通過(guò)寫(xiě)讀后感可以更好地理解書(shū)中的內(nèi)容，并對(duì)自己的思考進(jìn)行整理。在寫(xiě)讀后感時(shí)，要注重結(jié)合書(shū)籍的背景和作者的用意進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。如果你不知道如何開(kāi)始寫(xiě)讀后感，不妨參考一下以下的讀后感范文。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場(chǎng)更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會(huì)看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書(shū)。
這兩本書(shū)的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充，所以?xún)杀局灰x其一閱讀就行。這兩本書(shū)中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋(píng)果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰?，一些無(wú)名的案例也引不起讀者興趣。
如果對(duì)爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識(shí)，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書(shū)的價(jià)值不大。如果對(duì)于爆品還沒(méi)有意識(shí)的，那么可以從這本書(shū)上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開(kāi)案例不談，本書(shū)中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書(shū)本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說(shuō)起這些產(chǎn)品的時(shí)候，總是覺(jué)得物超所值。如果朋友還沒(méi)買(mǎi)的，很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁?gòu)買(mǎi)到使用這些產(chǎn)品的過(guò)程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購(gòu)物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級(jí)的餐廳里，享受到了五星級(jí)的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時(shí)候，你就會(huì)自發(fā)傳播。
爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們，雖然這個(gè)單品不賺錢(qián)，但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過(guò)程中，帶來(lái)了流量，帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售，進(jìn)而賺取利潤(rùn)。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。
爆品帶來(lái)流量，流量帶來(lái)生意，生意帶來(lái)利潤(rùn)。
書(shū)中提到了很多做爆品的方法論，痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿(mǎn)足用戶(hù)需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來(lái)源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進(jìn)行微創(chuàng)新，因?yàn)轵v訊是以用戶(hù)為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過(guò)它們微創(chuàng)新改造過(guò)的產(chǎn)品，更符合用戶(hù)的使用習(xí)慣，最終引爆市場(chǎng)的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶(hù)為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶(hù)為中心的，從用戶(hù)的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā)，它的目的.是找到殺手級(jí)應(yīng)用，最終打造爆品。
書(shū)中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購(gòu)買(mǎi)小米的電視，因?yàn)閷?duì)很多人來(lái)說(shuō)，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開(kāi)房間，但是每到用時(shí)總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個(gè)城市中，發(fā)現(xiàn)中國(guó)受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門(mén)，有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以?xún)?nèi)，上海的受訪者平均時(shí)間只有40分鐘，這和印度孟買(mǎi)的受訪者從起床到出門(mén)長(zhǎng)達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對(duì)比。針對(duì)這一習(xí)慣，宜家中國(guó)在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來(lái)的，大部分來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣，來(lái)談?wù)剬?duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個(gè)用戶(hù)。
史玉柱做腦白金的時(shí)候，要求每周訪談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門(mén)負(fù)責(zé)人，每個(gè)月要訪談30個(gè)消費(fèi)者。他還會(huì)不定期抽查，他們是否真的訪談了消費(fèi)者。
案例二：qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新，有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來(lái)。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中，他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過(guò)程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過(guò)qq郵箱來(lái)進(jìn)行，300多項(xiàng)改進(jìn)意見(jiàn)正是在他使用的過(guò)程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門(mén)店的銷(xiāo)售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門(mén)店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的，都在閉門(mén)造車(chē)，他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，更難寫(xiě)出打動(dòng)消費(fèi)者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說(shuō)凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類(lèi)的世界頂級(jí)品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣(mài)襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣(mài)襯衫的，卻從來(lái)不穿自己襯衫的老板，那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無(wú)從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國(guó)移動(dòng)手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊(duì)等待審批。
2、微軟公司通過(guò)與電腦制造廠商合作而壯大
本來(lái)，有購(gòu)買(mǎi)電腦欲望的消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)電腦以后，還得同時(shí)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個(gè)行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費(fèi)者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時(shí)還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時(shí)就意識(shí)到這一點(diǎn)，它當(dāng)時(shí)就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費(fèi)者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計(jì)出來(lái)的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會(huì)直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計(jì)個(gè)性化的軟件，使消費(fèi)者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購(gòu)齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實(shí)力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個(gè)軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個(gè)電腦制造廠商，也通過(guò)與微軟共同做大市場(chǎng)后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說(shuō)是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰(shuí)想進(jìn)入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項(xiàng)目實(shí)力并不強(qiáng)大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國(guó)移動(dòng)所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒(méi)有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費(fèi)者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過(guò)企業(yè)之間的互相整合，使各個(gè)企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個(gè)方面而已，與此同時(shí)，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致，是我認(rèn)為的本書(shū)核心關(guān)鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度，為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式。“爆品”思維本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國(guó)首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì)，1000“e名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)間形成全面的，共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書(shū)中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個(gè)，張總曾經(jīng)來(lái)中國(guó)食品與大家分享交流過(guò)，他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤(pán)重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整，可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的，是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶(hù)出發(fā)，滿(mǎn)足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語(yǔ)，對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂，一眼能看到它的文化或價(jià)值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店，和大家探討，作為購(gòu)物者我感覺(jué)缺了點(diǎn)什么，多了點(diǎn)什么：缺了點(diǎn)嗅覺(jué)上營(yíng)造的氛圍，比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西，比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來(lái)，我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒，si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺(jué)。我們都相信，以第一視角看問(wèn)題，未來(lái)我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書(shū)中幾個(gè)很好的觀點(diǎn)，也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵，下次部門(mén)讀書(shū)會(huì)討論：
1、洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺(jué)、創(chuàng)造力從哪里來(lái)?我感覺(jué)我們部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來(lái)源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專(zhuān)業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門(mén)店的調(diào)研意識(shí)不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門(mén)店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門(mén)，也是品牌、行銷(xiāo)部門(mén)的必備功課。否則，我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流，在和品牌的促銷(xiāo)溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、客戶(hù)。無(wú)論是消費(fèi)者、購(gòu)物者、經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)的生意關(guān)系，我們力圖建立信任，如何建立?書(shū)中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶(hù)預(yù)期!
3、機(jī)制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶(hù)價(jià)值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國(guó)top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標(biāo)，也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域，負(fù)激勵(lì)差區(qū)域，總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書(shū)中提到騰訊爆品打造過(guò)程中，內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)對(duì)推廣資源控制，點(diǎn)擊滿(mǎn)意度下降的部門(mén)，投入資源減少或扣除，提升部門(mén)增加投入。
5、協(xié)同和學(xué)習(xí)能力：這是部門(mén)發(fā)展必須重視的問(wèn)題，我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享，和本書(shū)理念相似：“一切消費(fèi)，歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約，歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來(lái)工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說(shuō)觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門(mén)檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來(lái)說(shuō)，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說(shuō)，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來(lái)看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒(méi)有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過(guò)8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)。
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說(shuō)，
1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買(mǎi)方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣(mài)方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶(hù)做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹(shù)立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，總之戰(zhàn)略?xún)H僅是一個(gè)分析工具，而具體的實(shí)施過(guò)程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
