月，萬科推出了合伙人持股計劃，也就是事業(yè)合伙人制。萬科的事業(yè)合伙人制包括三個部分：合伙人持股計劃；事業(yè)跟投計劃；事件合伙人管理。
首先是合伙人持股。萬科在集團(tuán)層面建立一個合伙人持股計劃，約2百多ep(經(jīng)濟(jì)利潤)獎金獲得者作為萬科集團(tuán)合伙人，共同持有萬科股票，未來的ep獎金也將轉(zhuǎn)化為股票。
合伙人持股計劃起點是，20xx年，受市場環(huán)境影響，萬科的roe(凈資產(chǎn)收益率)降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時的社會平均股權(quán)收益。于是，萬科在xx年推出了經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度，如果萬科的roe超過社會平均收益水平，股東將按規(guī)定比例計提相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利潤作為獎金，否則，按相同比例從賬戶中扣除相應(yīng)金額。ep獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不進(jìn)行分配。
萬科把滾存下來的集體獎金，托第三方買公司股票。這不是一個股權(quán)激勵，也不是團(tuán)隊從公司獲得的獎勵，而是將公司管理層的錢匯集買成股東，與股東同甘共苦。
其次是事業(yè)跟投。除了200多管理層，萬科還有2500多名骨干員工，怎么辦？萬科借鑒了pe的.做法，即項目跟投制度，要求項目操作團(tuán)隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目。萬科認(rèn)為，這個制度解決了投資問題，同時也可以督促項目操作者從客戶的角度提供性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)。
最后是事件合伙人管理。公司病就是部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清。成立事件合伙人，就是根據(jù)一件事情，可以臨時組織事件合伙人參與到任務(wù)中去，事情解決了就散，回到各自部門。以前都是職位高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選最有發(fā)言權(quán)的人來做組長。
萬科的事業(yè)合伙人制是對企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)界定，以及扁平化組織模式的創(chuàng)新、探索。
合伙人制度心得體會篇十一
x公司，成立于20xx年x月，由五個創(chuàng)始股東構(gòu)成，股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊資金為1000萬元，有xxx名員工。為了留住品牌總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心員工，制訂了合伙人計劃方案，方案大致思路如下。
本方案的“合伙人”是指由公司內(nèi)部員工直接或者以合伙企業(yè)的有限合伙人(lp)和信托基金的基金投資者身份間接認(rèn)購本公司或者下屬子公司、合伙企業(yè)的股票、股權(quán)或份額，參與經(jīng)營、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。
1.在本公司服務(wù)滿3年。
2.專業(yè)性強(qiáng)、核心員工、不可替代性強(qiáng)。
3.高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景與價值觀而竭盡全力。
4.公司股東會授權(quán)董事會負(fù)責(zé)本合伙人計劃的實施，成為本公司合伙人資格須董事會成員超過80%同意。
1.公司拿出10%股份，即100萬股成立合伙企業(yè)f，股份來源為大股東a稀釋5%、二股東b稀釋3%、三股東c稀釋1%;剩余股東d和e各稀釋0.5%，同時辦理工商變更?，F(xiàn)在公司的股權(quán)架構(gòu)如下表所示。
x公司股權(quán)架構(gòu)略。
2.以1元/股的價格計算合伙金總額為100萬，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申購份數(shù)為10份，以5的倍數(shù)為基數(shù)。
3.合伙人的資格類同于“身股”，合伙人在職期間享有，不得轉(zhuǎn)讓與繼承。
x公司合伙人出資及考核方案略。
按凈利潤的40%分紅，合伙人分紅總額=凈利潤×40%×10%。假如20xx年公司的凈利潤低于700萬元和20xx低于800萬時，公司董事會將有權(quán)終止合伙人計劃方案的實施。
20xx年公司凈利潤為845萬，20xx年預(yù)計1200萬，增幅為29.58%。
因此，品牌總監(jiān)分錢=1200萬×40%×10%×(30÷200)=7.2萬，年投資回報率(roi)為48%，也就是說品牌總監(jiān)2年就收回合伙金了。
如果20xx—20xx年合伙人roi低于48%，公司補齊差額部分，這就是兜底條款。假如20xx年品牌總監(jiān)合伙人投資回報率為32%，那么公司補足16%，即公司補差=7.2×16%÷48%=2.4(萬元)。
1.分紅及分息權(quán)：有權(quán)依照本計劃的相關(guān)規(guī)定獲得公司凈利潤的分紅權(quán)；獲得利息的權(quán)利，即合伙金按銀行年定期存款利息的`2倍核算。
2.查閱公司財務(wù)賬簿權(quán)：定期了解公司的經(jīng)營情況，避免股東惡意壓低或隱藏利潤。
3.合伙金回購的請求權(quán)：合伙人計劃實施滿2年后，合伙人可享受此權(quán)利。
4.申訴權(quán)：在合法權(quán)益受到侵犯時，合伙人有權(quán)向公司董事會或控股股東申訴。
5.出資的義務(wù)：合伙人有按期繳納合伙金的義務(wù)。
6.遵章守紀(jì)義務(wù)：認(rèn)真遵守公司各項規(guī)章制度，保守公司的商業(yè)秘密。
7.保密的義務(wù)：合伙人不得將本計劃書及相關(guān)協(xié)議泄露給任何人；
8.競業(yè)限制的義務(wù)：合伙人不得在與公司存在競爭關(guān)系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。
9.納稅的義務(wù)：承擔(dān)因分紅所產(chǎn)生的納稅義務(wù)。
1.自愿退出：因合伙人個人原因退出，合伙金全額退還，10個工作日內(nèi)辦妥。
2.離職退出：合伙人工作交接完畢后，公司在5個工作日內(nèi)退還50%合伙金，6個月后退還剩余50%。
3.違紀(jì)退出：合伙人違反公司的規(guī)章制度，包括挪用公款、貪污受賄，或嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，合伙金按60%退還；如對公司造成重大損失的，公司保留要求合伙人賠償損失，且用合伙金扣抵損失的權(quán)利。
4.考核退出：連續(xù)兩年得分在80分以下。
合伙人在勞動合同存續(xù)期間內(nèi)，同時滿足下列的條件，合伙人原投資的合伙金自動轉(zhuǎn)成公司注冊股份，合伙人成為公司的注冊股東：
1.自公司實施合伙人計劃后滿2年后，即合伙人的分紅(錢)大于或等于當(dāng)初投入的合伙金本金時。
2.公司董事會成員超過80%同意。
3.合伙人個人考核得分在90分以上。
4.本人自愿，并填寫《合伙人轉(zhuǎn)股東協(xié)議書》。
1.公司董事會可以修改本方案或?qū)ξ幢M事項進(jìn)行補充；補充、修改的內(nèi)容與本方案相沖突的，以補充、修改后的內(nèi)容為準(zhǔn)。
2.附件1《合伙人出資協(xié)議書》、附件2《自愿參加合伙人計劃的申請書》、附件3《合伙人計劃終止的協(xié)議書》和附件4《關(guān)于終止xx有限公司合伙人計劃的申請書》四份文件，是本方案不可分割的組成部分。
3.本方案一式兩份，合伙人和公司董事會各執(zhí)一份。
4.本方案經(jīng)合伙人簽字、公司蓋章后生效。
5.本方案自20xx年xx月xx日起執(zhí)行。
合伙人制度心得體會篇十二
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
為完善律師制度，規(guī)范律師執(zhí)業(yè)行為，保障律師依法執(zhí)業(yè)，發(fā)揮律師在社會主義法制建設(shè)中的作用，八屆全國人民代表大常委會第19次會議于5月15日修訂通過《中華人民共和國律師法》，自1月1日起施行。
其中第三章第十四條和第十五條對律師合伙人有明確規(guī)定。
第十四條律師事務(wù)所是律師的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)。
設(shè)立律師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
(一)有自己的名稱、住所和章程;。
(二)有符合本法規(guī)定的律師;。
(三)設(shè)立人應(yīng)當(dāng)是具有一定的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，且三年內(nèi)未受過停止執(zhí)業(yè)處罰的律師;。
(四)有符合國務(wù)院司法行政部門規(guī)定數(shù)額的資產(chǎn)。
第十五條設(shè)立合伙律師事務(wù)所，除應(yīng)當(dāng)符合本法第十四條規(guī)定的條件外，還應(yīng)。
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
合伙人制度心得體會篇十三
要實現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機(jī)制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進(jìn)行了分享，以下為部分演講內(nèi)容。
三個體會。
1.今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分。
2.現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。過去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進(jìn)行選擇和動態(tài)的調(diào)整。
3.基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進(jìn)行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強(qiáng)的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時候，會給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場的，它更要求我們?nèi)?qiáng)化管理;哪些業(yè)務(wù)又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務(wù)，進(jìn)行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標(biāo)的設(shè)定，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整。
天虹的實踐。
1.管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當(dāng)中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員，對內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中?，F(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信，迅速建一個群，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容，一對一的匯報不需要用會議的方式。
2.業(yè)務(wù)專業(yè)化。
天虹在大力的推進(jìn)專業(yè)化?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)，變得更加復(fù)雜。面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。
所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構(gòu)建職能部門，共享服務(wù)中心?，F(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心：財務(wù)、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進(jìn)行一個整合。整合了以后，構(gòu)建一個更加專業(yè)的中心，以更好地支持各個業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個事業(yè)部，依然能得到整個公司后臺的強(qiáng)大支持，這樣各個業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3.組織無邊界，工作任務(wù)化。
天虹在推進(jìn)無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織，即任務(wù)團(tuán)隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和突破。
4.約束與激勵。
最后在績效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤分享，把我們超過任務(wù)指標(biāo)的超額部分，大力度地跟團(tuán)隊進(jìn)行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達(dá)到預(yù)期效果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業(yè)務(wù)是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
合伙人制度心得體會篇十四
合伙人制度大家了解嗎，什么叫合伙人制度呢?下面小編為大家介紹!
