企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文（熱門19篇）

    無(wú)論是學(xué)習(xí)還是工作上的總結(jié)，都可以幫助我們更有針對(duì)性地提升自己?？偨Y(jié)的內(nèi)容要具備實(shí)用性和可操作性，幫助讀者得出有效的結(jié)論。以下是小編為大家精選的一些總結(jié)范文，希望能夠給大家提供一些參考。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇一
    實(shí)證研究方法的主要特點(diǎn)包括什么?實(shí)證研究方法的主要特點(diǎn)如下，請(qǐng)看：
    (一)實(shí)證研究方法較為精確和科學(xué)，符合會(huì)計(jì)的本質(zhì)要求。
    實(shí)證會(huì)計(jì)研究是一種定性和定量分析相結(jié)合的方法，從理論到假設(shè)再到假設(shè)的操作化，主要依靠定性、概念化的邏輯分析，而分析實(shí)際數(shù)據(jù)、對(duì)假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)主要依賴于數(shù)量方法。
    由于采用定量分析的種種技術(shù)，使得實(shí)證會(huì)計(jì)研究的結(jié)論具有較高的準(zhǔn)確性，這與當(dāng)代經(jīng)濟(jì)科學(xué)發(fā)展的.大方向趨同，具有較強(qiáng)的科學(xué)性。
    (二)實(shí)證研究方法緊密結(jié)合會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)，可以考慮到會(huì)計(jì)主體的行為動(dòng)機(jī)。
    運(yùn)用實(shí)證會(huì)計(jì)研究得到的實(shí)證理論，不僅對(duì)所觀察到的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)提供解釋，說(shuō)明現(xiàn)存會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)程序、方法在應(yīng)用程序上存在差異的原因;而且還對(duì)未觀察到的會(huì)計(jì)現(xiàn)象、實(shí)務(wù)和那些雖已發(fā)生但尚未通過(guò)數(shù)據(jù)搜集和分析獲得系統(tǒng)性證據(jù)加以證實(shí)的現(xiàn)象和實(shí)務(wù)提供解釋。
    實(shí)證會(huì)計(jì)研究將市場(chǎng)條件下的企業(yè)視為各種“契約關(guān)系”的結(jié)合體，對(duì)各種利益集團(tuán)出于維護(hù)自身利益而對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則呈現(xiàn)出的態(tài)度行為進(jìn)行了大量的經(jīng)驗(yàn)分析，得出了許多規(guī)范會(huì)計(jì)研究所不能認(rèn)識(shí)的有益結(jié)論。
    (三)實(shí)證研究方法在會(huì)計(jì)理論研究中往往以偏概全，時(shí)效性差。
    實(shí)證研究方法往往使用有限的事實(shí)和現(xiàn)象去證明普遍命題，因而其研究結(jié)果不可避免地具有概率或偶然性。
    另外，實(shí)證研究方法過(guò)分強(qiáng)調(diào)模型化和定量化，經(jīng)常由于忽略某些想當(dāng)然或是次要的因素，結(jié)果有時(shí)會(huì)導(dǎo)致研究對(duì)象過(guò)于簡(jiǎn)化和研究的系統(tǒng)陸偏差。
    在實(shí)證研究中往往需要分析大量的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而對(duì)與具體某項(xiàng)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則相關(guān)的問(wèn)題研究總是在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則公布之后若干年，其時(shí)滯性與會(huì)計(jì)的及時(shí)性形成矛盾。
    (四)實(shí)證研究方法過(guò)分簡(jiǎn)化研究對(duì)象的復(fù)雜因果關(guān)系。
    實(shí)證會(huì)計(jì)研究方法把探求因果關(guān)系作為理論推演的必要條件，但是，由于在實(shí)際操作中自變量與因變量之間因果關(guān)系的程序和變化取向受多種因素影響，僅僅以會(huì)計(jì)理論研究中主要的因果關(guān)系就得出正確結(jié)果，顯然就難免會(huì)簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)研究對(duì)象背后所隱藏的復(fù)雜因果關(guān)系。
    例如，不少研究者在研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為時(shí)，往往把企業(yè)中復(fù)雜的利益關(guān)系簡(jiǎn)化為股東和管理者的單一利益關(guān)系，提出股東利益對(duì)企業(yè)管理行為影響最大的假設(shè)，而簡(jiǎn)化了債權(quán)人、政府、立法機(jī)構(gòu)、稅務(wù)機(jī)關(guān)、工會(huì)等因素對(duì)企業(yè)行為的影響，這種簡(jiǎn)化傾向?qū)嶋H上違背了他們遵循的科學(xué)主義原則，表明研究尚未擺脫傳統(tǒng)決定論觀點(diǎn)的束縛。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇二
    80年代以來(lái)，在美國(guó)出現(xiàn)的幾種新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法中，最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是eva(economicvalueadded)方法。eva是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。更具體地說(shuō)，eva就是指企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本(包括借入資本和自有資本)和機(jī)會(huì)成本之間的差額。如果這一差額是正數(shù)，說(shuō)明企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造了財(cái)富;反之，則表示企業(yè)發(fā)生價(jià)值損失。如果差額為零，說(shuō)明企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。