1969年，波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以?xún)?yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開(kāi)大師班；出了校門(mén)，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開(kāi)篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書(shū)的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書(shū)中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹校N(yùn)涵著三類(lèi)成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類(lèi)型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋?，更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱(chēng)，蘋(píng)果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀?，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱(chēng)之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類(lèi)公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶(hù)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來(lái)越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說(shuō)的例子會(huì)越來(lái)越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要有兩種競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位，前者主要是通過(guò)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實(shí)踐，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率更高，運(yùn)營(yíng)效益更好，比如美元促銷(xiāo)、高包裝成本低價(jià)格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場(chǎng)的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費(fèi)者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價(jià)值主張”的差異性以及運(yùn)營(yíng)資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國(guó)內(nèi)唯一的肉酒，提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費(fèi)者“健康飲酒”和“快樂(lè)飲酒”需求，開(kāi)發(fā)適合消費(fèi)者消費(fèi)心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營(yíng)養(yǎng)的健康飲品”，同時(shí)借助品牌文化優(yōu)勢(shì)和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。
一、酒業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位
中國(guó)酒業(yè)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作上都有很大提升的余地，常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過(guò)在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上創(chuàng)新，通過(guò)一個(gè)工具、模型或是一個(gè)觀念，就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點(diǎn)上，我們可以看到早期“盤(pán)中盤(pán)”模式給安徽酒業(yè)乃至全國(guó)酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”的定位。
中國(guó)酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的，企業(yè)慣常以某一個(gè)或者連續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益的增長(zhǎng)，并依靠運(yùn)營(yíng)效益來(lái)代替戰(zhàn)略。這種競(jìng)爭(zhēng)定位短期內(nèi)確實(shí)為很多企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，但運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的定位對(duì)企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)行為就會(huì)很容易走向同質(zhì)化，而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng)、一成不變或不斷下跌的價(jià)格。
所以，我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后，國(guó)窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國(guó)地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤(pán)中盤(pán)模式”，不惜重金投入到終端競(jìng)爭(zhēng)的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷(xiāo)”刮起成功風(fēng)暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說(shuō)觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門(mén)檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來(lái)說(shuō)，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說(shuō)，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來(lái)看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒(méi)有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過(guò)8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說(shuō)，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買(mǎi)方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣(mài)方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶(hù)做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹(shù)立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來(lái)，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國(guó)后，提供給國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書(shū)可以說(shuō)如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過(guò)程中的一些問(wèn)題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國(guó)的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過(guò)程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無(wú)法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無(wú)法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來(lái)具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無(wú)法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶(hù)的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的內(nèi)部有形與無(wú)形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無(wú)形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無(wú)形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴(lài)。而并非可以固化下來(lái)的流程之類(lèi)的無(wú)形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶(hù)、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來(lái)，我們所依賴(lài)的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專(zhuān)有的。這樣一來(lái)，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來(lái)了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來(lái)制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來(lái)的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來(lái)的，形成的過(guò)程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。
第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來(lái)了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過(guò)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開(kāi)發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴(lài)、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴(lài)于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來(lái)考量；國(guó)內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來(lái)應(yīng)對(duì)，才能把握住未來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種。
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶(hù)都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶(hù)都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶(hù)群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶(hù)的爭(zhēng)奪，或者說(shuō)是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)，這種開(kāi)發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶(hù)群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化。
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來(lái)增值服務(wù)的類(lèi)型。
增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)型而言的，不同的客戶(hù)類(lèi)型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶(hù)資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶(hù)和大資金客戶(hù)。對(duì)于中小客戶(hù)而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢(xún)部分，這部分客戶(hù)的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶(hù)資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶(hù)的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤(pán)面指導(dǎo)上。投資咨詢(xún)服務(wù)誰(shuí)都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢(xún)服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶(hù)而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢(xún)服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶(hù)都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶(hù)管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性。
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見(jiàn)效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的過(guò)程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過(guò)程中。需要說(shuō)明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來(lái)期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專(zhuān)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
張志偉唐立新改革與開(kāi)放2009年05期。
摘要：在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國(guó)十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車(chē)，這是國(guó)家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
通過(guò)這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個(gè)層次的相關(guān)知識(shí)，豐富了我的學(xué)識(shí)，填補(bǔ)了知識(shí)的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說(shuō)明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)彈性、應(yīng)變計(jì)劃這些知識(shí)很好的開(kāi)拓了我的視野，其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過(guò)程的介紹也很詳細(xì)，其中包括物流戰(zhàn)略?xún)?nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu)，就認(rèn)為規(guī)劃達(dá)到要求了。而運(yùn)作計(jì)劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計(jì)劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計(jì)劃。例如，戰(zhàn)略計(jì)劃可能是整個(gè)企業(yè)的所有庫(kù)存不超過(guò)一定的金額或者達(dá)到一定的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而庫(kù)存的操作計(jì)劃卻要求對(duì)每類(lèi)產(chǎn)品分別管理?？蛻?hù)服務(wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫(kù)存戰(zhàn)略和運(yùn)輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容，因?yàn)檫@些決策都會(huì)影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。其中每個(gè)決策都與其他決策互相聯(lián)系，計(jì)劃時(shí)必須對(duì)彼此之間進(jìn)行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。
總之，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機(jī)遇，準(zhǔn)確定位、揚(yáng)長(zhǎng)避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè)，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動(dòng)我國(guó)全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國(guó)逐漸走向繁榮富強(qiáng)。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書(shū)會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來(lái)想想這個(gè)讀書(shū)會(huì)我好像沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，而且對(duì)讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書(shū)中你覺(jué)得有益的點(diǎn)，二是對(duì)書(shū)中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問(wèn)題你覺(jué)得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具。
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng)潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。二者間相互融合，通過(guò)戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買(mǎi)方效用、價(jià)格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
(4)買(mǎi)方效用六階段：作為了解客戶(hù)需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。
(5)引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們?cè)谧鲎稍?xún)項(xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過(guò)與客戶(hù)大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)(實(shí)際“熱點(diǎn)”)，而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢(xún)中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念。