私募股權(quán)資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權(quán)資本經(jīng)理充當(dāng)一般合伙人，而機(jī)構(gòu)投資者為有限合伙人。一般合伙人負(fù)責(zé)管理基金的投資活動并且承擔(dān)一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個。
合同。
規(guī)定的有效期，一般為十年左右。
在合同期規(guī)定的期限完結(jié)之前可以續(xù)簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標(biāo)企業(yè)，并逐漸開始實現(xiàn)對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套現(xiàn)。當(dāng)資金實現(xiàn)退出后，以現(xiàn)金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益。基金經(jīng)理一般在現(xiàn)有基金投資結(jié)束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權(quán)資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權(quán)資本經(jīng)理會募集新的私募股權(quán)資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。
私募股權(quán)資本合伙制公司因投資金額數(shù)量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風(fēng)險基金和一些區(qū)域性非風(fēng)險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權(quán)資本一般投資于十到五十個目標(biāo)公司。有限合伙人的數(shù)量不是固定的:一般私募股權(quán)資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。
合伙制公司(或稱私募股權(quán)資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報。
通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進(jìn)行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機(jī)會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進(jìn)行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其irr的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對于非風(fēng)險資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)成一致。采用irr的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標(biāo)企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
另一個方式就是對私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進(jìn)行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達(dá)到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進(jìn)行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進(jìn)行一系列管理活動。但是隨著目標(biāo)公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進(jìn)一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標(biāo)公司所實現(xiàn)投資收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值(netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(portfolin)的收益水平，這可以有效促進(jìn)一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報。
通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進(jìn)行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非?？陀^的投資收益和投資機(jī)會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進(jìn)行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其irr的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對于非風(fēng)險資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)成一致。采用irr的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標(biāo)企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達(dá)到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進(jìn)行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進(jìn)行一系列管理活動。但是隨著目標(biāo)公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進(jìn)一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標(biāo)公司所實現(xiàn)投資收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值(netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(portfolin)的收益水平，這可以有效促進(jìn)一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。
合伙人制度心得體會篇十五
第一條的主要目標(biāo)是分享網(wǎng)站影響力，幫助合伙人通過網(wǎng)絡(luò)獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達(dá)到促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的公益性目的,目前計劃發(fā)展合伙人規(guī)模為三十人左右。
第二條本網(wǎng)站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。
全體合伙人均享有：chisc合伙人冠名權(quán)，chisc合伙人可以用chisc網(wǎng)站的名義與業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行交流，可以分享本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息，合伙人信息在本網(wǎng)站顯著位置顯示，成為本網(wǎng)站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網(wǎng)站的幫助完成相關(guān)項目獲得收入。
全體合伙人必須甘于無私奉獻(xiàn)于醫(yī)療信息化事業(yè)，在業(yè)內(nèi)有較好的影響力和信譽度，樂于與業(yè)內(nèi)人士分享經(jīng)驗、致力于促進(jìn)國內(nèi)醫(yī)療信息化行業(yè)的'發(fā)展。
管理機(jī)構(gòu)成員：網(wǎng)站創(chuàng)始人、合伙人團(tuán)隊。
創(chuàng)始人依據(jù)制度行使權(quán)力，接受合伙人的監(jiān)督。創(chuàng)始人負(fù)責(zé)選擇和撤換合伙人。
第五條取消合伙人資格。
創(chuàng)始人的權(quán)力只能用于維護(hù)合伙人團(tuán)隊，不得用權(quán)力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創(chuàng)始人可以取消合伙人資格。
1、泄露相關(guān)信息引起法律糾紛者;。
2、以合伙人的名義攻擊業(yè)內(nèi)同行者;。
3、網(wǎng)站發(fā)展的行為者;。
4、合伙人利用本網(wǎng)站獲得的相關(guān)內(nèi)容新建網(wǎng)站或把泄露本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息者;。
第六條合伙人可選擇的部份工作內(nèi)容。
1利用本站資源為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)咨詢;。
2組織當(dāng)?shù)厝?nèi)好友進(jìn)行相關(guān)交流活動;。
3利用網(wǎng)站資源編寫相關(guān)行業(yè)研究報告。
4管理網(wǎng)站首頁、資料庫及論壇相關(guān)內(nèi)容。
5管理、維護(hù)網(wǎng)站相關(guān)qq群。
6管理、維護(hù)網(wǎng)站官方微博、微信。
合伙人在每年公歷6月和12月向網(wǎng)站創(chuàng)始人提交半年工作總結(jié)，內(nèi)容主要包括本年度本人對醫(yī)療信息化行業(yè)及本網(wǎng)站的貢獻(xiàn)，創(chuàng)始人有權(quán)淘汰未提交總結(jié)或當(dāng)年無任何貢獻(xiàn)的部份合伙人。
合伙人制度心得體會篇十六
事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制，說發(fā)展機(jī)制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機(jī)制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度;說是分享機(jī)制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
事業(yè)合伙人機(jī)制有四個最顯著的特點。
第一，我們要掌握自己的命運。我們要設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。
第二，我們要形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團(tuán)隊。過去我們的做法是如果對一個人負(fù)責(zé)一件事情不放心的話，就會設(shè)兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設(shè)第三個人來制衡。這樣的結(jié)果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復(fù)雜了。再次是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的'情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機(jī)制，來形成背靠背的信任。
萬科現(xiàn)在最適合做平臺式架構(gòu)，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華。
第四，我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當(dāng)然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。我們只需要做一件事情，即提升運營效率，就能實現(xiàn)培養(yǎng)200個億萬富翁的夢想。
總之，事業(yè)合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。
我們具體做法有兩個：第一，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結(jié)算這一全流程的所有行為。所有真正能提升運營效率的做法，將會很快被運用和完善。對于新業(yè)務(wù)，我們則將采用新的機(jī)制，并以完全市場化的手段來解決。
第二，股票機(jī)制。集團(tuán)層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約200人的ep(經(jīng)濟(jì)利潤)獎金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉(zhuǎn)化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還應(yīng)愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機(jī)制能讓我們分享這一價值，這個機(jī)制能保證我們團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
合伙人制度心得體會篇一
被外界視為“簡單而暴利”的房地產(chǎn)行業(yè)，今年或迎來一系列變革。昨日，由中國企業(yè)家俱樂部舉辦的20__中國綠公司年會在南寧舉行，在“房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型”論壇上，國內(nèi)房企老大萬科總裁郁亮現(xiàn)身，介紹了萬科目前正在進(jìn)行的一系列轉(zhuǎn)型以及應(yīng)對措施。郁亮表示，當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對傳統(tǒng)行業(yè)有較大的影響，萬科主要有兩大應(yīng)對之策，第一是要對客戶做好服務(wù);第二是推出“事業(yè)合伙人制”。
萬科首推項目合伙制。
郁亮此前在萬科春季例會上表示，擬推出“事業(yè)合伙人制度”，這是我國房地產(chǎn)企業(yè)首次推合伙人制。
據(jù)悉，該合伙人制度即部分項目原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。也就是說，員工的收益將以一種更直接的方式和公司利益捆綁。
消息發(fā)出后，外界對于此舉的目的有種.種猜測。對此，郁亮昨日回應(yīng)稱，“事業(yè)合伙人制度”正在推行當(dāng)中，沒有遇到困難，因為這是大家都期盼的好事。他強(qiáng)調(diào)，“從執(zhí)業(yè)經(jīng)理提升為事業(yè)合伙人，我們并不只是給老板打工，我們不只是給投資人打工，我們也是為自己打工，我們相信最好的投資，就是投資自己的事業(yè)，我們給個機(jī)制，讓你投資自己的事業(yè)，這樣共同壯。”