    在eva評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，eva為其核心指標(biāo)。該理論認(rèn)為無(wú)論是會(huì)計(jì)收益還是經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量指標(biāo)都具有明顯的缺陷，應(yīng)該堅(jiān)決拋棄;會(huì)計(jì)收益未考慮企業(yè)權(quán)益資本的機(jī)會(huì)成本，難以正確地反映企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī);而經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量雖然能正確反映企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，但卻不是衡量企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效指標(biāo)。相反eva能夠?qū)⑦@兩方面有效地結(jié)合起來(lái)，因此是一種可以廣泛用于企業(yè)內(nèi)部和外部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。
    eva研究的是公司的價(jià)值，而不僅僅是利潤(rùn)。這一點(diǎn)很重要，因?yàn)椴坏蠖鄶?shù)的上市公司想要增加他們的股價(jià)，而且大多數(shù)的私營(yíng)企業(yè)也想方設(shè)法地促使它們的未來(lái)價(jià)值高于現(xiàn)在的。eva本身衡量的就是公司獲取的利潤(rùn)究竟是高于還是低于投資者所期望的最低報(bào)酬。這種最低報(bào)酬指的是“資本成本”，因?yàn)檫@是企業(yè)為了使用投資者的資金而必須為投資者獲取的最低量。超過(guò)這個(gè)最低量的所有收益稱之為“超額收益”。這種最低報(bào)酬率依據(jù)每個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別而不同。例如，高科技公司就是比電話經(jīng)營(yíng)公司風(fēng)險(xiǎn)性更高的行業(yè)。相應(yīng)地，高科技公司的投資者所期望的最低報(bào)酬率就要比投資電話經(jīng)營(yíng)公司的高，因此高科技公司具有較高的資本成本。
    eva的應(yīng)用創(chuàng)造了使經(jīng)營(yíng)者更接近于股東的環(huán)境。經(jīng)營(yíng)者甚至企業(yè)的一般雇員開(kāi)始像企業(yè)的所有者一樣思考，權(quán)益資本不再被考慮為“免費(fèi)資本”，他們不再追求企業(yè)的短期利潤(rùn)、而開(kāi)始注重企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與股東財(cái)富最大化的目標(biāo)相一致，注重資本的有效利用以及現(xiàn)金流量的增加，以此來(lái)改善企業(yè)的eva業(yè)績(jī)。
    reva(jeffrey，)是在對(duì)eva進(jìn)行修正的基礎(chǔ)上提出的。該指標(biāo)認(rèn)為公司用于創(chuàng)造公司利潤(rùn)的資本價(jià)值既不是公司的賬面價(jià)值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而應(yīng)該是其市場(chǎng)價(jià)值。所以，衡量股東的收益應(yīng)該用公司的年度凈利潤(rùn)減去以公司年初市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算的資本成本。reva相對(duì)于eva指標(biāo)具有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：首先，無(wú)論何種情況下reva指標(biāo)只要為正值，股東的價(jià)值肯定會(huì)增加，這是因?yàn)閞eva是按照公司的市場(chǎng)價(jià)值來(lái)進(jìn)行計(jì)算的，而eva指標(biāo)為正值時(shí)股東的價(jià)值不一定會(huì)增加。其次reva既可以單獨(dú)用所有者權(quán)益為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算，也可以把所有者權(quán)益和負(fù)債一起進(jìn)行計(jì)算，而eva指標(biāo)則不可以直接計(jì)算。
    (二)主要以非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。
    1.德魯克以改革為核心的觀點(diǎn)。
    彼得.德魯克(peterdrucker)在1995年前后寫了大量文章，說(shuō)明企業(yè)組織搜集其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的重要性。同時(shí)，他還強(qiáng)調(diào)每一個(gè)企業(yè)組織，都需要一個(gè)核心能力：“改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評(píng)價(jià)其改革方面。
    根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)：評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)改革的出發(fā)點(diǎn)不能僅從其自身業(yè)績(jī)出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評(píng)估其所處行業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識(shí)，通過(guò)設(shè)計(jì)一系列特定性質(zhì)的問(wèn)題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個(gè)內(nèi)在的組織機(jī)構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問(wèn)題。
    德魯克的觀點(diǎn)雖然沒(méi)有形成一個(gè)完整的理論模型，但他對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與改革的理解為非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。
    2.霍爾的“四尺度”論。
    羅伯特.霍爾(roberthall)認(rèn)為評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)需以四個(gè)尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時(shí)間、資源利用和人力資源的開(kāi)發(fā)。
    質(zhì)量尺度?；魻柊奄|(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗(yàn)比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進(jìn)程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進(jìn)就是明天的內(nèi)、外質(zhì)量。
    作業(yè)時(shí)間尺度。霍爾認(rèn)為作業(yè)時(shí)間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時(shí)間段。具體包括：工具檢修時(shí)間、設(shè)備維修時(shí)間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì)的時(shí)間、項(xiàng)目變更時(shí)間、工具設(shè)計(jì)時(shí)間和工具建造時(shí)間等。