1)客戶(hù)第一：我愈加覺(jué)得你只要把握住客戶(hù)或用戶(hù)的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來(lái)。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬(wàn)科項(xiàng)目，萬(wàn)科之所以成功有一點(diǎn)在于對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶(hù)的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說(shuō)是基于客戶(hù)需求出發(fā)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶(hù)調(diào)研都是外包給第三方的，你說(shuō)這能算是對(duì)客戶(hù)需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶(hù)需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2)開(kāi)放公正：通篇下來(lái)，我感覺(jué)不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開(kāi)放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對(duì)于咨詢(xún)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過(guò)程中積極融入到與客戶(hù)公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過(guò)程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢(xún)師還是作為客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)都覺(jué)得下面基層員工沒(méi)必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來(lái)的項(xiàng)目得到客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說(shuō)在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來(lái)我還是不知道如何去畫(huà)，而且我總覺(jué)得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺(jué)得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫(huà)法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書(shū)主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過(guò)程，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書(shū)后可以說(shuō)如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書(shū)共分三個(gè)部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí)，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書(shū)的每一章開(kāi)頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來(lái)提升自升的績(jī)效。那么戰(zhàn)略管理過(guò)程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，贏取超額利潤(rùn)的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭(zhēng)力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對(duì)設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要，當(dāng)然也包括公司并購(gòu)，業(yè)務(wù)的重組，國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇，通過(guò)合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可見(jiàn)合作戰(zhàn)略越來(lái)越重要了，如萬(wàn)豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制，由于各類(lèi)利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時(shí)滿(mǎn)足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運(yùn)營(yíng)所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對(duì)本書(shū)最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法，可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來(lái)說(shuō)明，盡管納德利在任期間，公司股價(jià)下滑12%，同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是洛氏（lowe,s）公司的股價(jià)上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì)，到后來(lái)有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開(kāi)始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì)，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說(shuō)明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書(shū)的特點(diǎn)是以全新的開(kāi)篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動(dòng)、簡(jiǎn)明的寫(xiě)作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書(shū)讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書(shū)，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí)，寫(xiě)得不好，敬請(qǐng)見(jiàn)諒！
楊巧玲。
2011-9-26。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問(wèn)題在于改變世界。在我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無(wú)法落實(shí)。所以管理的真諦在于行動(dòng)在于改變世界的行動(dòng)！管理是一門(mén)藝術(shù)，總能用最精練的語(yǔ)言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:。
感悟一：改變世界，行動(dòng)！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個(gè)概念是在上一學(xué)期看李開(kāi)復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對(duì)每一個(gè)人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時(shí)犯過(guò)的錯(cuò)誤，是的，管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)！這兩個(gè)星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺(jué)還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個(gè)永恒的對(duì)子，在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈?guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無(wú)法落實(shí)。”我覺(jué)得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國(guó)，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來(lái)不缺少理論支持但是卻難以實(shí)踐操作，這是一個(gè)最大的問(wèn)題，管理本身就是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)，目的性很明確的課程，對(duì)于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點(diǎn)論證了這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個(gè)計(jì)劃，方法或一系列為獲得一個(gè)特殊的目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個(gè)實(shí)踐型的概念：對(duì)于德魯克來(lái)戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”；對(duì)于摩爾來(lái)說(shuō)，它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的綜合的和完整的計(jì)劃，精心設(shè)計(jì)以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開(kāi)發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來(lái)不懷疑這是世界觀與方法論連接起來(lái)最堅(jiān)實(shí)的橋梁。以前看其他一些著作從來(lái)都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺(jué)得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周?chē)沫h(huán)境中分離出來(lái)；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計(jì)算結(jié)論進(jìn)行綜合，并求出整個(gè)系統(tǒng)的各種可行性方案；
對(duì)于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對(duì)于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來(lái)指導(dǎo)方法論的，只有通過(guò)方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門(mén)藝術(shù)，一門(mén)活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z(yǔ)言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚(yú)法則，鲇魚(yú)效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥(niǎo)籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無(wú)助實(shí)驗(yàn)，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達(dá)到一種精煉簡(jiǎn)潔的效果，有讓人過(guò)目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語(yǔ)言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時(shí)而幽默風(fēng)趣，時(shí)而惜字如金，用充滿(mǎn)個(gè)性化的語(yǔ)言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點(diǎn),在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機(jī)智、謹(jǐn)慎、堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心，以及對(duì)優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動(dòng)力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，合作勢(shì)在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒(méi)必要成為一個(gè)超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”意識(shí)和能力。
(6)誠(chéng)信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠(chéng)信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來(lái)達(dá)到的，而是用來(lái)超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強(qiáng)的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱(chēng)語(yǔ)言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個(gè)非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：
(1)最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤。
(2)最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事。
(3)最重要的六個(gè)字是：你的看法如何。
(4)最重要的五個(gè)字是：咱們一起干。
(5)最重要的四個(gè)字是：不妨試試。
(6)最重要的三個(gè)字是：謝謝您。
(7)最重要的兩個(gè)字是：咱們。
(8)最重要的一個(gè)字是：您。
學(xué)生而言，對(duì)自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對(duì)而言更適合考cpa，或者是考研，每個(gè)人在制定好自己的戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對(duì)社會(huì)大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對(duì)于檢驗(yàn)期，我想每個(gè)學(xué)期都是必要的，不斷地在實(shí)踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問(wèn)題在于改變世界！這是幾個(gè)星期管理學(xué)課程學(xué)下來(lái)，給我最實(shí)在最深的感受！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
這是一本歷時(shí)多年的經(jīng)管暢銷(xiāo)書(shū)，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長(zhǎng)等眾多重量級(jí)人物的認(rèn)可與贊譽(yù)。這是一本與眾不同的書(shū)，看后會(huì)使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨(dú)特，而且切時(shí)可行的書(shū)，可以為企業(yè)贏得未來(lái)描繪一條果敢之路。這是一本充滿(mǎn)智慧的書(shū)籍，例舉了跨度達(dá)100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而在自身取得成績(jī)的同時(shí)，還使得與之相關(guān)的買(mǎi)方、社會(huì)均能從這種創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。
而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎(chǔ)上衍生出來(lái)的超越原有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)創(chuàng)出的新的經(jīng)營(yíng)模式。以筆者從事國(guó)資國(guó)企工作二十多年之見(jiàn)，當(dāng)今企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營(yíng)，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競(jìng)爭(zhēng)，贏得更多的先機(jī)與商機(jī)。
下面我就根據(jù)無(wú)錫市市屬?lài)?guó)有上市公司的一些情況對(duì)這些企業(yè)在上市這樣的藍(lán)海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。
無(wú)錫地處江南富庶之地，自古就有魚(yú)米之鄉(xiāng)之稱(chēng)，工商業(yè)一直較發(fā)達(dá)，春秋時(shí)期的范蠡號(hào)稱(chēng)商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無(wú)錫，民國(guó)時(shí)期，無(wú)錫又有小上海之稱(chēng)，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開(kāi)放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無(wú)錫是一個(gè)有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國(guó)資三分天下的商業(yè)格局。這與當(dāng)時(shí)盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學(xué)者們研究的課題。而大多數(shù)學(xué)者是更認(rèn)可無(wú)錫這種三分天下的均衡模式的。
在20xx年左右的上一輪國(guó)企改革過(guò)程中，無(wú)錫國(guó)有企業(yè)成功的推出過(guò)小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實(shí)業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過(guò)去了，這些國(guó)有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權(quán)的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險(xiǎn)為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國(guó)有企業(yè)則是命運(yùn)多舛，在上一輪臺(tái)改革改制過(guò)程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無(wú)幾。80年代到90年代，正值改革開(kāi)放初期，國(guó)民消費(fèi)需求旺盛，家電行業(yè)異常火爆之際，無(wú)錫出現(xiàn)過(guò)小天鵝洗衣機(jī)，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時(shí)的家電企業(yè)，當(dāng)時(shí)還有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍(lán)海的時(shí)候沒(méi)有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競(jìng)爭(zhēng)中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無(wú)錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場(chǎng)，當(dāng)時(shí)四個(gè)角落里分別有四座商場(chǎng)，均是無(wú)錫最有實(shí)力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽(yáng)百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍(lán)海戰(zhàn)略，之后又引進(jìn)了均瑤集團(tuán)，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，三陽(yáng)百盛就專(zhuān)門(mén)走小清新路線，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)比較成功，而太平洋百貨因?yàn)闆](méi)有特色，所以沒(méi)有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因?yàn)槔砟钐?，用一線城市的高端定位到二線城市的無(wú)錫來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后也是難以維繼，關(guān)門(mén)大吉。慶豐股份脫胎于無(wú)錫二棉，曾經(jīng)是全國(guó)學(xué)習(xí)的榜樣，后來(lái)因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張，資金鏈差點(diǎn)斷裂，但是因?yàn)樯鲜泄镜慕鹱终信破鹚阑厣?，用一個(gè)非常合理的價(jià)格賣(mài)殼，而老的慶豐則重組至一家國(guó)資集團(tuán)公司。