此前有傳言稱，萬科可能會進(jìn)入其他行業(yè)。對此，郁亮昨日表示，“以前有很多傳說，說萬科不想做房地產(chǎn)，改行做別的，做互聯(lián)網(wǎng)，做生物技術(shù)等，我們思考的結(jié)論是，需要用新的思想武裝自己，但目標(biāo)只有一個，把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好，把原來的業(yè)務(wù)做好，而不是改行做別的東西。”
不過郁亮強(qiáng)調(diào)，萬科在未來的轉(zhuǎn)型中，必須考慮互聯(lián)網(wǎng)的影響。他稱，萬科走訪學(xué)習(xí)過很多公司，除了一家做基金的公司，其他公司分別是阿里巴巴、騰訊、海爾和小米，“傳統(tǒng)企業(yè)，包括小米、海爾這樣的，我們要接上云端，要上天，用互聯(lián)網(wǎng)新的思想武裝自己，我自己觀察，未來的時代，無論是上天入地，都要做得好，才能夠在下一步勝出，不接地氣不可能成功，光接地氣沒有云端思想的可能也不會成功，這是我們的觀察?！?BR> 是隨波逐流而已;第三點，新的時代大幕揭開的時候，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該做的，不是遠(yuǎn)離自己的領(lǐng)域，而是尋找新的伙伴，利用新的工具，將原有業(yè)務(wù)做得更好。
合伙人制度心得體會篇二
阿里巴巴合伙人每年都會選出新合伙人，由現(xiàn)有合伙人通過提名程序向合伙人委員會推選候選人。合伙人委員會審查進(jìn)行并決定是否將被提名候選人提交全體合伙人進(jìn)行選舉。新合伙人的加入需要得到不低于75%的合伙人同意。
候選人需具備以下條件方可進(jìn)入選舉程序：
品格優(yōu)秀、誠信正直;。
在阿里巴巴集團(tuán)、阿里巴巴旗下企業(yè)或重要關(guān)聯(lián)公司(如螞蟻金服)連續(xù)工作超過五年;。
曾對阿里巴巴集團(tuán)的發(fā)展有積極貢獻(xiàn);。
是高度認(rèn)可我們的使命、愿景和價值觀并愿意為之努力的“企業(yè)文化傳承者”。
我們相信，阿里巴巴合伙人選舉標(biāo)準(zhǔn)與程序不僅可以讓合伙人對彼此負(fù)責(zé)，也可以提升合伙人對客戶、員工和股東的責(zé)任感。同時，為使合伙人與股東利益保持一致，我們要求每位合伙人在其擔(dān)任合伙人期間都需持有一定數(shù)量的公司股權(quán)。一般而言，由于候選合伙人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關(guān)聯(lián)公司工作超過五年，此類候選人在成為合伙人之時通常已經(jīng)從公司的股權(quán)激勵中取得了一定數(shù)量的股權(quán)。
合伙人的主要責(zé)任是發(fā)揚與踐行我們的使命、愿景和價值觀。我們期待合伙人將我們的使命、愿景和價值觀在公司內(nèi)部付諸實踐的同時，也將其散播于客戶、合作伙伴和其他相關(guān)方。
合伙人委員會由至少五名合伙人組成，目前委員會成員為馬云、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合伙人委員會負(fù)責(zé)合伙人的選舉工作。合伙人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合伙人委員會成員的選舉每三年進(jìn)行一次，由合伙人委員會進(jìn)行候選人提名，該提名人數(shù)應(yīng)當(dāng)與委會員成員人數(shù)相等，并額外提名三名候選人。每位合伙人投票選出與合伙人委員會人數(shù)相同的候選人，除了獲得投票數(shù)最少的三名候選人之外，其他候選人均當(dāng)選為合伙人委員會成員。
董事提名和任命的權(quán)利。
依照公司章程的規(guī)定，阿里巴巴合伙人享有提名董事的排他性權(quán)利，也有權(quán)在特定情形下任命過半數(shù)的董事會成員。
阿里巴巴合伙人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數(shù)股東投票方可當(dāng)選。如果阿里巴巴合伙人提名的董事未獲選或者獲選之后退出董事會，阿里巴巴合伙人有權(quán)指定一名臨時董事，該臨時董事有權(quán)行使董事職權(quán)直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩余期限中進(jìn)行選舉。
如阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)低于半數(shù)以上，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)和任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。
阿里巴巴合伙人提名董事，由合伙人委員會推選候選人，經(jīng)全體合伙人投票選舉，獲得過半數(shù)投票的候選人當(dāng)選。阿里巴巴合伙人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合伙人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合伙成員人選。
阿里巴巴合伙人需遵循《合伙人協(xié)議》的相關(guān)規(guī)定行使對過半數(shù)董事的提名權(quán)和任命權(quán)，該《合伙人協(xié)議》于20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)相關(guān)條款的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。我們的公司章程中也規(guī)定了阿里巴巴合伙人的提名權(quán)及提名程序，依據(jù)公司章程，阿里巴巴合伙人提名權(quán)以及公司章程中相應(yīng)條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。
目前我們的董事會共有成員11名，其中5人為阿里巴巴合伙人提名的候選人。根據(jù)規(guī)定，如由阿里巴巴合伙人所提名和任命的董事人數(shù)少于過半數(shù)，例如阿里巴巴合伙人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合伙人未行使提名權(quán)或任命權(quán)等情形發(fā)生，阿里巴巴合伙人有權(quán)自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數(shù)達(dá)到過半數(shù)。所以，阿里巴巴合伙人有權(quán)另行提名或任命兩名董事，將董事人數(shù)增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協(xié)議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權(quán)不低于我們發(fā)行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權(quán)支持阿里巴巴合伙人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預(yù)期阿里巴巴合伙人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數(shù)當(dāng)選。
下表為現(xiàn)有32名阿里巴巴合伙人的姓名和相關(guān)信息，排名以加入時間為序。
合伙人可以隨時退出。除了永久合伙人之外的合伙人應(yīng)于年滿60歲時或雇傭合同終止時退休。永久合伙人可以一直擁有合伙人資格直至本人自愿退出、死亡、失去行為能力或被免職。永久合伙人的人數(shù)為兩到三名，馬云和蔡崇信為初始永久合伙人。永久合伙人的人選由將要退出的合伙人或在任的合伙人指定。永久合伙人在內(nèi)的所有合伙人，均可因違反《合伙協(xié)議》中約定的合伙人標(biāo)準(zhǔn)而被正式召集的合伙人會議過半數(shù)合伙人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、愿景和價值觀;欺詐;嚴(yán)重不當(dāng)行為或重大過失。永久合伙人亦應(yīng)按照下述規(guī)定持有公司股權(quán)：合伙人因滿足年齡和服務(wù)要求而退休的，可以被合伙人委員會指定為榮譽合伙人。榮譽合伙人不得行使合伙人權(quán)利，但有權(quán)獲得年度獎金池的延期分配份額作為退休補償金。永久合伙人如果不再擔(dān)任公司職務(wù)，即便其仍為合伙人，也無權(quán)獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其為榮譽合伙人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。
限制性規(guī)定。
根據(jù)公司章程，公司如果出現(xiàn)重大變更，如控股變化、合并或出售等情形，合伙人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規(guī)定了阿里巴巴合伙人對董事的提名權(quán)不得轉(zhuǎn)讓，亦不得委托代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合伙人可以選擇不行使全部權(quán)利。如前文所述，任何對《合伙人協(xié)議》中有關(guān)合伙人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權(quán)和任命權(quán)的修訂，都應(yīng)得到多數(shù)非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應(yīng)符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303a條的規(guī)定。
阿里巴巴合伙人協(xié)議的修訂。
根據(jù)《合伙人協(xié)議》的規(guī)定，除普通合伙人對特定管理性規(guī)定的修訂，《合伙人協(xié)議》的修訂，需全體合伙人三分之二以上參會并獲得參會人數(shù)三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合伙人宗旨或董事提名權(quán)的修訂需獲得半數(shù)以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。
阿里巴巴合伙人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權(quán)。公司與全體合伙人都簽訂了股權(quán)保留協(xié)議。股權(quán)保留協(xié)議約定合伙人自成為合伙人起三年內(nèi)持股數(shù)量不得低于其成為合伙人時所持股權(quán)的60%(包括未成熟股權(quán)、潛在成熟股權(quán)和未授予的獎勵)，其中27名合伙人自20__年1月1日起算，3名合伙人自20__年8月26日起算，4名合伙人自20__年12月8日起算。三年期限結(jié)束后，合伙人在任職合伙人期間的持股數(shù)量不得低于其前三年作為合伙人所持有股權(quán)的40%(包括未授予股權(quán)、潛在授予股權(quán)和未授予的獎勵)。股權(quán)保留協(xié)議如果約定持股例外情形，需得到多數(shù)獨立董事的同意。
合伙人制度心得體會篇三
在當(dāng)今的商業(yè)世界中，商業(yè)合伙人已經(jīng)成為越來越流行的選擇。無論是創(chuàng)業(yè)初期還是發(fā)展中的企業(yè)，都需要有一個或多個合作伙伴來共同為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。這篇文章將分享一些合伙人的體會和心得，介紹合伙人的角色以及他們在合作伙伴關(guān)系中的秘訣和成功的方式。
第二段：合伙人的角色
作為一名合伙人，每個人都必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，以確保企業(yè)的成功。合伙人的職責(zé)包括：
1. 設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)和愿景，并確保所有決策都符合這些目標(biāo)和愿景。
2. 招募、管理和培養(yǎng)團(tuán)隊成員，確保團(tuán)隊的凝聚力和有效性。
3. 管理企業(yè)的財務(wù)和其他業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)的穩(wěn)定運行和持續(xù)增長。
4. 參與市場營銷和銷售活動，幫助企業(yè)提高知名度、增加收入和擴(kuò)大市場。
第三段：合作伙伴關(guān)系的秘訣
要讓合作伙伴關(guān)系成功，需要借鑒一些成功的經(jīng)驗和秘訣，例如：
1. 選擇合適的合伙人：選擇與自己背景和價值觀相符的人，可以建立更穩(wěn)固和合理的基礎(chǔ)。
2. 共享愿景和目標(biāo)：建立業(yè)務(wù)目標(biāo)和愿景，確保所有合伙人都了解和愿意為之付出努力，推動企業(yè)共同成長。
3. 分配任務(wù)和責(zé)任：明確每個人的職責(zé)和任務(wù)，以確保團(tuán)隊關(guān)系和協(xié)作能力的穩(wěn)定性。
4. 相互信任和敞開心扉：積極溝通和互相支持，建立了解和信任的基礎(chǔ)。
第四段：合伙人的成功方式
最重要的是，合伙人需要學(xué)會如何成功合作和管理沖突，例如：
1. 建立有效的決策機(jī)構(gòu)：制定決策流程和流程，確保決策公正、合理和高效。
2. 協(xié)調(diào)和妥協(xié)：了解其他合伙人的關(guān)注點和利益，不斷達(dá)成妥協(xié)和解決問題的方案。
3. 摒棄個人利益：努力摒棄個人利益，以整體利益為第一考慮，確保合伙關(guān)系的長期穩(wěn)定性。
第五段：結(jié)論
在成功建立合伙關(guān)系的過程中，需要時刻保持團(tuán)隊精神和引領(lǐng)者精神，不斷激勵和激發(fā)合伙人的能力，不斷提升企業(yè)的績效和業(yè)績。通過成功的合作和管理沖突，建立合理的決策機(jī)構(gòu)和流程，相互協(xié)調(diào)和妥協(xié)，空間可以優(yōu)化合伙人之間的關(guān)系，以構(gòu)建更優(yōu)秀和可持續(xù)的企業(yè)。成功的合伙人不僅是對自己的考驗，而且是對企業(yè)的成功和價值的更深層次的應(yīng)驗。
合伙人制度心得體會篇四
一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是經(jīng)營人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個需求：
1、學(xué)習(xí)的機(jī)會。
有能力有本事的人都是一點點學(xué)習(xí)成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學(xué)不到本事都會離開。
2、現(xiàn)金的回報。
3、晉升空間。
在一家企業(yè)干了幾年還是一個基層員工，是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計好，員工都不知道未來可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了!