    資源使用尺度。該尺度用以計(jì)量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗，時(shí)間利用和機(jī)器利用情況。前兩項(xiàng)指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項(xiàng)既包括直接成本因素，又包括間接和機(jī)會(huì)成本因素。
    人力資源尺度?；魻柼岢銎髽I(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)雇員的管理系統(tǒng)。
    霍爾把質(zhì)量、時(shí)間和人力資源等非財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，并認(rèn)為企業(yè)組織可以通過(guò)對(duì)上述四個(gè)尺度的改進(jìn)，減少競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)?；魻柊炎鳂I(yè)時(shí)間作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時(shí)間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域，發(fā)現(xiàn)非增值活動(dòng)。第二，作業(yè)時(shí)間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場(chǎng)中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動(dòng)，而作業(yè)時(shí)間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。
    霍爾同時(shí)承認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時(shí)間內(nèi)取得四個(gè)方面的逐漸改進(jìn)。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價(jià)，如作業(yè)時(shí)間的改進(jìn)不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價(jià)，同樣，在質(zhì)量方面的改進(jìn)也不應(yīng)以犧牲資源為代價(jià)。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開(kāi)發(fā)方面沒(méi)有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。
    (三)公司業(yè)績(jī)的綜合評(píng)價(jià)方法。
    1.卡普蘭和諾頓的綜合記分卡。
    羅伯特.s.卡普蘭(robert)和大衛(wèi).p.諾頓(david)的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，它既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)：(1)財(cái)務(wù)方面;(2)企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)與技術(shù)方面;(3)客戶導(dǎo)向方面;(4)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)。
    財(cái)務(wù)指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤(rùn)預(yù)測(cè)的可靠性等。
    企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)與技術(shù)指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有：產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機(jī)器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、生產(chǎn)能力利用率等?？蛻魧?dǎo)向指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品交送貨率等。
    學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：?jiǎn)T工滿意程度之員工流動(dòng)性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。
    以上幾個(gè)方面的信息對(duì)企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。
    一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需耍?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進(jìn)和強(qiáng)化管理部門的計(jì)劃和控制能力方面取得了實(shí)際效果。許多企業(yè)已開(kāi)始采用綜合記分卡作為其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、新西蘭電信公司等。
    綜合記分卡的主要缺點(diǎn)是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長(zhǎng)方面，業(yè)績(jī)指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個(gè)員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長(zhǎng)方面的指標(biāo)。然而，員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣，每個(gè)員工的收入水平作為財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實(shí)際上，創(chuàng)新是一個(gè)很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，單獨(dú)界定為一個(gè)方面的指標(biāo)似乎比較困難。
    2.克羅斯和林奇的等級(jí)制度。
    凱文.克羅斯(kelvincross)和理查德.林奇(richardlynch)提出了一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。為了強(qiáng)調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個(gè)業(yè)績(jī)金字塔。
    在業(yè)績(jī)金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級(jí)傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開(kāi)始建立合理的經(jīng)營(yíng)效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。