之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國(guó)企改革中提倡的混合所有制改革以及國(guó)有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國(guó)有資本或是國(guó)有企業(yè)若是想發(fā)展?fàn)畲螅忠邢喈?dāng)?shù)目癸L(fēng)險(xiǎn)能力的話，就必須走資本運(yùn)作之路，或者說(shuō)是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對(duì)國(guó)有企業(yè)的相對(duì)傾斜，在這一輪國(guó)企改革中國(guó)有企業(yè)要抓住機(jī)遇。而太極實(shí)業(yè)無(wú)疑開(kāi)響了無(wú)錫國(guó)企重組的第一炮，與十一科技的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了質(zhì)變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽(yáng)能行業(yè)。而十一科技在太陽(yáng)能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)地位無(wú)人能撼，這一華麗轉(zhuǎn)身也是藍(lán)海的一種運(yùn)用。華光股份也是無(wú)錫國(guó)資現(xiàn)存的四家國(guó)有控股上市公司之一，這次也不負(fù)重望，對(duì)華光股份所在的國(guó)聯(lián)環(huán)保集團(tuán)進(jìn)行重組，將集團(tuán)的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，并率先實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，這又是藍(lán)海的典型。國(guó)聯(lián)證券也在積極從香港回歸國(guó)內(nèi)上市進(jìn)行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)。這四家上市公司的營(yíng)收和利潤(rùn)占到整個(gè)無(wú)錫國(guó)資的大半壁江山。正是在上市這條藍(lán)海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢(shì)，甩脫競(jìng)爭(zhēng)，不斷進(jìn)行擴(kuò)展，加長(zhǎng)，拓寬，深化，讓藍(lán)海提升價(jià)值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。
其實(shí)人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，只是為了房子，車(chē)子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競(jìng)爭(zhēng)中，如果競(jìng)爭(zhēng)失敗還會(huì)覺(jué)得人生慘淡而無(wú)價(jià)值。只有另辟蹊徑，重點(diǎn)突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍(lán)海，讓自己在動(dòng)態(tài)與可持續(xù)中得到長(zhǎng)久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十四
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更是越演越烈，產(chǎn)品、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，無(wú)數(shù)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找到自己的那一部分“藍(lán)?！辈攀巧娴牡览恚缑绹?guó)西南航空公司、太陽(yáng)馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中提及討論的“藍(lán)?！?，決不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)是需要突入成本的，?！抖{(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書(shū)中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”類(lèi)似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子，中國(guó)最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對(duì)現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺(jué)到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因?yàn)槠髽I(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢(shì)。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過(guò)程中一直讓我感覺(jué)到兩個(gè)字——?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，無(wú)不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動(dòng)力；敢想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之不敢想，敢為當(dāng)前市場(chǎng)所無(wú)之行為；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前思考，在市場(chǎng)之處女地行為。同時(shí)我感覺(jué)到，我們開(kāi)辟的“藍(lán)海”在不斷地引導(dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠(chéng)于我們。當(dāng)然我們?cè)陂_(kāi)辟“藍(lán)?！钡倪^(guò)程中也是在不斷提升買(mǎi)方價(jià)值。如太陽(yáng)馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺(tái)演出，減少了動(dòng)物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對(duì)藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂(lè)豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購(gòu)買(mǎi)價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿(mǎn)足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿的可能。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)海”被對(duì)手模仿或侵占，同時(shí)新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)勝劣汰，促使市場(chǎng)甚至是社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣?jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開(kāi)辟那一片片的“藍(lán)?！?，或許“藍(lán)?！鄙形幢煌耆_(kāi)發(fā)而呈現(xiàn)出來(lái)，但請(qǐng)堅(jiān)信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會(huì)讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場(chǎng)廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開(kāi)辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺(jué)。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對(duì)象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，我感到此書(shū)在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對(duì)象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識(shí)的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無(wú)劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會(huì)再次拜讀，我相信會(huì)有更深的體會(huì)和認(rèn)識(shí)對(duì)自身的提高。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
爆品是每個(gè)零售企業(yè)求而不得的產(chǎn)品，現(xiàn)在的市場(chǎng)更是有爆品者得消費(fèi)者的天下。一次偶然的機(jī)會(huì)看到了金錯(cuò)刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書(shū)。
這兩本書(shū)的內(nèi)容重合度很高，《爆品筆記》應(yīng)該是《爆品戰(zhàn)略》在內(nèi)容上的衍生和補(bǔ)充，所以?xún)杀局灰x其一閱讀就行。這兩本書(shū)中的爆品案例都是幾個(gè)老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋(píng)果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因?yàn)樾”姷淖龅煤玫陌咐缓猛诰?，一些無(wú)名的案例也引不起讀者興趣。
如果對(duì)爆品已經(jīng)有了一些深刻的認(rèn)識(shí)，想學(xué)習(xí)一些新案例的讀者，那么這本書(shū)的價(jià)值不大。如果對(duì)于爆品還沒(méi)有意識(shí)的，那么可以從這本書(shū)上學(xué)習(xí)到關(guān)于爆品的內(nèi)容，那么推薦閱讀。拋開(kāi)案例不談，本書(shū)中關(guān)于如何打造爆品的思路值得學(xué)習(xí)，結(jié)合書(shū)本內(nèi)容和我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，談?wù)劚窇?zhàn)略這個(gè)話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說(shuō)起這些產(chǎn)品的時(shí)候，總是覺(jué)得物超所值。如果朋友還沒(méi)買(mǎi)的，很想馬上安利給他們。因?yàn)閺馁?gòu)買(mǎi)到使用這些產(chǎn)品的過(guò)程是超越自己心理預(yù)期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購(gòu)物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級(jí)的餐廳里，享受到了五星級(jí)的服務(wù)，享受到這樣服務(wù)的時(shí)候，你就會(huì)自發(fā)傳播。
爆品的其中一個(gè)顯著的特質(zhì)就是"高頻低價(jià)"。消費(fèi)者需要反復(fù)使用它們，雖然這個(gè)單品不賺錢(qián)，但是因?yàn)樵谄浞磸?fù)使用它們的過(guò)程中，帶來(lái)了流量，帶動(dòng)了其他產(chǎn)品的銷(xiāo)售，進(jìn)而賺取利潤(rùn)。這個(gè)就是爆品的價(jià)值。
爆品帶來(lái)流量，流量帶來(lái)生意，生意帶來(lái)利潤(rùn)。
書(shū)中提到了很多做爆品的方法論，痛點(diǎn)法則、爆點(diǎn)法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都?xì)w為對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微創(chuàng)新滿(mǎn)足用戶(hù)需求。
騰訊是微創(chuàng)新領(lǐng)域的高手，它做得火爆的產(chǎn)品大部分來(lái)源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個(gè)抄襲的產(chǎn)品加入騰訊的思考方式，進(jìn)行微創(chuàng)新，因?yàn)轵v訊是以用戶(hù)為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過(guò)它們微創(chuàng)新改造過(guò)的產(chǎn)品，更符合用戶(hù)的使用習(xí)慣，最終引爆市場(chǎng)的總是它們的產(chǎn)品。
微創(chuàng)新的本質(zhì)不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶(hù)為中心的價(jià)值鏈創(chuàng)新。是以用戶(hù)為中心的，從用戶(hù)的應(yīng)用痛點(diǎn)出發(fā)，它的目的.是找到殺手級(jí)應(yīng)用，最終打造爆品。
書(shū)中提到了兩個(gè)微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個(gè)微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，有很多人就因?yàn)檫@個(gè)小功能而去購(gòu)買(mǎi)小米的電視，因?yàn)閷?duì)很多人來(lái)說(shuō)，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開(kāi)房間，但是每到用時(shí)總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個(gè)城市中，發(fā)現(xiàn)中國(guó)受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門(mén)，有93%的人平均耗時(shí)在1小時(shí)以?xún)?nèi)，上海的受訪者平均時(shí)間只有40分鐘，這和印度孟買(mǎi)的受訪者從起床到出門(mén)長(zhǎng)達(dá)2.5小時(shí)形成鮮明對(duì)比。針對(duì)這一習(xí)慣，宜家中國(guó)在衣柜產(chǎn)品中，推出了在衣柜外側(cè)可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調(diào)研，認(rèn)知消費(fèi)者的使用習(xí)慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來(lái)的，大部分來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)、使用體驗(yàn)、消費(fèi)者調(diào)研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個(gè)人的工作習(xí)慣，來(lái)談?wù)剬?duì)于產(chǎn)品和消費(fèi)者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個(gè)用戶(hù)。
史玉柱做腦白金的時(shí)候，要求每周訪談50個(gè)消費(fèi)者。史玉柱公司內(nèi)部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個(gè)消費(fèi)者。要求全國(guó)各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門(mén)負(fù)責(zé)人，每個(gè)月要訪談30個(gè)消費(fèi)者。他還會(huì)不定期抽查，他們是否真的訪談了消費(fèi)者。
案例二：qq郵箱500個(gè)創(chuàng)新，有近300項(xiàng)是由馬化騰提出來(lái)。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的方法很簡(jiǎn)單，就是反復(fù)使用。在一年的時(shí)間中，他在于qq郵箱研發(fā)團(tuán)隊(duì)的溝通過(guò)程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過(guò)qq郵箱來(lái)進(jìn)行，300多項(xiàng)改進(jìn)意見(jiàn)正是在他使用的過(guò)程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗(yàn)官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個(gè)部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門(mén)店的銷(xiāo)售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門(mén)店，不管是做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的還是做產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的，都在閉門(mén)造車(chē)，他們離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，所以很難設(shè)計(jì)出消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，更難寫(xiě)出打動(dòng)消費(fèi)者者的廣告。
很多人也不使用自己的產(chǎn)品，據(jù)說(shuō)凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類(lèi)的世界頂級(jí)品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣(mài)襯衫。一個(gè)自己網(wǎng)站賣(mài)襯衫的，卻從來(lái)不穿自己襯衫的老板，那么找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)也就無(wú)從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國(guó)移動(dòng)通過(guò)與網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商合作，成功推廣手機(jī)短信業(yè)務(wù)
據(jù)傳，中國(guó)移動(dòng)手機(jī)短信業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商排隊(duì)等待審批。
2、微軟公司通過(guò)與電腦制造廠商合作而壯大
本來(lái)，有購(gòu)買(mǎi)電腦欲望的消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)電腦以后，還得同時(shí)購(gòu)買(mǎi)相應(yīng)的大眾軟件作為配套，從這個(gè)方面來(lái)說(shuō)，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個(gè)行業(yè)，但他們的目標(biāo)消費(fèi)者都是一致的。成立于20世紀(jì)70年代的當(dāng)時(shí)還是小軟件廠商的微軟，當(dāng)時(shí)就意識(shí)到這一點(diǎn)，它當(dāng)時(shí)就從更好的服務(wù)與目標(biāo)消費(fèi)者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結(jié)成聯(lián)盟，將自己設(shè)計(jì)出來(lái)的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會(huì)直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設(shè)計(jì)個(gè)性化的軟件，使消費(fèi)者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購(gòu)齊。借助于與電腦制造廠商結(jié)盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實(shí)力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個(gè)軟件行業(yè)，而當(dāng)初與微軟合作的各個(gè)電腦制造廠商，也通過(guò)與微軟共同做大市場(chǎng)后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說(shuō)是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰(shuí)想進(jìn)入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結(jié)盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項(xiàng)目實(shí)力并不強(qiáng)大甚至是弱小的，微軟當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊性質(zhì)的企業(yè)，中國(guó)移動(dòng)所推廣的手機(jī)短信業(yè)務(wù)在當(dāng)時(shí)也還只是新事物，認(rèn)知度幾乎沒(méi)有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領(lǐng)域的絕對(duì)壟斷地位，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容提供商與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作短信息業(yè)務(wù)等也迅速被人們所認(rèn)可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標(biāo)消費(fèi)者的其他行業(yè)的企業(yè)結(jié)成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內(nèi)，通過(guò)企業(yè)之間的互相整合，使各個(gè)企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國(guó)移動(dòng)的手機(jī)短信業(yè)務(wù)的發(fā)展只是一個(gè)方面而已，與此同時(shí)，他們各自聯(lián)盟內(nèi)的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