4、未來愿景。
企業(yè)文化沒做好，員工不知道未來發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價值觀!
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒打造好企業(yè)文化;。
2、老板錢給少了;。
3、員工工作沒希望，沒動力;。
為了激發(fā)員工的積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類企業(yè)的的店長，傳統(tǒng)企業(yè)的高管等，很難用可量化的績效考核辦法，導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機(jī)制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊沒激情常見的一些問題：
1、小企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
2、中企業(yè)：
(1)把每個崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;。
3、大企業(yè)：
(1)把每個崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
(2)把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;。
四、改進(jìn)方式。
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，輕松經(jīng)營。這樣，老板才能騰出更多時間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;。
2、把每個崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;。
合伙人制度心得體會篇五
“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20__年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。
一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要。
一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機(jī)制上創(chuàng)新可能是更根本的。
我非常認(rèn)同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當(dāng)做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當(dāng)時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應(yīng)該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。
二、人才機(jī)制：一路變革，萬科三個階段三大做法。
對于這樣的變化，萬科在這三個認(rèn)識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。
第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強(qiáng)調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”
我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都?xì)g迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?BR> 第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”
依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20__年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團(tuán)隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應(yīng)該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟(jì)利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20__年12.65%，到20__年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了，20__年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。
第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”
外部的挑戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔(dān)，缺乏責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤健Ｎ胰ジ鱾€互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準(zhǔn)備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，kkr、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。
三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法。
從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣?xùn)|西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔(dān)”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。你創(chuàng)造了價值當(dāng)然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：
第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃。
我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應(yīng)該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團(tuán)隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應(yīng)該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎(chǔ)上變得一致了。
第二個層面：中間的“項目跟投制度”
其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設(shè)計師有品位，房子越蓋越漂亮?，F(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎?還是花在你設(shè)計師的感受上去了?這個事情從來沒被討論過，因為設(shè)計師都有個成就欲望，有能力請最好的設(shè)計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應(yīng)該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務(wù)，這個時候又跟公司股東的意見一致了。
跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。
第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人。
第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責(zé)權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。
所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。
新領(lǐng)域——探索供應(yīng)商層面的合伙人機(jī)制。
當(dāng)然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。
所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進(jìn)來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進(jìn)來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦?以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進(jìn)跟摸索。
我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。
合伙人制度心得體會篇六
前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。
這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關(guān)，后來推及到其他領(lǐng)域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務(wù)性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。
今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是，技術(shù)和思維的更新迭代非?？欤髽I(yè)的學(xué)習(xí)成長速度也非?？欤@就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風(fēng)險，承擔(dān)責(zé)任，互相彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學(xué)習(xí)周期變得非常短，要快速地成長?！?BR> 而這時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責(zé)是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風(fēng)險時，他能跟你一起共同承擔(dān)。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關(guān)心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應(yīng)不確定性帶來的挑戰(zhàn)。
創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?
今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了d輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強(qiáng)大的自我和很強(qiáng)的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。
那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什么樣的合伙人呢?
鮑艾樂以3w咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非?；パa的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠(yuǎn)大理想，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應(yīng)對方，最后進(jìn)入融合的佳境。
這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認(rèn)為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應(yīng)該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。
怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認(rèn)為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應(yīng)該接觸到足夠?qū)挼娜巳?，以形成足夠?qū)挼难劢绾鸵暯牵闹姓业胶线m的合伙人。“有的(合伙人)是同學(xué)、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認(rèn)識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的?！?BR> 創(chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?
這種金光當(dāng)然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。
拿什么留住合伙人?當(dāng)然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當(dāng)個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽。”
鮑艾樂也分享了3w集團(tuán)的經(jīng)驗。她說3w是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務(wù)于一體的完整體系。每塊業(yè)務(wù)都有負(fù)責(zé)人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務(wù)都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權(quán)，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺，合伙人自然就很有干勁。
這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領(lǐng)域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。
這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題。”
所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。
合伙人制度心得體會篇七
合伙人制度是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認(rèn)為，合伙人制度最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是合伙人制度的雛形。普遍認(rèn)為，合伙人制度更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達(dá)百年的合伙人制度。今天，合伙人制度已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了合伙人制度，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的合伙人制度如何操作，則需要進(jìn)一步探討。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負(fù)責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進(jìn)行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權(quán)。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的合伙人制度，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為合伙人制度的補充。
合伙人制度的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過合伙人制度激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊之間進(jìn)行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過合伙人制度的實施獲得了企業(yè)的業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機(jī)制。
合伙人制度的設(shè)計需要重點考慮三個方面內(nèi)容。
一是合伙人分級和決策機(jī)制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。
在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，合伙人制度更傾向于采取相對民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，合伙人制度可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。
在合伙人進(jìn)入時，結(jié)合合伙人分級機(jī)制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。
在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價值觀、工作能力、團(tuán)隊認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻(xiàn)、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團(tuán)隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊很難持久。
在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。
相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。
三是合伙人的激勵和考核機(jī)制設(shè)計。合伙人制度不一定是終身制，可以通過建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。
當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，合伙人制度或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇八
是指由兩個或以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。有觀點認(rèn)為，最早在歐洲中世紀(jì)地中海沿岸城市產(chǎn)生，由于海上貿(mào)易而流行。資本家不愿意冒險出?；蛘卟痪邆浜胶＜夹g(shù)，故投資航海者運輸、銷售貨物，按照出資比例分配收益。如遇虧損，出資者按出資比例承擔(dān)責(zé)任，而航海者承擔(dān)無限責(zé)任，這便是的雛形。普遍認(rèn)為，更適用于以人力資本為核心的知識密集型行業(yè)，就國際上而言，例如投資銀行、律師、會計師事務(wù)所、建筑師事務(wù)所和咨詢公司等，都采用了長達(dá)百年的。今天，已經(jīng)被運用到各行各業(yè)，也產(chǎn)生了很多不同的做法。在中國，阿里巴巴、萬科等這些著名企業(yè)都采用了，為企業(yè)發(fā)展注入了新的動力。不過，就目前中國的法律而言，無論是《公司法》還是《合伙企業(yè)法》，描述的更多是企業(yè)控制權(quán)和“資合”的做法，對于“智合”的如何操作，則需要進(jìn)一步探討。
的類型。
目前來看，主要有四種類型。
類型一為合伙人分級模式。即在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者根據(jù)市場區(qū)域或者根據(jù)分管部門規(guī)模，可以將合伙人分為不同的等級，例如合伙人、高級合伙人等。合伙人主要分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者部門，對其分管業(yè)績負(fù)責(zé);高級合伙人則對公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營管理負(fù)責(zé)。合伙人分級模式更適用于傳統(tǒng)知識密集型行業(yè)。
類型二為合伙人分類模式。合伙人分類模式更適用于對資本和人力資本都依賴的行業(yè)，或者對風(fēng)險承擔(dān)有更高要求的行業(yè)，例如投資銀行、會計師事務(wù)所等。這樣的行業(yè)里，合伙人往往分為普通合伙人和有限合伙人兩種類型。普通合伙人對公司承擔(dān)無限責(zé)任，有更大的經(jīng)營管理決策權(quán);有限合伙人對公司只承擔(dān)有限責(zé)任，其決策權(quán)也相對較小，對公司經(jīng)營管理不產(chǎn)生大的影響。
類型三為合伙人高管模式。合伙人高管模式更多見于互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的行業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)組織扁平化程度高，產(chǎn)品多元化程度高，這一點和傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)有相似程度，需要通過合伙人對公司的運營管理進(jìn)行有效控制。不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又有較高的資本屬性，大都為公眾上市公司。因此，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如阿里巴巴等通過a、b股的雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，分離了股份的收益權(quán)和決策權(quán)，保證公司合伙人對公司的運營有足夠的控制權(quán)。
類型四為事業(yè)合伙人模式。事業(yè)合伙模式的特點是將共同經(jīng)營目標(biāo)從公司層面下移到事業(yè)層面，不涉及法人主體和工商注冊信息的變更，也不以固定的組織作為收益分配的單位。事業(yè)可以是一個新業(yè)務(wù)也可以是一個新開發(fā)的市場區(qū)域甚至是一個投資項目，將其作為獨立核算單元，進(jìn)行虛擬股份或項目跟投，這樣的模式多見于房地產(chǎn)行業(yè)，較為典型的是萬科的，其內(nèi)容包括了持股計劃和項目跟投。
綜上所述，國內(nèi)勘察設(shè)計行業(yè)需要考慮更多的是合伙人分級模式。當(dāng)然，對于有些勘察設(shè)計企業(yè)，也可以采用混合類型，例如可以將事業(yè)合伙人模式作為的補充。
的設(shè)計。
的內(nèi)涵是建立“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的管理機(jī)制。所謂“共創(chuàng)”，即需要通過激發(fā)優(yōu)秀人才的工作熱情，將幾個企業(yè)高管的奮斗轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶藞F(tuán)隊的奮斗。所謂“共擔(dān)”，即合伙人團(tuán)隊需要共同承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營的挑戰(zhàn)，不能只談收益，不談風(fēng)險責(zé)任，例如在企業(yè)經(jīng)營形勢出現(xiàn)問題時，合伙人收益的兌現(xiàn)應(yīng)該在員工工資、獎金兌現(xiàn)之后。所謂“共享”，即企業(yè)成長的收益應(yīng)該在合伙人團(tuán)隊之間進(jìn)行分享。在共享時還應(yīng)該采取增量分配原則，即通過的實施獲得了企業(yè)的`業(yè)績增長，而不是運用存量分配，這樣才是真正有激勵作用的“共享”機(jī)制。
的設(shè)計需要重點考慮三個方面內(nèi)容。
一是合伙人分級和決策機(jī)制設(shè)計。如上所述，勘察設(shè)計行業(yè)更適合于合伙人分級模式，即根據(jù)企業(yè)的人才激勵和發(fā)展需要，對于優(yōu)秀人才采取不同級別的合伙人管理模式，需要考慮是否將合伙人劃分為不同層級，不同級別合伙人的責(zé)權(quán)利如何考慮?合伙人決策機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)的決策機(jī)制如何平衡?在合伙人的數(shù)量方面，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)知識密集型企業(yè)可以在1：10到1：30之間考慮。
舉例而言，對于規(guī)模較大的勘察設(shè)計企業(yè)，合伙人級別可以劃分為準(zhǔn)合伙人、合伙人、高級合伙人、管理合伙人等級別。不同級別的合伙人定位和激勵方式應(yīng)該有所區(qū)別。準(zhǔn)合伙人為優(yōu)秀骨干員工，是企業(yè)未來的接班人，主要以業(yè)績獎金激勵為主，并有公司超額利潤的分享權(quán)。合伙人和高級合伙人包括公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人和核心專業(yè)技術(shù)骨干，可以采用“分紅權(quán)”(虛擬股權(quán))激勵，分享公司利潤。管理合伙人為公司領(lǐng)導(dǎo)層和技術(shù)專家，為公司股權(quán)激勵對象，獲得股權(quán)授予，并享有股東的收益。合伙人分級如下圖所示。
不同級別合伙人在公司經(jīng)營管理方面的責(zé)權(quán)利也應(yīng)有所區(qū)別。在責(zé)任方面，主要基于企業(yè)組織管理需要，以履行各類崗位職責(zé)為主。在權(quán)利方面，主要包括合伙人的提名、投票、考核評價等權(quán)利以及公司的經(jīng)營管理知情權(quán)、參與權(quán)和資源共享權(quán)等。在收益方面，主要包括頭銜榮譽以及公司收益的分享等。合伙人責(zé)權(quán)利如下圖所示。
在合伙人決策機(jī)制方面，不同于典型的公司治理結(jié)構(gòu)決策機(jī)制，在合伙人的產(chǎn)生、評價以及公司重大的經(jīng)營管理決策方面，更傾向于采取相對民主的一人一票制進(jìn)行決策，而不是基于股份份額的決策。不過，為了公司經(jīng)營管理的高效運行，可以規(guī)定將涉及大部分公司經(jīng)營管理的決策授權(quán)給管理合伙人進(jìn)行。
在合伙人進(jìn)入時，結(jié)合合伙人分級機(jī)制，需要從六個方面考慮確定新的合伙人：定人(誰能成為新合伙人?基本要求是什么?)、定工具(采用何種激勵工具激勵新合伙人?分紅權(quán)還是股權(quán)?)、定額度(激勵額度是多少?授予節(jié)奏如何安排?)、定價格(以何等價格授予股權(quán)，以何等價格退出?)、定目標(biāo)(是否設(shè)置股權(quán)或分紅權(quán)鎖定及業(yè)績要求?)、定來源(新增股權(quán)如何而來?)。