爆品、流量、痛點(diǎn)、極致，是我認(rèn)為的本書(shū)核心關(guān)鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標(biāo)、方法和態(tài)度，為我們面對(duì)新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動(dòng)思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式。“爆品”思維本質(zhì)是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國(guó)首席全球美酒產(chǎn)業(yè)鏈整合平臺(tái)”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會(huì)，1000“e名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務(wù)體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)間形成全面的，共識(shí)的戰(zhàn)略思維。
書(shū)中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個(gè)，張總曾經(jīng)來(lái)中國(guó)食品與大家分享交流過(guò)，他和其同時(shí)代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤(pán)重生”。其戰(zhàn)略調(diào)整，可以為我們總結(jié)戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應(yīng)市場(chǎng)商業(yè)模式上的，是對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)有深刻理解認(rèn)識(shí)的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶(hù)出發(fā)，滿(mǎn)足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點(diǎn)和極致。這些現(xiàn)代用語(yǔ)，對(duì)應(yīng)的工作態(tài)度自古就有。走進(jìn)同仁堂，一眼能看到它的文化或價(jià)值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營(yíng)店，和大家探討，作為購(gòu)物者我感覺(jué)缺了點(diǎn)什么，多了點(diǎn)什么：缺了點(diǎn)嗅覺(jué)上營(yíng)造的氛圍，比如橡木、果實(shí)給我的記憶;多了點(diǎn)我難以感知的東西，比如貨架上的復(fù)雜的品牌廣告。后來(lái)，我們?cè)黾恿讼懔蠠峒t酒，si也將調(diào)整為簡(jiǎn)潔視覺(jué)。我們都相信，以第一視角看問(wèn)題，未來(lái)我們有更多更好的加法和減法可做。
總結(jié)書(shū)中幾個(gè)很好的觀點(diǎn)，也是我們需要提升、改善的關(guān)鍵，下次部門(mén)讀書(shū)會(huì)討論：
1、洞察。敏銳的產(chǎn)品感覺(jué)、創(chuàng)造力從哪里來(lái)?我感覺(jué)我們部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費(fèi)者趨勢(shì)的數(shù)據(jù)來(lái)源不足;對(duì)數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專(zhuān)業(yè)能力不足;對(duì)市場(chǎng)、門(mén)店的調(diào)研意識(shí)不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對(duì)門(mén)店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門(mén)，也是品牌、行銷(xiāo)部門(mén)的必備功課。否則，我們?cè)诤蛃i公司的設(shè)計(jì)交流，在和品牌的促銷(xiāo)溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗(yàn)和歷史做法!
2、客戶(hù)。無(wú)論是消費(fèi)者、購(gòu)物者、經(jīng)銷(xiāo)商客戶(hù)的生意關(guān)系，我們力圖建立信任，如何建立?書(shū)中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶(hù)預(yù)期!
3、機(jī)制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶(hù)價(jià)值鏈入手，“1米寬的產(chǎn)品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標(biāo)是中國(guó)top20產(chǎn)品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標(biāo)，也是1000e連鎖渠道的目標(biāo)。
4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場(chǎng)。得到公司和區(qū)域的認(rèn)可。正激勵(lì)好區(qū)域，負(fù)激勵(lì)差區(qū)域，總部必須擔(dān)負(fù)管理責(zé)任。本書(shū)中提到騰訊爆品打造過(guò)程中，內(nèi)部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)對(duì)推廣資源控制，點(diǎn)擊滿(mǎn)意度下降的部門(mén)，投入資源減少或扣除，提升部門(mén)增加投入。
5、協(xié)同和學(xué)習(xí)能力：這是部門(mén)發(fā)展必須重視的問(wèn)題，我會(huì)帶領(lǐng)大家逐步深入。
如同12.9大會(huì)主題報(bào)告中與大家的分享，和本書(shū)理念相似：“一切消費(fèi)，歸根到底都是情感的消費(fèi);一切節(jié)約，歸根到底都是時(shí)間的節(jié)約”。消費(fèi)者的價(jià)值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應(yīng)是名莊薈發(fā)展部未來(lái)工作的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說(shuō)觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門(mén)檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來(lái)說(shuō)，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說(shuō)，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來(lái)看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒(méi)有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過(guò)8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)。
略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說(shuō)，
1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買(mǎi)方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣(mài)方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶(hù)做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹(shù)立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
另外戰(zhàn)略不是目標(biāo)，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應(yīng)該分析你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何在，總之戰(zhàn)略?xún)H僅是一個(gè)分析工具，而具體的實(shí)施過(guò)程將會(huì)有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
1969年，波特在美國(guó)普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位；1971年，波特以?xún)?yōu)異的成績(jī)畢業(yè)于哈佛商學(xué)院；1973年，波特榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并入主哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，當(dāng)年僅26歲。最有名的一部作品《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》便出自這段時(shí)期，出版這部令其登上世界管理思想領(lǐng)域巔峰的作品時(shí)，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學(xué)院必修的課程。在學(xué)校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開(kāi)大師班；出了校門(mén)，他的競(jìng)爭(zhēng)理論影響了全球的跨國(guó)公司及世界各國(guó)的政府。
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)以一組用以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開(kāi)篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書(shū)的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。
波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻(xiàn)是在本書(shū)中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹校N(yùn)涵著三類(lèi)成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類(lèi)型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獲取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的基本目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是很小的。因?yàn)橐瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”——顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產(chǎn)品”，不是因?yàn)樗阋?，更不是因?yàn)樗?dú)具特色。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱(chēng)，蘋(píng)果公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀?，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱(chēng)之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類(lèi)公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的'集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶(hù)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系變化越來(lái)越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說(shuō)的例子會(huì)越來(lái)越多。所以我們應(yīng)該辯證地看待和使用波特的競(jìng)爭(zhēng)理論，不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要有兩種競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位，一種是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)定位，前者主要是通過(guò)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實(shí)踐，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率更高，運(yùn)營(yíng)效益更好，比如美元促銷(xiāo)、高包裝成本低價(jià)格策略等。而后者在世立足目標(biāo)市場(chǎng)的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關(guān)消費(fèi)者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價(jià)值主張”的差異性以及運(yùn)營(yíng)資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國(guó)內(nèi)唯一的肉酒，提出“中華肉質(zhì)釀造第一酒”的概念，并依靠產(chǎn)品工藝特色，迎合消費(fèi)者“健康飲酒”和“快樂(lè)飲酒”需求，開(kāi)發(fā)適合消費(fèi)者消費(fèi)心理的產(chǎn)品，將羊羔美酒產(chǎn)品定位在“一種好喝營(yíng)養(yǎng)的健康飲品”，同時(shí)借助品牌文化優(yōu)勢(shì)和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)。
一、酒業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)定位
中國(guó)酒業(yè)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理、流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作上都有很大提升的余地，常會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進(jìn)一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過(guò)在運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)上創(chuàng)新，通過(guò)一個(gè)工具、模型或是一個(gè)觀念，就能很好地解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點(diǎn)上，我們可以看到早期“盤(pán)中盤(pán)”模式給安徽酒業(yè)乃至全國(guó)酒業(yè)的貢獻(xiàn)。
這就是企業(yè)基于“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”的定位。
中國(guó)酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習(xí)慣的是依靠“運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)”優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的，企業(yè)慣常以某一個(gè)或者連續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)帶動(dòng)運(yùn)營(yíng)效益的增長(zhǎng)，并依靠運(yùn)營(yíng)效益來(lái)代替戰(zhàn)略。這種競(jìng)爭(zhēng)定位短期內(nèi)確實(shí)為很多企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，但運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)的定位對(duì)企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)行為就會(huì)很容易走向同質(zhì)化，而同質(zhì)化的最終結(jié)果必然是零和競(jìng)爭(zhēng)、一成不變或不斷下跌的價(jià)格。
所以，我們可以看到當(dāng)水井坊高端定位成功后，國(guó)窖1573和舍得酒快速跟進(jìn);當(dāng)口子窖終端模式應(yīng)用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國(guó)地方名酒也迅速導(dǎo)入“盤(pán)中盤(pán)模式”，不惜重金投入到終端競(jìng)爭(zhēng)的鏖戰(zhàn);當(dāng)高爐家酒的“美元促銷(xiāo)”刮起成功風(fēng)暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風(fēng)暴。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》對(duì)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學(xué)說(shuō)觀點(diǎn)進(jìn)行了闡述，并詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略要立足于技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力主要包括：進(jìn)入威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、客戶(hù)談價(jià)能力、供應(yīng)商談價(jià)能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個(gè)門(mén)檻。csp封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求低，產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對(duì)于技術(shù)和資金要求高，產(chǎn)業(yè)一片藍(lán)海。對(duì)于csp模組這塊，新進(jìn)入者務(wù)必會(huì)從利潤(rùn)上爭(zhēng)取，對(duì)于各公司之間競(jìng)爭(zhēng)，顯然會(huì)被既得利益者排斥,到最后形成競(jìng)爭(zhēng)者之間頭破血流。從別的角度來(lái)說(shuō)，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說(shuō)，有幾方面的有勢(shì)，主要包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
從行業(yè)分析來(lái)看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學(xué)、四季青、盛泰等。舜宇有光學(xué)背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術(shù)實(shí)力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢(shì)。另外從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機(jī)模組業(yè)務(wù)，這塊是對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學(xué)等，另外對(duì)于四季青、盛泰對(duì)于非手機(jī)這塊并沒(méi)有一定的優(yōu)勢(shì)。我們公司經(jīng)過(guò)8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢(shì)包括：技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)資源、質(zhì)量管理和良好的售后服務(wù)幾方面。