在合伙人的準(zhǔn)入條件方面，需要建立起相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)可以包括軟指標(biāo)(例如價值觀、工作能力、團(tuán)隊認(rèn)可、客戶影響力等)、硬指標(biāo)(財務(wù)業(yè)績、重大貢獻(xiàn)、績效考核結(jié)果等)以及基本門檻(例如司齡、執(zhí)業(yè)資格、崗位職級等)。值得重點提醒的是，合伙人要以“志同道合”為前提，價值觀一定需要有共識，只有能力和業(yè)績的合伙人團(tuán)隊不能充分發(fā)揮“1+12”的效果，這樣的合伙人團(tuán)隊很難持久。
在合伙人的進(jìn)入程序方面，可以建立合伙人提名委員會負(fù)責(zé)合伙人的提名和組織評選，相關(guān)程序如下圖所示。
相應(yīng)的，也需要建立合伙人晉升評估標(biāo)準(zhǔn)、程序和合伙人退出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)程序。
三是合伙人的激勵和考核機(jī)制設(shè)計。不一定是終身制，可以通過建立任期考核機(jī)制，促進(jìn)合伙人團(tuán)隊保持“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的工作激情。
在任期考核方面，根據(jù)不同的合伙人級別，可以有不同的任期考核方式。例如，對于合伙人和高級合伙人，可以由合伙人提名委員會在每個任期結(jié)束時組織對現(xiàn)有高級合伙人、合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某合伙人不符合合伙人要求，有權(quán)要求其退出，或從高級合伙人降級為合伙人。公司合伙人被退出的，往后年度不再享有分紅權(quán)。對于管理合伙人，可以由公司管理委員會每個任期結(jié)束時對現(xiàn)有管理合伙人進(jìn)行評價。如認(rèn)為某管理合伙人不符合公司相應(yīng)資格，有權(quán)要求其退出，或從管理合伙人降級為高級合伙人或合伙人。管理合伙人退出合伙或降級時，則其退出時或降級時全部股份由公司安排回購，往后年度股份分紅不再享受。
在激勵方面，合伙人的激勵機(jī)制設(shè)計應(yīng)該包括工資、業(yè)績獎金和分紅。但是，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)以及不同級別的合伙人三者的比例結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所不同。例如，對于成長期的中小規(guī)模企業(yè)而言，業(yè)績獎金比重有必要加大以激勵合伙人快速做大規(guī)模;而對于處于成熟期的規(guī)模較大的企業(yè)而言，分紅的比重需要適度上升以加強(qiáng)整體向心力。對于較低級別的合伙人，業(yè)績獎金比重應(yīng)該較高，引導(dǎo)合伙人做大做強(qiáng)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù);而對于處于公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理合伙人，分紅的比重應(yīng)該較高，以引導(dǎo)管理合伙人關(guān)注企業(yè)整體業(yè)績。
當(dāng)前，很多管理學(xué)家都提出“企業(yè)雇傭時代正在瓦解，合伙人時代已經(jīng)到來”。面臨著人力資本時代對企業(yè)人力資源管理模式改革的要求，對于知識密集型的勘察設(shè)計企業(yè)而言，或許是個選擇。
合伙人制度心得體會篇九
提起萬科，很多人并不陌生。在住宅領(lǐng)域，萬科歷來被視作行業(yè)標(biāo)桿，它是全國首個住宅銷售超過千億的企業(yè)，并在20xx年成為全球最大的住宅開發(fā)商。然而，就是這樣一家正值而立之年的模范企業(yè)，在股市的腥風(fēng)血雨中，也難逃“野蠻人”的聞風(fēng)而來。近日，寶能系和萬科管理層的“大戰(zhàn)”愈演愈烈，這也是時隔“君萬之爭”20年后，萬科在眾多的房地產(chǎn)藍(lán)籌公司中“脫穎而出”，再一次被推向風(fēng)口浪尖，成為大家關(guān)注的焦點。因此，從公司治理的角度出發(fā)，萬科的管理機(jī)制究竟有何獨特之處，值得我們探究。
（一）“事業(yè)合伙人”的含義。
萬科的事業(yè)合伙人制度作為合伙人制度的一種，是公司高管人員通過拜訪國內(nèi)外優(yōu)秀的互聯(lián)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)了其中不一樣的“合伙人”概念，又結(jié)合萬科過去、現(xiàn)在和未來發(fā)展的實際，經(jīng)過思考、探索，最終形成的“職業(yè)經(jīng)理人”制度的升級版。
簡單來說，萬科的“事業(yè)合伙人”等于“職業(yè)經(jīng)理人”加上“共擔(dān)”，即職業(yè)經(jīng)理人是共創(chuàng)、共享，而事業(yè)合伙人是共創(chuàng)、共享，還有共擔(dān)，把之前管理層和股東之間員工與老板的關(guān)系發(fā)展為合伙人關(guān)系，建立背靠背的信任?！肮矒?dān)”意味著責(zé)任，員工與企業(yè)命運相連，共擔(dān)風(fēng)險，如果毀損企業(yè)的價值，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。具體來說，一方面集團(tuán)高層通過“公司持股”獲得權(quán)力，另一方面一線公司管理層和基層員工通過“項目跟投”來合伙，在具體實施上雙管齊下，獨具一格，更加全面。
（二）“事業(yè)合伙人”的實施方案。
萬科新時期的“事業(yè)合伙人”包括三個層面的實施內(nèi)容，即上面的核心骨干員工持股計劃、中間的項目跟投計劃和下面的事件合伙計劃。
（1）上面員工持股計劃?！俺止捎媱潯笔侨f科讓符合條件的各級雇員“自愿”成為合伙人，并將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金賬戶的全部權(quán)益，統(tǒng)一委托給有限合伙制的深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)（盈安合伙）這一操作平臺進(jìn)行資金管理，再加上利用融資杠桿融得的資金，一起購買萬科股票。其中，符合條件的各級雇員大致分為三類人，一是集團(tuán)董事會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團(tuán)公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。同時，萬科為了確保高層和企業(yè)發(fā)展利益的一致性，對高管層設(shè)定出資額的下限，而對非公司或地方公司高管的.員工設(shè)定購買的上限。
在實際操作中，萬科于20xx年按照“不同級別、不同比例”的原則，對萬科各級雇員的年終獎金進(jìn)行了扣除留存以用于未來盈安合伙對萬科a股股權(quán)的收購。根據(jù)萬科公告，截至20xx年1月27日，集合計劃共持有本公司a股股票494277819股，占公司總股本的4.48%。截至目前，已有超過2500名骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，持股人數(shù)不斷增加。
（2）中間項目跟投計劃。除了上述部分骨干員工參與持股計劃，剩余員工又將何去何從，他們的利益又將如何保障？為此，萬科采用了和pe相似的做法，即項目層面的跟投制度，就是對于企業(yè)今后所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，限制董事、監(jiān)事參與跟投，除此兩類的其他員工可自愿參與跟投。同時要求員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%。
隨后，萬科又在上述基礎(chǔ)上升級了該制度，即該制度的2.0版本，并開始在某些地區(qū)的項目上率先嘗試，比如南京浦口g78和九龍湖g83項目。升級版調(diào)整了項目跟投制度，實現(xiàn)了進(jìn)一步的區(qū)域放權(quán)，使得項目跟投人擁有決策權(quán)，讓一線人員自建操盤團(tuán)隊，操盤團(tuán)隊由項目跟投人通過投票表決的競聘方式產(chǎn)生。這樣新項目的操盤者不一定是工程科班出身的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，而是以能力論英雄，誰有能力誰上，分別負(fù)責(zé)項目的拿地、開發(fā)、運營等環(huán)節(jié)。
（3）底下事件合伙計劃。眾所周知，大公司部門之間的責(zé)權(quán)利難以劃分清晰的界限，進(jìn)而可能會影響到公司的經(jīng)營效率和效果，萬科亦如此。所以，萬科打破此界限，成立了執(zhí)行層面的事件合伙人，其致力于以解決一個事件或完成一項任務(wù)為核心，比如為客戶節(jié)省成本等，跨越部門邊界，臨時組織事件合伙人參與到工作任務(wù)里面去，事情解決就解散，回到各自部門，有始有終，效率得到極大提高。同時，選取對該項實踐最有研究、最有發(fā)言權(quán)的人來擔(dān)任組長，而不是職位最高的人。
（三）“事業(yè)合伙人”的實施意義。
首先，實行事業(yè)合伙人制度，有望填補萬科股權(quán)意義上的實際控制人缺位，在某種意義上穩(wěn)固管理層的控制權(quán)，從而在一定程度上降低被收購的風(fēng)險。
其次，實行該制度，可能是一種更好的利益共享機(jī)制，綁定了員工和股東的利益，對于解決多年以來員工和股東利益不一致的矛盾，穩(wěn)定員工，起到長期激勵有重要意義。
再次，實行該制度，有利于順應(yīng)萬科輕資產(chǎn)運作的轉(zhuǎn)型趨勢，使組織架構(gòu)實現(xiàn)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向去中心化的扁平化合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。
最后，實行該制度，有利于企業(yè)搭建更大的舞臺，在組織內(nèi)部建立背靠背的信任，向生態(tài)化、健康化的良性組織靠攏，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
目前，萬科事業(yè)合伙人制度作為一種新型的獨創(chuàng)的管理體制，尚未經(jīng)受市場足夠的檢驗，難免出現(xiàn)漏洞。首先，在具體的實施過程中，有一些細(xì)枝末節(jié)的制度在制定時考慮不周全，存在爭議，則需要具體情況具體分析。
其次，該制度的覆蓋范圍暫時僅限于企業(yè)內(nèi)部員工，尚未涉及企業(yè)擴(kuò)大范圍意義上的利益相關(guān)者，產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、總包、設(shè)計、營銷、離職員工等等。從項目跟投的角度考慮，把產(chǎn)業(yè)上下游合作伙伴、資金方、土地方、設(shè)計、營銷、離職員工等發(fā)展為合伙人，是事業(yè)合伙人機(jī)制未來可以嘗試的新領(lǐng)域。
合伙人制度心得體會篇十
20xx年4月，萬科推出了合伙人持股計劃，也就是事業(yè)合伙人制。萬科的事業(yè)合伙人制包括三個部分：合伙人持股計劃；事業(yè)跟投計劃；事件合伙人管理。
首先是合伙人持股。萬科在集團(tuán)層面建立一個合伙人持股計劃，約2百多ep(經(jīng)濟(jì)利潤)獎金獲得者作為萬科集團(tuán)合伙人，共同持有萬科股票，未來的ep獎金也將轉(zhuǎn)化為股票。
合伙人持股計劃起點是，20xx年，受市場環(huán)境影響，萬科的roe(凈資產(chǎn)收益率)降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時的社會平均股權(quán)收益。于是，萬科在xx年推出了經(jīng)濟(jì)利潤獎金制度，如果萬科的roe超過社會平均收益水平，股東將按規(guī)定比例計提相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利潤作為獎金，否則，按相同比例從賬戶中扣除相應(yīng)金額。ep獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不進(jìn)行分配。
萬科把滾存下來的集體獎金，托第三方買公司股票。這不是一個股權(quán)激勵，也不是團(tuán)隊從公司獲得的獎勵，而是將公司管理層的錢匯集買成股東，與股東同甘共苦。
其次是事業(yè)跟投。除了200多管理層，萬科還有2500多名骨干員工，怎么辦？萬科借鑒了pe的.做法，即項目跟投制度，要求項目操作團(tuán)隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目。萬科認(rèn)為，這個制度解決了投資問題，同時也可以督促項目操作者從客戶的角度提供性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)。
最后是事件合伙人管理。公司病就是部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清。成立事件合伙人，就是根據(jù)一件事情，可以臨時組織事件合伙人參與到任務(wù)中去，事情解決了就散，回到各自部門。以前都是職位高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選最有發(fā)言權(quán)的人來做組長。
萬科的事業(yè)合伙人制是對企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)界定，以及扁平化組織模式的創(chuàng)新、探索。
合伙人制度心得體會篇十一
x公司，成立于20xx年x月，由五個創(chuàng)始股東構(gòu)成，股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊資金為1000萬元，有xxx名員工。為了留住品牌總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心員工，制訂了合伙人計劃方案，方案大致思路如下。
本方案的“合伙人”是指由公司內(nèi)部員工直接或者以合伙企業(yè)的有限合伙人(lp)和信托基金的基金投資者身份間接認(rèn)購本公司或者下屬子公司、合伙企業(yè)的股票、股權(quán)或份額，參與經(jīng)營、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。
1.在本公司服務(wù)滿3年。
2.專業(yè)性強(qiáng)、核心員工、不可替代性強(qiáng)。
3.高度認(rèn)同公司文化，愿意為公司使命、愿景與價值觀而竭盡全力。
4.公司股東會授權(quán)董事會負(fù)責(zé)本合伙人計劃的實施，成為本公司合伙人資格須董事會成員超過80%同意。
1.公司拿出10%股份，即100萬股成立合伙企業(yè)f，股份來源為大股東a稀釋5%、二股東b稀釋3%、三股東c稀釋1%;剩余股東d和e各稀釋0.5%，同時辦理工商變更?，F(xiàn)在公司的股權(quán)架構(gòu)如下表所示。
x公司股權(quán)架構(gòu)略。
2.以1元/股的價格計算合伙金總額為100萬，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申購份數(shù)為10份，以5的倍數(shù)為基數(shù)。
3.合伙人的資格類同于“身股”，合伙人在職期間享有，不得轉(zhuǎn)讓與繼承。
x公司合伙人出資及考核方案略。
按凈利潤的40%分紅，合伙人分紅總額=凈利潤×40%×10%。假如20xx年公司的凈利潤低于700萬元和20xx低于800萬時，公司董事會將有權(quán)終止合伙人計劃方案的實施。
20xx年公司凈利潤為845萬，20xx年預(yù)計1200萬，增幅為29.58%。
因此，品牌總監(jiān)分錢=1200萬×40%×10%×(30÷200)=7.2萬，年投資回報率(roi)為48%，也就是說品牌總監(jiān)2年就收回合伙金了。
如果20xx—20xx年合伙人roi低于48%，公司補齊差額部分，這就是兜底條款。假如20xx年品牌總監(jiān)合伙人投資回報率為32%，那么公司補足16%，即公司補差=7.2×16%÷48%=2.4(萬元)。
1.分紅及分息權(quán)：有權(quán)依照本計劃的相關(guān)規(guī)定獲得公司凈利潤的分紅權(quán)；獲得利息的權(quán)利，即合伙金按銀行年定期存款利息的`2倍核算。
2.查閱公司財務(wù)賬簿權(quán)：定期了解公司的經(jīng)營情況，避免股東惡意壓低或隱藏利潤。
3.合伙金回購的請求權(quán)：合伙人計劃實施滿2年后，合伙人可享受此權(quán)利。
4.申訴權(quán)：在合法權(quán)益受到侵犯時，合伙人有權(quán)向公司董事會或控股股東申訴。
5.出資的義務(wù)：合伙人有按期繳納合伙金的義務(wù)。
6.遵章守紀(jì)義務(wù)：認(rèn)真遵守公司各項規(guī)章制度，保守公司的商業(yè)秘密。
7.保密的義務(wù)：合伙人不得將本計劃書及相關(guān)協(xié)議泄露給任何人；
8.競業(yè)限制的義務(wù)：合伙人不得在與公司存在競爭關(guān)系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。
9.納稅的義務(wù)：承擔(dān)因分紅所產(chǎn)生的納稅義務(wù)。
1.自愿退出：因合伙人個人原因退出，合伙金全額退還，10個工作日內(nèi)辦妥。
2.離職退出：合伙人工作交接完畢后，公司在5個工作日內(nèi)退還50%合伙金，6個月后退還剩余50%。
3.違紀(jì)退出：合伙人違反公司的規(guī)章制度，包括挪用公款、貪污受賄，或嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為，合伙金按60%退還；如對公司造成重大損失的，公司保留要求合伙人賠償損失，且用合伙金扣抵損失的權(quán)利。
4.考核退出：連續(xù)兩年得分在80分以下。
合伙人在勞動合同存續(xù)期間內(nèi)，同時滿足下列的條件，合伙人原投資的合伙金自動轉(zhuǎn)成公司注冊股份，合伙人成為公司的注冊股東：
1.自公司實施合伙人計劃后滿2年后，即合伙人的分紅(錢)大于或等于當(dāng)初投入的合伙金本金時。
2.公司董事會成員超過80%同意。
3.合伙人個人考核得分在90分以上。
4.本人自愿，并填寫《合伙人轉(zhuǎn)股東協(xié)議書》。
1.公司董事會可以修改本方案或?qū)ξ幢M事項進(jìn)行補充；補充、修改的內(nèi)容與本方案相沖突的，以補充、修改后的內(nèi)容為準(zhǔn)。
2.附件1《合伙人出資協(xié)議書》、附件2《自愿參加合伙人計劃的申請書》、附件3《合伙人計劃終止的協(xié)議書》和附件4《關(guān)于終止xx有限公司合伙人計劃的申請書》四份文件，是本方案不可分割的組成部分。
3.本方案一式兩份，合伙人和公司董事會各執(zhí)一份。
4.本方案經(jīng)合伙人簽字、公司蓋章后生效。
5.本方案自20xx年xx月xx日起執(zhí)行。
合伙人制度心得體會篇十二
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
為完善律師制度，規(guī)范律師執(zhí)業(yè)行為，保障律師依法執(zhí)業(yè)，發(fā)揮律師在社會主義法制建設(shè)中的作用，八屆全國人民代表大常委會第19次會議于5月15日修訂通過《中華人民共和國律師法》，自1月1日起施行。
其中第三章第十四條和第十五條對律師合伙人有明確規(guī)定。
第十四條律師事務(wù)所是律師的執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)。
設(shè)立律師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
(一)有自己的名稱、住所和章程;。
(二)有符合本法規(guī)定的律師;。
(三)設(shè)立人應(yīng)當(dāng)是具有一定的執(zhí)業(yè)經(jīng)歷，且三年內(nèi)未受過停止執(zhí)業(yè)處罰的律師;。
(四)有符合國務(wù)院司法行政部門規(guī)定數(shù)額的資產(chǎn)。
第十五條設(shè)立合伙律師事務(wù)所，除應(yīng)當(dāng)符合本法第十四條規(guī)定的條件外，還應(yīng)。
律師合伙人是律師事務(wù)所的一種合作模式，幾個律師一起開辦律師事務(wù)所，他們就是律師合伙人，泛指以下情況：
1.律師事務(wù)所與人合作經(jīng)營、或參與同一律師事務(wù)所，一起工作的人。
2.與別人共同從事于律師事務(wù)所的人。以贏利為目的共同經(jīng)營律師事務(wù)所而合伙的兩人或多人中的一個。
3.由律師事務(wù)所合伙組織結(jié)合在一起的律師。
4.一個與另一位合作或協(xié)助他執(zhí)行律師事務(wù)的人。
合伙人制度心得體會篇十三
要實現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機(jī)制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進(jìn)行了分享，以下為部分演講內(nèi)容。
三個體會。
1.今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分。
2.現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。過去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展，進(jìn)行選擇和動態(tài)的調(diào)整。
3.基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進(jìn)行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強(qiáng)的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時候，會給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場的，它更要求我們?nèi)?qiáng)化管理;哪些業(yè)務(wù)又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務(wù)，進(jìn)行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標(biāo)的設(shè)定，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整。
天虹的實踐。
1.管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當(dāng)中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員，對內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中?，F(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信，迅速建一個群，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容，一對一的匯報不需要用會議的方式。
2.業(yè)務(wù)專業(yè)化。
天虹在大力的推進(jìn)專業(yè)化?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)，變得更加復(fù)雜。面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。
所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構(gòu)建職能部門，共享服務(wù)中心?，F(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心：財務(wù)、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進(jìn)行一個整合。整合了以后，構(gòu)建一個更加專業(yè)的中心，以更好地支持各個業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個事業(yè)部，依然能得到整個公司后臺的強(qiáng)大支持，這樣各個業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3.組織無邊界，工作任務(wù)化。
天虹在推進(jìn)無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織，即任務(wù)團(tuán)隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和突破。
4.約束與激勵。
最后在績效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤分享，把我們超過任務(wù)指標(biāo)的超額部分，大力度地跟團(tuán)隊進(jìn)行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達(dá)到預(yù)期效果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業(yè)務(wù)是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
合伙人制度心得體會篇十四
合伙人制度大家了解嗎，什么叫合伙人制度呢?下面小編為大家介紹!
私募股權(quán)資本管理公司采用的有限合伙制度，即派出私募股權(quán)資本經(jīng)理充當(dāng)一般合伙人，而機(jī)構(gòu)投資者為有限合伙人。一般合伙人負(fù)責(zé)管理基金的投資活動并且承擔(dān)一小部分的資金投入，通常在一個百分點左右。有限合伙人則提供投資的資金。每一個合伙制都有一個。
合同。
規(guī)定的有效期，一般為十年左右。
在合同期規(guī)定的期限完結(jié)之前可以續(xù)簽和約，但是延期不得超過四年。在最初的三到五年的時間里，基金開始投資于目標(biāo)企業(yè)，并逐漸開始實現(xiàn)對其的管理以及資金流動性考慮上的退出或者套現(xiàn)。當(dāng)資金實現(xiàn)退出后，以現(xiàn)金或者證券形式付給一般合伙人利潤或收益。基金經(jīng)理一般在現(xiàn)有基金投資結(jié)束并且收回收益后開始建立或者募集新的私募股權(quán)資本。所以通常來說，每三到五年，私募股權(quán)資本經(jīng)理會募集新的私募股權(quán)資本，并且有可能在同一時間管理掌握幾只投資基金，每只投資基金出于投資的不同時期。
私募股權(quán)資本合伙制公司因投資金額數(shù)量大小的不同和有限合伙人的不同而不同。有一些早期風(fēng)險基金和一些區(qū)域性非風(fēng)險基金只有一千萬美元的基金額。而一些從事杠桿收購的基金可能有十億美金甚至更多。一只私募股權(quán)資本一般投資于十到五十個目標(biāo)公司。有限合伙人的數(shù)量不是固定的:一般私募股權(quán)資本管理公司的有限合伙人有十到三十個，有一些只有一兩個，而另外一些有十五個以上。
合伙制公司(或稱私募股權(quán)資本管理公司)的投資活動一般分為四個階段。
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報。