根據(jù)以上內(nèi)容分析，個(gè)人認(rèn)為對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，最適合的戰(zhàn)略是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，既提高cob的產(chǎn)品線和非手機(jī)模組的市場(chǎng)。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說(shuō)，1.進(jìn)入威脅：csp封裝產(chǎn)品技術(shù)和資金要求低，我們具備相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。而行業(yè)本身對(duì)行業(yè)的新進(jìn)入者，是友善的。
2.替代威脅：從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展來(lái)看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險(xiǎn)性大。
3.買(mǎi)方侃價(jià)能力：此產(chǎn)品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣(mài)方侃價(jià)能力：由于元器件的核心技術(shù)能力和制造能力要求高，價(jià)格控制能力差。
5.現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)：高端沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對(duì)華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準(zhǔn)備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對(duì)于cob模組方面，引進(jìn)資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質(zhì)和良率，為拓展國(guó)際品牌客戶(hù)做準(zhǔn)備。
對(duì)于非手機(jī)業(yè)務(wù)，集中所有非手機(jī)業(yè)務(wù)和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產(chǎn)品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對(duì)于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹(shù)立，但品牌并未達(dá)到人所皆知。要擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)，必須廣為宣傳，強(qiáng)化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產(chǎn)品性質(zhì)，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應(yīng)該在培養(yǎng)客戶(hù)忠誠(chéng)度和其他公司或我公司附屬產(chǎn)業(yè)介紹等方面加強(qiáng)。
總結(jié)。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展，結(jié)合公司的特點(diǎn)，提高ccm的自動(dòng)化生產(chǎn)（cob封裝和產(chǎn)品自動(dòng)化）和產(chǎn)品的特殊化方向發(fā)展（非手機(jī)產(chǎn)品）。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
粗讀了周三多著的《戰(zhàn)略管理思想史》后，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論自誕生以來(lái)，名家輩出、各種學(xué)派繼起，形成了所謂“理論叢林”，戰(zhàn)略管理讀后感。同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，自各種學(xué)派從西方引入中國(guó)后，提供給國(guó)內(nèi)的學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界一種全新的思維模式，引出了企業(yè)成長(zhǎng)與竟?fàn)幚碚摰淖兏锛敖M織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換。閱后此書(shū)可以說(shuō)如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐能發(fā)揮大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰(zhàn)略管理理論，對(duì)照應(yīng)用于我公司實(shí)踐過(guò)程中的一些問(wèn)題產(chǎn)生的混沌狀況進(jìn)行初步的分析。
第一，由于我國(guó)的期貨市場(chǎng)發(fā)育還不夠成熟，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)交易過(guò)程的人員的綜合素質(zhì)還比較低下，企業(yè)以及其他經(jīng)濟(jì)主體的行為不夠規(guī)范，這也導(dǎo)致了整個(gè)市場(chǎng)行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無(wú)法真正發(fā)揮作用。企業(yè)無(wú)法按照戰(zhàn)略管理理論中提供的分析方法來(lái)具體分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)測(cè)他的下一步行為；無(wú)法分析預(yù)測(cè)和掌握客戶(hù)的行為。這幾個(gè)方面的不確定嚴(yán)重影響和干擾了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。
第二，不僅企業(yè)外部的情況變化難以把控，就是企業(yè)內(nèi)部的諸多戰(zhàn)略要素實(shí)際上也處于一種不確定的狀態(tài)。比如，企業(yè)究竟具有何種核心能力，企業(yè)發(fā)展所依賴(lài)的內(nèi)部有形與無(wú)形的資源都處于不確定的狀態(tài)。構(gòu)成企業(yè)核心能力或者叫核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要是無(wú)形資產(chǎn)，而我們企業(yè)相對(duì)最缺乏的正是無(wú)形資產(chǎn)。目前情況看似很好也大多是基于對(duì)并不穩(wěn)定的特殊人才的依賴(lài)。而并非可以固化下來(lái)的流程之類(lèi)的無(wú)形資產(chǎn)。所以，可能會(huì)出現(xiàn)人一走，與該人有關(guān)的客戶(hù)、渠道、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)機(jī)會(huì)等等都跟著走了。由此看來(lái)，我們所依賴(lài)的戰(zhàn)略要素根本不是企業(yè)專(zhuān)有的。這樣一來(lái)，優(yōu)勢(shì)不確定，機(jī)會(huì)不確定，存在威脅和弱勢(shì)，組合戰(zhàn)略的牌就很難打出來(lái)了。
第三，我們企業(yè)要在深思熟慮的戰(zhàn)略和隨機(jī)應(yīng)變的戰(zhàn)略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來(lái)制定戰(zhàn)略，即首先制定明晰的、綜合全面的計(jì)劃，然后再逐一實(shí)施；視戰(zhàn)略為一系列決策，決策制定強(qiáng)調(diào)資源的最優(yōu)配置和協(xié)調(diào)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為可預(yù)測(cè)的，因此對(duì)于未來(lái)的工作是積極投入，做好準(zhǔn)備，戰(zhàn)略實(shí)施則強(qiáng)調(diào)程序化和組織的效率。另一方面，隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略的性質(zhì)是逐漸形成的，而戰(zhàn)略形成的性質(zhì)是發(fā)現(xiàn)出來(lái)的，形成的過(guò)程則是非結(jié)構(gòu)化和分散的，其步驟是思考和行動(dòng)結(jié)合在一起，視戰(zhàn)略為一系列行動(dòng)，決策制定強(qiáng)調(diào)不斷的試驗(yàn)和首創(chuàng)行動(dòng)，對(duì)未來(lái)的發(fā)展視為不可知和難以預(yù)測(cè)的。
第四，是實(shí)行各事業(yè)單位具備獨(dú)立反應(yīng)能力的戰(zhàn)略還是要實(shí)行在公司協(xié)同管理的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)協(xié)同是現(xiàn)有公司戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，但是，協(xié)同的獲得也是存在成本的，為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同需要在公司層面對(duì)各業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，因此各業(yè)務(wù)單位為了保證公司層面一致的行動(dòng)，其自主權(quán)便受到了一定限制，同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)單位的增多，協(xié)調(diào)、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業(yè)務(wù)單位對(duì)本身業(yè)務(wù)所處環(huán)境變化的反應(yīng)能力以及戰(zhàn)略調(diào)整的空間，導(dǎo)致了對(duì)本身業(yè)務(wù)靈活性的降低，讀后感《戰(zhàn)略管理讀后感》。因此，協(xié)同的增加就帶來(lái)了反應(yīng)能力的降低，所以公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是如何處理協(xié)同與反應(yīng)能力之間的悖論。公司戰(zhàn)略應(yīng)該是讓各業(yè)務(wù)單位根據(jù)自己的實(shí)際情況采取靈活的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業(yè)務(wù)單位緊密聯(lián)系成一個(gè)高度協(xié)調(diào)的整體。
相信公司會(huì)有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)應(yīng)該充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)單位的靈活性，競(jìng)爭(zhēng)的主體應(yīng)該是各業(yè)務(wù)單位，因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于業(yè)務(wù)層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)環(huán)境變化的迅速響應(yīng)，這體現(xiàn)在公司整體經(jīng)營(yíng)方式上就是一種不相關(guān)的多元化，多業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化，公司總部的主要任務(wù)是在各業(yè)務(wù)單位間分配財(cái)務(wù)資源，各業(yè)務(wù)單位高度自治，相互之間協(xié)調(diào)程度較低，總部對(duì)各業(yè)務(wù)單位的控制主要是通過(guò)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的；與此相對(duì)應(yīng)，另一種對(duì)立的觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)的重要性，他們認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的主體是公司的整體，所以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要存在于公司層面，關(guān)鍵的成功因素是對(duì)公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出的是圍繞特定核心能力的相關(guān)多元化，因此多業(yè)務(wù)之間的協(xié)同主要來(lái)自于對(duì)核心能力的共享使用，總部的主要任務(wù)是對(duì)能力的培育、開(kāi)發(fā)和更新，各業(yè)務(wù)單位之間互相依賴(lài)、高度整合，表現(xiàn)出了高度的協(xié)調(diào)，總部的控制措施則是依賴(lài)于整體的戰(zhàn)略規(guī)劃。
上述四點(diǎn)粗淺分析，我目前也未能堅(jiān)決判斷，實(shí)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略就是絕對(duì)性的正確，希望公司高層和同事們分析并進(jìn)一步交流。下面是基于期貨市場(chǎng)的現(xiàn)況，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設(shè)備及人才等方面的投入，是整個(gè)行業(yè)發(fā)展的需要，也是公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，不能以短期收益來(lái)考量；國(guó)內(nèi)期貨市場(chǎng)正在發(fā)生深刻的變化，只有以戰(zhàn)略的眼光來(lái)應(yīng)對(duì)，才能把握住未來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。
第一，業(yè)務(wù)拓展關(guān)注新上市的期貨品種。
雖然期貨市場(chǎng)上絕大多數(shù)客戶(hù)都不是只操作一個(gè)期貨品種，但是，不同的客戶(hù)都會(huì)在品種上有著自身的偏好，同時(shí)，不同期貨品種又存在行業(yè)內(nèi)特定的客戶(hù)群體。對(duì)于傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)而言，在業(yè)務(wù)拓展上公司不輔以服務(wù)水平的競(jìng)爭(zhēng)及適度費(fèi)率的競(jìng)爭(zhēng)，我們會(huì)處于絕對(duì)的劣勢(shì)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體已經(jīng)做了勢(shì)力范圍的劃分，爭(zhēng)取傳統(tǒng)期貨品種的客戶(hù)群體實(shí)際上僅僅是對(duì)已有期貨客戶(hù)的爭(zhēng)奪，或者說(shuō)是對(duì)現(xiàn)有蛋糕的重新劃分。
而對(duì)于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業(yè)界有知名度和市場(chǎng)份額占有率高的期貨經(jīng)紀(jì)公司接近站在同一起跑線上。對(duì)新品種相關(guān)行業(yè)的潛在客戶(hù)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，同時(shí)，這種開(kāi)發(fā)也有助于擴(kuò)大整個(gè)期貨行業(yè)的客戶(hù)群體。
第二，增值服務(wù)力求多元化。
目前而言，我公司能夠提供的增值服務(wù)還比較少，在此，我們只能探討一下未來(lái)增值服務(wù)的類(lèi)型。
增值服務(wù)是針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)型而言的，不同的客戶(hù)類(lèi)型對(duì)增值服務(wù)的需求點(diǎn)是不同的，如果按客戶(hù)資金規(guī)模進(jìn)行劃分，可分為中小客戶(hù)和大資金客戶(hù)。對(duì)于中小客戶(hù)而言，增值服務(wù)更多會(huì)側(cè)重于投資咨詢(xún)部分，這部分客戶(hù)的維護(hù)和服務(wù)其實(shí)是最麻煩的，客戶(hù)資金量少、結(jié)構(gòu)分散，卻又追求高額資金回報(bào)率，面臨的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)也最大。因此，對(duì)這些客戶(hù)的增值服務(wù)就體現(xiàn)在短線盤(pán)面指導(dǎo)上。投資咨詢(xún)服務(wù)誰(shuí)都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢(xún)服務(wù)的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進(jìn)一步的摸索。對(duì)于大資金客戶(hù)而言，簡(jiǎn)單的投資咨詢(xún)服務(wù)不足以構(gòu)成增值服務(wù)的要素，一般情況下，大資金客戶(hù)都有較強(qiáng)的交易能力和資訊獲取能力，簡(jiǎn)單的資訊服務(wù)必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對(duì)行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風(fēng)險(xiǎn)控制策略和賬戶(hù)管理策略等等。這部分內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜，但我認(rèn)為這恰恰是公司提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
第三，產(chǎn)品創(chuàng)新要具有前瞻性。
產(chǎn)品創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)而短期難見(jiàn)效益的工作，但產(chǎn)品創(chuàng)新又恰恰是與銀行、保險(xiǎn)和其他金融機(jī)構(gòu)搭建服務(wù)橋梁的關(guān)鍵。因此，涉及期貨品種的理財(cái)信托產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和項(xiàng)目運(yùn)作，更多地是為以后我公司進(jìn)入快速發(fā)展階段進(jìn)行布局。
產(chǎn)品創(chuàng)新并不側(cè)重產(chǎn)品設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程實(shí)際上是期貨公司與其他金融機(jī)構(gòu)接觸、熟悉和展開(kāi)實(shí)質(zhì)性合作的過(guò)程。我公司在這一方面有一定優(yōu)勢(shì)，可以依托股東優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品創(chuàng)新只是個(gè)引子，是個(gè)切入點(diǎn)，服務(wù)創(chuàng)新才是為期貨公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性效益的關(guān)鍵。我公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新已有所關(guān)注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關(guān)項(xiàng)目還是在不斷推進(jìn)的過(guò)程中。需要說(shuō)明的是，我公司在傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)上如果較強(qiáng)勢(shì)期貨公司存在一定差距的話，那么，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上就一定要具有前瞻性，一定要走在發(fā)展的前列。因?yàn)橐苍S現(xiàn)在的創(chuàng)新業(yè)務(wù)在若干年后會(huì)成為期貨公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一。
總之，未來(lái)期貨公司的發(fā)展，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力和信譽(yù)的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)觀念和水平的競(jìng)爭(zhēng)，是經(jīng)營(yíng)特色化、專(zhuān)業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)，是管理規(guī)范化的競(jìng)爭(zhēng)，是服務(wù)技術(shù)與人才的競(jìng)爭(zhēng)。我公司應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，盡快打造公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司綜合實(shí)力，與時(shí)俱進(jìn)，迎接新的發(fā)展機(jī)遇。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
張志偉唐立新改革與開(kāi)放2009年05期。