通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進(jìn)行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非常客觀的投資收益和投資機(jī)會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進(jìn)行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其irr的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對于非風(fēng)險資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)成一致。采用irr的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標(biāo)企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
另一個方式就是對私募股權(quán)資本管理公司的投資技能和管理技巧進(jìn)行一個定性的考核。一些投資人在個別私募股權(quán)資本公司建立的初期以“共同投資人”的身份以較少份額投資于該公司，目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達(dá)到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進(jìn)行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進(jìn)行一系列管理活動。但是隨著目標(biāo)公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進(jìn)一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標(biāo)公司所實現(xiàn)投資收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值(netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(portfolin)的收益水平，這可以有效促進(jìn)一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。
行股票或者將其出售給另外一家公司。因為合伙制受有限生命期限的限制，并且有限合伙人通常需要現(xiàn)金或者股票來作為一段時間的投資收益，私募股權(quán)資本的退出策略是整個投資過程中不可能缺少，并且十分重要的環(huán)節(jié)，直接關(guān)系投資的收益和回報。
通過投資于私募股權(quán)資本管理公司而不是直接于需要募集私募股權(quán)資本的目標(biāo)公司，投資者將選擇目標(biāo)公司、組建投資、管理活動以及最終實現(xiàn)私募股權(quán)資本等一系列職能委托給了一般合伙人。但是，有限合伙人卻必須對一般合伙人如何實現(xiàn)有效率的投資活動進(jìn)行監(jiān)督和負(fù)責(zé)，以驅(qū)使一般合伙人合理的為有限合伙人獲得投資收益和回報，利用有效激烈和監(jiān)督方式杜絕有限合伙人以犧牲一般合伙人的利益來換取自身的補償和回報。例如不用心監(jiān)督和管理目標(biāo)公司，或者不積極為目標(biāo)公司提供有建設(shè)性的管理決策，收取過高的管理費用，承擔(dān)與投資收益不相稱的投資風(fēng)險或者為了自身利益或者同伴利益而拒絕非?？陀^的投資收益和投資機(jī)會。
解決這些問題的辦法在于合伙制度本身以及合伙制公司契約的構(gòu)建和簽署。首先，合伙制公司有著有限的生命期限，出于持續(xù)經(jīng)營的目的，私募股權(quán)資本管理公司的經(jīng)理層必須定期的募集新的基金，對于一些名聲卓越的公司或者私募股權(quán)資本經(jīng)理來說，他們通?？梢院苋菀椎哪技较乱淮蔚耐顿Y基金;第二，一般合伙人的補償金和收益直接與其經(jīng)營的私募股權(quán)資本的收益和表現(xiàn)相掛鉤，一般來說，一般合伙人也并不是對有限合伙人毫無要求和偏好，他們一般比較偏好愿意長期投資和致力于私募股權(quán)資本市場的投資人，因為從募集基金到選擇投資都是很困難，很專業(yè)，也很耗時的一個過程，因此那些短期即將退出市場和投資的有限合伙人和投資者在一般合伙人中并不受歡迎。
在一般合伙人和有限合伙人之間存在的另一個重要問題就是如何衡量一般合伙人的經(jīng)營業(yè)績。通常有定量和定性兩個方面的方法。一個最經(jīng)常使用的指標(biāo)是內(nèi)部收益率，即irr(internal:eturn;ate)。這一比率可以在投資的任何階段進(jìn)行計算和考核，但是對于處于投資“早期”的一些基金，其irr的計算很大程度上取決于未來資產(chǎn)變現(xiàn)能力的預(yù)期。在風(fēng)險投資方面，業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了一個比較認(rèn)同的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但是對于非風(fēng)險資金，這一標(biāo)準(zhǔn)尚未達(dá)成一致。采用irr的不足之處除了上述對“早期”投資基金未來變現(xiàn)能力難以衡量之外，還有一個原因就是私募股權(quán)資本的投資回報可以是多種多樣的。一家業(yè)績暫時良好的目標(biāo)企業(yè)可能會讓整只私募股權(quán)資本看起來收益良好，因此具有不確定性。
目的是觀察和了解一般合伙人的管理能力和投資技巧。一些有限合伙人也會向其他投資人介紹或者雙方共享一些管理私募股權(quán)資本管理公司管理技能考慮和評價的信息，以達(dá)到綜合評定某一個私募股權(quán)資本管理公司的目標(biāo)和宗旨。
最后一個問題就是收益分配的問題。一般合伙人通常通過收取管理費和向有限合伙人提取固定比例的目標(biāo)公司投資收益這兩種方法來實現(xiàn)其自身盈利。
前一種方式中，分配收益率通常在整個合伙制存在期間是固定的，在合伙制公司建立初期即以合同的形式規(guī)定明確。通常在一到三個百分點左右。但是一些規(guī)模比較大的私募股權(quán)資本管理公司則可能因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)而收取相對比較低的管理費。近年來的一個趨勢是管理費在合伙制不同時期進(jìn)行不同的調(diào)整。因為投資者爭論說，一般在最初的二到五年里面，一般合伙人會積極選擇目標(biāo)公司，組建投資并進(jìn)行一系列管理活動。但是隨著目標(biāo)公司投資價值的逐漸實現(xiàn)和投資的退出，他們投入其中的熱情和努力在明顯減少。因此投資維系的最后幾年會相對降低管理費比例。這在一定程度上可以促進(jìn)一般合伙人盡量快速的為有限合伙人收回投資，并且開始積極募集新資金。而一般合伙人收益的另一個來源:目標(biāo)公司所實現(xiàn)投資收益(carriedinterest)的一定比例—通常在20%左右的水平。對于計算凈現(xiàn)值(netvahie)的方法也在不斷修訂當(dāng)中。以往，凈現(xiàn)值取決于某一單向投資的收益水平。但是現(xiàn)在卻變成取決于全部投資的目標(biāo)公司的投資組合(portfolin)的收益水平，這可以有效促進(jìn)一般合伙人將投資協(xié)調(diào)化(harmonized)。
合伙人制度心得體會篇十五
第一條的主要目標(biāo)是分享網(wǎng)站影響力，幫助合伙人通過網(wǎng)絡(luò)獲得更多價值信息、拓展人脈、提升個人能力，最終達(dá)到促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的公益性目的,目前計劃發(fā)展合伙人規(guī)模為三十人左右。
第二條本網(wǎng)站對合伙人具有約束力。全體合伙人(不分主張)平等的享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)。
全體合伙人均享有：chisc合伙人冠名權(quán)，chisc合伙人可以用chisc網(wǎng)站的名義與業(yè)內(nèi)同行進(jìn)行交流，可以分享本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息，合伙人信息在本網(wǎng)站顯著位置顯示，成為本網(wǎng)站合伙人不享有固定報酬，合伙人可通過本網(wǎng)站的幫助完成相關(guān)項目獲得收入。
全體合伙人必須甘于無私奉獻(xiàn)于醫(yī)療信息化事業(yè)，在業(yè)內(nèi)有較好的影響力和信譽度，樂于與業(yè)內(nèi)人士分享經(jīng)驗、致力于促進(jìn)國內(nèi)醫(yī)療信息化行業(yè)的'發(fā)展。
管理機(jī)構(gòu)成員：網(wǎng)站創(chuàng)始人、合伙人團(tuán)隊。
創(chuàng)始人依據(jù)制度行使權(quán)力，接受合伙人的監(jiān)督。創(chuàng)始人負(fù)責(zé)選擇和撤換合伙人。
第五條取消合伙人資格。
創(chuàng)始人的權(quán)力只能用于維護(hù)合伙人團(tuán)隊，不得用權(quán)力解決觀點之爭，排斥異己。有下列情形之一者，創(chuàng)始人可以取消合伙人資格。
1、泄露相關(guān)信息引起法律糾紛者;。
2、以合伙人的名義攻擊業(yè)內(nèi)同行者;。
3、網(wǎng)站發(fā)展的行為者;。
4、合伙人利用本網(wǎng)站獲得的相關(guān)內(nèi)容新建網(wǎng)站或把泄露本網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)部信息者;。
第六條合伙人可選擇的部份工作內(nèi)容。
1利用本站資源為業(yè)內(nèi)人士提供相關(guān)咨詢;。
2組織當(dāng)?shù)厝?nèi)好友進(jìn)行相關(guān)交流活動;。
3利用網(wǎng)站資源編寫相關(guān)行業(yè)研究報告。
4管理網(wǎng)站首頁、資料庫及論壇相關(guān)內(nèi)容。
5管理、維護(hù)網(wǎng)站相關(guān)qq群。
6管理、維護(hù)網(wǎng)站官方微博、微信。
合伙人在每年公歷6月和12月向網(wǎng)站創(chuàng)始人提交半年工作總結(jié)，內(nèi)容主要包括本年度本人對醫(yī)療信息化行業(yè)及本網(wǎng)站的貢獻(xiàn)，創(chuàng)始人有權(quán)淘汰未提交總結(jié)或當(dāng)年無任何貢獻(xiàn)的部份合伙人。
合伙人制度心得體會篇十六
事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制，說發(fā)展機(jī)制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大;說管理機(jī)制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度;說是分享機(jī)制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。
事業(yè)合伙人機(jī)制有四個最顯著的特點。
第一，我們要掌握自己的命運。我們要設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。
第二，我們要形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。其次是一個整體的團(tuán)隊。過去我們的做法是如果對一個人負(fù)責(zé)一件事情不放心的話，就會設(shè)兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設(shè)第三個人來制衡。這樣的結(jié)果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復(fù)雜了。再次是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的'情形，我們需要一個真正的“我中有你，你中有我”的機(jī)制，來形成背靠背的信任。
萬科現(xiàn)在最適合做平臺式架構(gòu)，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華。
第四，我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當(dāng)然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁。我們只需要做一件事情，即提升運營效率，就能實現(xiàn)培養(yǎng)200個億萬富翁的夢想。
總之，事業(yè)合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。
我們具體做法有兩個：第一，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結(jié)算這一全流程的所有行為。所有真正能提升運營效率的做法，將會很快被運用和完善。對于新業(yè)務(wù)，我們則將采用新的機(jī)制，并以完全市場化的手段來解決。
第二，股票機(jī)制。集團(tuán)層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約200人的ep(經(jīng)濟(jì)利潤)獎金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉(zhuǎn)化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還應(yīng)愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機(jī)制能讓我們分享這一價值，這個機(jī)制能保證我們團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。