摘要：在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，物流產(chǎn)業(yè)搭上我國(guó)十大振興產(chǎn)業(yè)的末班車(chē)，這是國(guó)家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)我國(guó)綜合國(guó)力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興。
關(guān)鍵詞：物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
通過(guò)這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個(gè)層次的相關(guān)知識(shí)，豐富了我的學(xué)識(shí)，填補(bǔ)了知識(shí)的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對(duì)總體物流戰(zhàn)略的說(shuō)明、企業(yè)分階段物流目標(biāo)、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動(dòng)計(jì)劃和項(xiàng)目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調(diào)企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當(dāng)?shù)膭?dòng)態(tài)彈性、應(yīng)變計(jì)劃這些知識(shí)很好的開(kāi)拓了我的視野，其次文章中關(guān)于物流戰(zhàn)略控制過(guò)程的介紹也很詳細(xì)，其中包括物流戰(zhàn)略?xún)?nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流戰(zhàn)略外部績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、物流綜合績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
只要在合理范圍內(nèi)接近最優(yōu)，就認(rèn)為規(guī)劃達(dá)到要求了。而運(yùn)作計(jì)劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計(jì)劃的方法應(yīng)該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計(jì)劃。例如，戰(zhàn)略計(jì)劃可能是整個(gè)企業(yè)的所有庫(kù)存不超過(guò)一定的金額或者達(dá)到一定的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而庫(kù)存的操作計(jì)劃卻要求對(duì)每類(lèi)產(chǎn)品分別管理?？蛻?hù)服務(wù)目標(biāo)、選址戰(zhàn)略、庫(kù)存戰(zhàn)略和運(yùn)輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計(jì)劃的主要內(nèi)容，因?yàn)檫@些決策都會(huì)影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報(bào)率。其中每個(gè)決策都與其他決策互相聯(lián)系，計(jì)劃時(shí)必須對(duì)彼此之間進(jìn)行權(quán)衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機(jī)遇。
總之，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機(jī)遇，準(zhǔn)確定位、揚(yáng)長(zhǎng)避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)物流管理體制建設(shè)與現(xiàn)代化建設(shè)，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動(dòng)我國(guó)全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國(guó)逐漸走向繁榮富強(qiáng)。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
當(dāng)時(shí)戴姐提出成立個(gè)讀書(shū)會(huì)以便大家定期交流心得、共同進(jìn)步，當(dāng)時(shí)我覺(jué)得這個(gè)想法挺好的，也非常贊同。但后來(lái)想想這個(gè)讀書(shū)會(huì)我好像沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，而且對(duì)讀后感這塊不知道如何表述?，F(xiàn)在，只能是暫且把自己夸下的nb給堅(jiān)持下去的。個(gè)人認(rèn)為讀后感應(yīng)該從兩方面出發(fā)：一是書(shū)中你覺(jué)得有益的點(diǎn)，二是對(duì)書(shū)中的有些觀點(diǎn)進(jìn)行評(píng)判或者有哪些問(wèn)題你覺(jué)得需要深入探究的。圍繞上述兩方面?zhèn)€人淺談下讀完“藍(lán)海戰(zhàn)略”后的感想：
1、工具。
(2)pms方位圖(安于現(xiàn)狀—遷移者—先驅(qū)者)：表明企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)未來(lái)的增長(zhǎng)潛力，能否提供新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。二者間相互融合，通過(guò)戰(zhàn)略布局圖的挖掘排布去公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的pms方位圖。
(3)藍(lán)海戰(zhàn)略商業(yè)可研性(買(mǎi)方效用、價(jià)格、成本、接受)：梳理了方案可行性的關(guān)注點(diǎn)，亦作為評(píng)判藍(lán)?？尚械臉?biāo)準(zhǔn)。
(4)買(mǎi)方效用六階段：作為了解客戶(hù)需求的重要工具，是個(gè)比較不錯(cuò)的市調(diào)工具。
(5)引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法：之前我們?cè)谧鲎稍?xún)項(xiàng)目上就一直強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)項(xiàng)目都有其引爆點(diǎn)，通過(guò)與客戶(hù)大量的溝通和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的了解去挖掘出引爆點(diǎn)(實(shí)際“熱點(diǎn)”)，而本篇提出了引爆點(diǎn)幾個(gè)方面的障礙，并從熱點(diǎn)、冷點(diǎn)等方面去強(qiáng)有力推進(jìn)，為今后在做咨詢(xún)中如何尋找引爆點(diǎn)，如何利用熱點(diǎn)和冷點(diǎn)明確方向。
2、理念。
1)客戶(hù)第一：我愈加覺(jué)得你只要把握住客戶(hù)或用戶(hù)的真實(shí)需求/困惑，你就能創(chuàng)造出不一樣的未來(lái)。原先在做地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)候特別是萬(wàn)科項(xiàng)目，萬(wàn)科之所以成功有一點(diǎn)在于對(duì)客戶(hù)需求進(jìn)行全方位的把握，真正基于客戶(hù)的需求出發(fā)進(jìn)行探索，而其他公司也說(shuō)是基于客戶(hù)需求出發(fā)進(jìn)行開(kāi)發(fā)的，但是實(shí)際上他們的客戶(hù)調(diào)研都是外包給第三方的，你說(shuō)這能算是對(duì)客戶(hù)需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶(hù)需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認(rèn)同這句話。
2)開(kāi)放公正：通篇下來(lái)，我感覺(jué)不管是在藍(lán)海戰(zhàn)略的制定還是戰(zhàn)略執(zhí)行，都需要有開(kāi)放公正的心態(tài)，積極引導(dǎo)全員參與，否則，不論是發(fā)現(xiàn)再好的藍(lán)海也注定會(huì)走向失敗。特別現(xiàn)在對(duì)于咨詢(xún)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，不論你是在做戰(zhàn)略，還是人力，都要在前期和過(guò)程中積極融入到與客戶(hù)公司全員工作中，發(fā)動(dòng)他們，引導(dǎo)他們，特別在與員工交流時(shí)需遵循公正過(guò)程的“3e”原則?；蛟S有時(shí)候特別是做戰(zhàn)略的項(xiàng)目，不論是作為咨詢(xún)師還是作為客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)都覺(jué)得下面基層員工沒(méi)必要參加，戰(zhàn)略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執(zhí)行就行?，F(xiàn)在想想一旦按這種前提去做項(xiàng)目，不論你做出來(lái)的項(xiàng)目得到客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)的多高肯定，注定是失敗的戰(zhàn)略。
1、如何提煉戰(zhàn)略布局圖要素?通篇雖說(shuō)在利用戰(zhàn)略布局圖進(jìn)行戰(zhàn)略藍(lán)海的選擇，但看下來(lái)我還是不知道如何去畫(huà)，而且我總覺(jué)得戰(zhàn)略布局圖的坐標(biāo)要素是因人而異進(jìn)行理解提煉，那這種因人而異會(huì)不會(huì)造成戰(zhàn)略布局圖繪制的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規(guī)避偏差?我覺(jué)得下一期可以拿某一產(chǎn)業(yè)的例子一起練練手，從實(shí)踐中總結(jié)提煉畫(huà)法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書(shū)主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過(guò)程，對(duì)戰(zhàn)略本質(zhì)及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對(duì)的學(xué)術(shù)思想有了粗略的了解，認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時(shí)也深刻意識(shí)到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書(shū)后可以說(shuō)如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實(shí)踐中去，并對(duì)實(shí)踐發(fā)揮了很大的指導(dǎo)作用是值得我深究的。本書(shū)共分三個(gè)部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認(rèn)知：
主要是利用企業(yè)內(nèi)外部分板所獲得的知識(shí)，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書(shū)的每一章開(kāi)頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關(guān)于現(xiàn)實(shí)中的組織如何運(yùn)用戰(zhàn)略管理過(guò)程擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，來(lái)提升自升的績(jī)效。那么戰(zhàn)略管理過(guò)程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力，贏取超額利潤(rùn)的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭(zhēng)力如何在不同的業(yè)務(wù)之間分配，便對(duì)設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)很重要，當(dāng)然也包括公司并購(gòu)，業(yè)務(wù)的重組，國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇，通過(guò)合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關(guān)系，共享資源和能力，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可見(jiàn)合作戰(zhàn)略越來(lái)越重要了，如萬(wàn)豪酒店集團(tuán)和ianschrager公司聯(lián)合進(jìn)行酒店業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機(jī)制，由于各類(lèi)利益相關(guān)者關(guān)于提升公司治理水平的要求，公司在同時(shí)滿(mǎn)足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運(yùn)營(yíng)所需的組織結(jié)構(gòu)和行動(dòng)、適合當(dāng)今企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對(duì)本書(shū)最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日?qǐng)?bào)》發(fā)表了一篇關(guān)于管理者報(bào)酬的特別報(bào)道，就是關(guān)于“恢復(fù)投資者對(duì)管理者報(bào)酬信心的十種方法，可以消除股東對(duì)報(bào)酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報(bào)酬組合來(lái)說(shuō)明，盡管納德利在任期間，公司股價(jià)下滑12%，同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是洛氏（lowe,s）公司的股價(jià)上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎(jiǎng)勵(lì)5年間的工作等甚至更多的獎(jiǎng)勵(lì)，到后來(lái)有關(guān)丑聞講到激進(jìn)的投資者開(kāi)始關(guān)注管理報(bào)酬委員會(huì)，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標(biāo)之一，最終納德利不能接受較低的報(bào)酬而被解雇。這說(shuō)明了要注重管理者報(bào)酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績(jī)與高層管理者的報(bào)酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書(shū)的特點(diǎn)是以全新的開(kāi)篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動(dòng)、簡(jiǎn)明的寫(xiě)作風(fēng)格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書(shū)讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書(shū)，讓我學(xué)習(xí)了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識(shí)，寫(xiě)得不好，敬請(qǐng)見(jiàn)諒！
楊巧玲。
2011-9-26。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
摘要：哲學(xué)家只是用不同的方式解釋世界,而問(wèn)題在于改變世界。在我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無(wú)法落實(shí)。所以管理的真諦在于行動(dòng)在于改變世界的行動(dòng)！管理是一門(mén)藝術(shù)，總能用最精練的語(yǔ)言概括最精準(zhǔn)的意思，他們用藝術(shù)的手法剪輯，改變世界！
正文:。
感悟一：改變世界，行動(dòng)！
第一次深入的接觸管理學(xué)這個(gè)概念是在上一學(xué)期看李開(kāi)復(fù)自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對(duì)每一個(gè)人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔(dān)任班委時(shí)犯過(guò)的錯(cuò)誤，是的，管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)！這兩個(gè)星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺(jué)還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談?wù)勛约旱目捶ā?BR> 世界觀與方法論是一個(gè)永恒的對(duì)子，在我認(rèn)為管理學(xué)更學(xué)要的是方法論上的操作?！霸谖覈?guó)企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設(shè)想多，結(jié)論少；口號(hào)，措施少。這樣就會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無(wú)法落實(shí)。”我覺(jué)得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國(guó)，很多方面很多領(lǐng)域，都是世界觀大于方法論，我們從來(lái)不缺少理論支持但是卻難以實(shí)踐操作，這是一個(gè)最大的問(wèn)題，管理本身就是一門(mén)實(shí)踐性很強(qiáng)，目的性很明確的課程，對(duì)于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點(diǎn)論證了這一點(diǎn)。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個(gè)計(jì)劃，方法或一系列為獲得一個(gè)特殊的目的或結(jié)果的機(jī)巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個(gè)實(shí)踐型的概念：對(duì)于德魯克來(lái)戰(zhàn)略是“有目的的行動(dòng)”；對(duì)于摩爾來(lái)說(shuō)，它是“對(duì)行動(dòng)的設(shè)計(jì)”在軍事學(xué)里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭(zhēng)計(jì)劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當(dāng)中戰(zhàn)略是一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，在管理學(xué)里，戰(zhàn)略是一個(gè)統(tǒng)一的綜合的和完整的計(jì)劃，精心設(shè)計(jì)以確保企業(yè)的基本目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。要使一項(xiàng)戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開(kāi)發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來(lái)不懷疑這是世界觀與方法論連接起來(lái)最堅(jiān)實(shí)的橋梁。以前看其他一些著作從來(lái)都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺(jué)得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標(biāo)從周?chē)沫h(huán)境中分離出來(lái)；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學(xué)模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計(jì)算結(jié)論進(jìn)行綜合，并求出整個(gè)系統(tǒng)的各種可行性方案；
對(duì)于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對(duì)于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來(lái)指導(dǎo)方法論的，只有通過(guò)方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術(shù)！
管理學(xué)是一門(mén)藝術(shù)，一門(mén)活生生的藝術(shù)?？偰苡米罹毜恼Z(yǔ)言概括最精準(zhǔn)的意思，蝴蝶效應(yīng)，青蛙現(xiàn)象，鱷魚(yú)法則，鲇魚(yú)效應(yīng)，羊群效應(yīng)，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應(yīng)，鳥(niǎo)籠邏輯，責(zé)任分散效應(yīng)，帕金森定律，暈輪效應(yīng)，霍桑效應(yīng)，習(xí)得性無(wú)助實(shí)驗(yàn)，證人的記憶，羅森塔爾效應(yīng)，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學(xué)中的現(xiàn)象，達(dá)到一種精煉簡(jiǎn)潔的效果，有讓人過(guò)目不忘，真的不得不感嘆管理學(xué)是一位語(yǔ)言大家，一位藝術(shù)天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學(xué)家都是一位位遣詞造句的大師，他們時(shí)而幽默風(fēng)趣，時(shí)而惜字如金，用充滿(mǎn)個(gè)性化的語(yǔ)言傳達(dá)自己的管理學(xué)觀點(diǎn),在戰(zhàn)略管理中作者也傳達(dá)了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機(jī)智、謹(jǐn)慎、堅(jiān)定、堅(jiān)強(qiáng)、敏捷、自力更生并富有進(jìn)取心，以及對(duì)優(yōu)越性具有強(qiáng)烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險(xiǎn)是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動(dòng)力；學(xué)習(xí)是企業(yè)家精神的關(guān)鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠(chéng)信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻。創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是二進(jìn)制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演化成現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈與業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈與價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈，及至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，合作勢(shì)在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒(méi)必要成為一個(gè)超人，但企業(yè)家應(yīng)努力成為蜘蛛人，要有非常強(qiáng)的“結(jié)網(wǎng)”意識(shí)和能力。
(6)誠(chéng)信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的所有原則中，誠(chéng)信是絕對(duì)不能妥協(xié)的原則。
(7)目標(biāo)不是用來(lái)達(dá)到的，而是用來(lái)超越的。
(8)能夠生產(chǎn)者，不是那些最頑強(qiáng)的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠?qū)ψ兓鞒稣_反應(yīng)的物種。
除此之外，很多知名的管理學(xué)大師堪稱(chēng)語(yǔ)言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個(gè)非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時(shí)要牢記我們語(yǔ)言中：
(1)最重要的八個(gè)字是：我承認(rèn)我犯過(guò)錯(cuò)誤。
(2)最重要的七個(gè)字是：你干了一件好事。
(3)最重要的六個(gè)字是：你的看法如何。
(4)最重要的五個(gè)字是：咱們一起干。
(5)最重要的四個(gè)字是：不妨試試。
(6)最重要的三個(gè)字是：謝謝您。
(7)最重要的兩個(gè)字是：咱們。
(8)最重要的一個(gè)字是：您。
學(xué)生而言，對(duì)自己的學(xué)習(xí)生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學(xué)，但是其他同學(xué)可能夠就相對(duì)而言更適合考cpa，或者是考研，每個(gè)人在制定好自己的戰(zhàn)略計(jì)劃之后，就應(yīng)該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對(duì)社會(huì)大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當(dāng)然對(duì)于檢驗(yàn)期，我想每個(gè)學(xué)期都是必要的，不斷地在實(shí)踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問(wèn)題在于改變世界！這是幾個(gè)星期管理學(xué)課程學(xué)下來(lái)，給我最實(shí)在最深的感受！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
這是一本歷時(shí)多年的經(jīng)管暢銷(xiāo)書(shū)，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長(zhǎng)等眾多重量級(jí)人物的認(rèn)可與贊譽(yù)。這是一本與眾不同的書(shū)，看后會(huì)使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰(zhàn)略新穎獨(dú)特，而且切時(shí)可行的書(shū)，可以為企業(yè)贏得未來(lái)描繪一條果敢之路。這是一本充滿(mǎn)智慧的書(shū)籍，例舉了跨度達(dá)100多年，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究，總結(jié)出這些優(yōu)秀企業(yè)均有一個(gè)共性：總是以比蕓蕓眾生勝出一籌的思維方式去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，從而在自身取得成績(jī)的同時(shí)，還使得與之相關(guān)的買(mǎi)方、社會(huì)均能從這種創(chuàng)新的價(jià)值創(chuàng)造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業(yè)。
而這些思維方式大多又是基于原有的紅海競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中的一份子，是在紅海的基礎(chǔ)上衍生出來(lái)的超越原有產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)創(chuàng)出的新的經(jīng)營(yíng)模式。以筆者從事國(guó)資國(guó)企工作二十多年之見(jiàn)，當(dāng)今企業(yè)的藍(lán)海戰(zhàn)略之一就是走上市之路，企業(yè)如果有條件的話盡量讓自己成為一家公眾企業(yè)，可以更規(guī)范的經(jīng)營(yíng)，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競(jìng)爭(zhēng)，贏得更多的先機(jī)與商機(jī)。
下面我就根據(jù)無(wú)錫市市屬?lài)?guó)有上市公司的一些情況對(duì)這些企業(yè)在上市這樣的藍(lán)海戰(zhàn)略中得益之處作一些回顧與探討。
無(wú)錫地處江南富庶之地，自古就有魚(yú)米之鄉(xiāng)之稱(chēng)，工商業(yè)一直較發(fā)達(dá)，春秋時(shí)期的范蠡號(hào)稱(chēng)商業(yè)鼻祖，功成名就后就是退隱于無(wú)錫，民國(guó)時(shí)期，無(wú)錫又有小上海之稱(chēng)，涌現(xiàn)出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業(yè)資本家，改革開(kāi)放后，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)又如雨后春筍般涌起，所以無(wú)錫是一個(gè)有商業(yè)基因的城市，一度成為外資、民資、國(guó)資三分天下的商業(yè)格局。這與當(dāng)時(shí)盛行的.溫州模式與蘇州模式一起成為學(xué)者們研究的課題。而大多數(shù)學(xué)者是更認(rèn)可無(wú)錫這種三分天下的均衡模式的。
在20xx年左右的上一輪國(guó)企改革過(guò)程中，無(wú)錫國(guó)有企業(yè)成功的推出過(guò)小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實(shí)業(yè)、華光股份等企業(yè)，二十年過(guò)去了，這些國(guó)有上市企業(yè)雖然也經(jīng)歷了股權(quán)的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險(xiǎn)為夷，依然存在，而同期的許多相同規(guī)模相似行業(yè)的非上市國(guó)有企業(yè)則是命運(yùn)多舛，在上一輪臺(tái)改革改制過(guò)程中或成為改制企業(yè)，或破產(chǎn)滅失，所剩無(wú)幾。80年代到90年代，正值改革開(kāi)放初期，國(guó)民消費(fèi)需求旺盛，家電行業(yè)異常火爆之際，無(wú)錫出現(xiàn)過(guò)小天鵝洗衣機(jī)，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時(shí)的家電企業(yè)，當(dāng)時(shí)還有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍(lán)海的時(shí)候沒(méi)有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競(jìng)爭(zhēng)中，均以破產(chǎn)而告終。大廈股份是位于無(wú)錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場(chǎng)，當(dāng)時(shí)四個(gè)角落里分別有四座商場(chǎng)，均是無(wú)錫最有實(shí)力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽(yáng)百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍(lán)海戰(zhàn)略，之后又引進(jìn)了均瑤集團(tuán)，這些年一直穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，三陽(yáng)百盛就專(zhuān)門(mén)走小清新路線，深受二三十歲白領(lǐng)的青睞，錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)比較成功，而太平洋百貨因?yàn)闆](méi)有特色，所以沒(méi)有維持多久就關(guān)閉了，而新世界百貨又因?yàn)槔砟钐?，用一線城市的高端定位到二線城市的無(wú)錫來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后也是難以維繼，關(guān)門(mén)大吉。慶豐股份脫胎于無(wú)錫二棉，曾經(jīng)是全國(guó)學(xué)習(xí)的榜樣，后來(lái)因?yàn)榇笠?guī)模擴(kuò)張，資金鏈差點(diǎn)斷裂，但是因?yàn)樯鲜泄镜慕鹱终信破鹚阑厣?，用一個(gè)非常合理的價(jià)格賣(mài)殼，而老的慶豐則重組至一家國(guó)資集團(tuán)公司。
之所以舉以上例子，也是想和現(xiàn)在國(guó)企改革中提倡的混合所有制改革以及國(guó)有資產(chǎn)資本化相聯(lián)系，國(guó)有資本或是國(guó)有企業(yè)若是想發(fā)展?fàn)畲螅忠邢喈?dāng)?shù)目癸L(fēng)險(xiǎn)能力的話，就必須走資本運(yùn)作之路，或者說(shuō)是上市之路。隨著新股的密集發(fā)行，特別是政策上對(duì)國(guó)有企業(yè)的相對(duì)傾斜，在這一輪國(guó)企改革中國(guó)有企業(yè)要抓住機(jī)遇。而太極實(shí)業(yè)無(wú)疑開(kāi)響了無(wú)錫國(guó)企重組的第一炮，與十一科技的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，使公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)生了質(zhì)變，從傳統(tǒng)的紡織行業(yè)一躍成為太陽(yáng)能行業(yè)。而十一科技在太陽(yáng)能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)地位無(wú)人能撼，這一華麗轉(zhuǎn)身也是藍(lán)海的一種運(yùn)用。華光股份也是無(wú)錫國(guó)資現(xiàn)存的四家國(guó)有控股上市公司之一，這次也不負(fù)重望，對(duì)華光股份所在的國(guó)聯(lián)環(huán)保集團(tuán)進(jìn)行重組，將集團(tuán)的其他優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝進(jìn)上市公司，并率先實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性，這又是藍(lán)海的典型。國(guó)聯(lián)證券也在積極從香港回歸國(guó)內(nèi)上市進(jìn)行中。威孚高科保持著穩(wěn)健的增長(zhǎng)。這四家上市公司的營(yíng)收和利潤(rùn)占到整個(gè)無(wú)錫國(guó)資的大半壁江山。正是在上市這條藍(lán)海之路上才使得這些優(yōu)秀的企業(yè)保持優(yōu)勢(shì)，甩脫競(jìng)爭(zhēng)，不斷進(jìn)行擴(kuò)展，加長(zhǎng)，拓寬，深化，讓藍(lán)海提升價(jià)值的基因深植企業(yè)文化，使企業(yè)立于不敗之地。
其實(shí)人生何嘗不是如此，如果囿于世俗意義的紅海競(jìng)爭(zhēng)中，只是為了房子，車(chē)子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處于不斷的競(jìng)爭(zhēng)中，如果競(jìng)爭(zhēng)失敗還會(huì)覺(jué)得人生慘淡而無(wú)價(jià)值。只有另辟蹊徑，重點(diǎn)突出，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，建立自己幸福的規(guī)則才是人生的藍(lán)海，讓自己在動(dòng)態(tài)與可持續(xù)中得到長(zhǎng)久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十四
進(jìn)入21世紀(jì)的當(dāng)今市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)更是越演越烈，產(chǎn)品、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，無(wú)數(shù)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體——企業(yè)，大有感到茍延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，卻有部分企業(yè)異軍突出，屹立于群雄而不倒。故此，企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋找到自己的那一部分“藍(lán)?！辈攀巧娴牡览恚缑绹?guó)西南航空公司、太陽(yáng)馬戲團(tuán)等。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中提及討論的“藍(lán)?！?，決不僅僅是差異于“紅?！被虿町愑诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)是需要突入成本的，?！抖{(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達(dá)到這一目標(biāo)，就需要用到書(shū)中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——?jiǎng)?chuàng)造”類(lèi)似的工具。這這里可以借鑒最近的一個(gè)例子，中國(guó)最大的訂房攜程網(wǎng)最近向媒體宣布——攜程將推出旅游服務(wù)公司，輔助其預(yù)訂系統(tǒng)。試想，攜程推出旅游服務(wù)，只需要對(duì)現(xiàn)有的預(yù)訂員加上一段話的培訓(xùn)，就是在客人訂房的時(shí)候推介其旅游服務(wù)，分析一下其投入和產(chǎn)出，能讓人感覺(jué)到一片藍(lán)海的誕生。
屬于自己的藍(lán)海，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)是難于模仿的，或者就是模仿成本極高，因?yàn)槠髽I(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，一步步地設(shè)置了進(jìn)入壁壘，更大程度地?fù)碛辛速Y源位優(yōu)勢(shì)。
在讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》的過(guò)程中一直讓我感覺(jué)到兩個(gè)字——?jiǎng)?chuàng)新，企業(yè)在開(kāi)辟自己藍(lán)海的時(shí)候，無(wú)不是“創(chuàng)新”在引導(dǎo)和提供源動(dòng)力；敢想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之不敢想，敢為當(dāng)前市場(chǎng)所無(wú)之行為；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前思考，在市場(chǎng)之處女地行為。同時(shí)我感覺(jué)到，我們開(kāi)辟的“藍(lán)海”在不斷地引導(dǎo)消費(fèi)者、教育消費(fèi)者選擇我們、習(xí)慣我們、進(jìn)而忠誠(chéng)于我們。當(dāng)然我們?cè)陂_(kāi)辟“藍(lán)?！钡倪^(guò)程中也是在不斷提升買(mǎi)方價(jià)值。如太陽(yáng)馬戲團(tuán)，剔除了傳統(tǒng)馬戲團(tuán)的多臺(tái)演出，減少了動(dòng)物表演，卻增加和創(chuàng)造了觀眾對(duì)藝術(shù)的欣賞和享受。同時(shí)看看我們7天，我們剔除了傳統(tǒng)酒店的康體娛樂(lè)豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創(chuàng)造了健康自在的睡眠環(huán)境，增加了顧客的購(gòu)買(mǎi)價(jià)值。將客人的核心需求給予了充分的滿(mǎn)足。
藍(lán)海戰(zhàn)略具有可持續(xù)發(fā)展性及不斷更新的能力，我們不排除現(xiàn)在具有的“藍(lán)?！北粚?duì)手模仿的可能。然而，藍(lán)海戰(zhàn)略具有強(qiáng)勁的可持續(xù)生命力及更新能力，當(dāng)一片現(xiàn)成的“藍(lán)海”被對(duì)手模仿或侵占，同時(shí)新的“藍(lán)?！庇衷诓粩嗟卣Q生；在藍(lán)海戰(zhàn)略中，企業(yè)不再懼怕競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)是優(yōu)勝劣汰，促使市場(chǎng)甚至是社會(huì)進(jìn)步的動(dòng)力。企業(yè)也抽離了“紅?！钡臍埧岣?jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略的分析框架及工具在開(kāi)辟那一片片的“藍(lán)?！?，或許“藍(lán)?！鄙形幢煌耆_(kāi)發(fā)而呈現(xiàn)出來(lái)，但請(qǐng)堅(jiān)信，曙光已經(jīng)出現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數(shù)不勝數(shù)的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會(huì)讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場(chǎng)廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開(kāi)辟屬于自己的藍(lán)海，在行業(yè)中引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
在讀完《藍(lán)海戰(zhàn)略》之后，我有這樣的一種感覺(jué)。藍(lán)海戰(zhàn)略所研究和討論的對(duì)象絕不僅限于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層面，我感到此書(shū)在把企業(yè)引向一種哲學(xué)的境界，把自己抽離，把對(duì)象抽象。就像教育一個(gè)人不止限于知識(shí)的層面，而是深入到了精神層面。使聯(lián)想到武俠故事里面，一名劍客手中無(wú)劍，劍存心中，卻是絕頂?shù)奈淞指呤帧?BR> 《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀至此，但我尚會(huì)再次拜讀，我相信會(huì)有更深的體會(huì)和認(rèn)識(shí)對(duì)自身的提高。