    在業(yè)績(jī)金字塔中，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過(guò)程是多級(jí)瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場(chǎng)滿意度和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場(chǎng)目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。
    最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)構(gòu)成。質(zhì)量和運(yùn)輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運(yùn)輸和周轉(zhuǎn)時(shí)間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇三
    摘要：高新技術(shù)企業(yè)是知識(shí)型社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力量。由于科技人員以腦力勞動(dòng)為主，且工作的共性較少，因此其業(yè)績(jī)衡量一直是理論的焦點(diǎn)。從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面構(gòu)造科技人力資源業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，并設(shè)計(jì)出具體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方法，可以為科技人力資源管理提供借鑒。
    關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè);科技人力資源;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
    隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，知識(shí)與資本的關(guān)系也發(fā)生了深刻的變化。在工業(yè)社會(huì)，資本“雇傭”知識(shí)，知識(shí)是資本的附庸，而到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的決定因素。于是，擁有先進(jìn)知識(shí)和技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)便應(yīng)時(shí)而生，并逐漸成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)生產(chǎn)的主要載體。高新技術(shù)企業(yè)的典型特征是凸顯人力資本價(jià)值，在人力資本價(jià)值最大化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。商品的價(jià)格更取決于商品中的技術(shù)含量，而不再是其中的原材料。一方面，科技人力資源是高新技術(shù)企業(yè)價(jià)值增值的主要來(lái)源，另一方面，企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)又能提供良好的條件，促進(jìn)科技人力資源的提升，正是這種人力資本價(jià)值和企業(yè)價(jià)值之間的良性互動(dòng)，保證了高新技術(shù)企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。但問(wèn)題在于，如何對(duì)科技人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，這不僅關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的改善，更關(guān)系到高科技企業(yè)如何通過(guò)良性循環(huán)保證發(fā)展的潛力和優(yōu)勢(shì)。
    一般認(rèn)為，科技人員是指從事自然科學(xué)技術(shù)的人員，即所有正式或非正式從事科技工作，并能在其領(lǐng)域做出一定貢獻(xiàn)的科技工作者，能夠在科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)造、傳播、應(yīng)用和發(fā)展中做出積極貢獻(xiàn)的人。高新技術(shù)企業(yè)的科技人力資源，特指在高新技術(shù)企業(yè)中為科技知識(shí)的產(chǎn)生、促進(jìn)、傳播和應(yīng)用做出貢獻(xiàn)的人。作為人力資源的一個(gè)特殊群體，科技人力資源除了具有人力資源的共性，諸如自然屬性、社會(huì)屬性的雙重性、再生性、周期性、增值性等之外，還具有以下一些重要特征。
    （一）工作以腦力勞動(dòng)為主，且工作過(guò)程難以實(shí)施有效監(jiān)督
    科技人力資源所從事的創(chuàng)新性工作需要大腦思維來(lái)完成，主要依靠科技人員的自我約束與自我管理，勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控。同時(shí)，科技人員的工作過(guò)程沒(méi)有固定的模式，工作的流程、步驟和時(shí)間因人員不同而呈現(xiàn)出較大的差異，主要受科技人員本人的支配,因此，管理者很難對(duì)其工作過(guò)程實(shí)施有效監(jiān)督，傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威被弱化。
    （二）工作的共性較少
    科技人員的職責(zé)在于完成企業(yè)的研發(fā)任務(wù),推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步。每個(gè)工作任務(wù)一般都具備獨(dú)特的個(gè)性，共性的工作日趨減少，科技工作者總要面對(duì)不同的問(wèn)題，工作的唯一性逐漸增大。因此，企業(yè)必須調(diào)整傳統(tǒng)的組織方式，增加管理的柔性，在一定程度上將決策的權(quán)力下放給基層的科技人員，提高決策的準(zhǔn)確性和效率,以適應(yīng)不斷變化的情況。另外，由于共性工作的減少和工作獨(dú)特性的增加，企業(yè)的管理應(yīng)該以任務(wù)為中心。
    （三）科技人員流動(dòng)較為頻繁
    科技人員掌握著企業(yè)的核心要素，因此人才的爭(zhēng)奪逐漸成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。這種客觀環(huán)境為科技人員的流動(dòng)創(chuàng)造了條件，企業(yè)愿意為需要的科技人員提供優(yōu)厚的待遇，科技人員更加忠于自己的專業(yè)而不是某一個(gè)企業(yè)，他們會(huì)為了體現(xiàn)自身的價(jià)值或提升專業(yè)能力而選擇新的工作。
    （一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則
    業(yè)績(jī)考評(píng)的對(duì)象是既定的工作成果，即被評(píng)定人員達(dá)到工作目標(biāo)的程度，所以考核指標(biāo)的選擇依據(jù)是工作目標(biāo)，即達(dá)到目標(biāo)的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。另外，從考評(píng)的操作角度來(lái)看，指標(biāo)的選擇還應(yīng)考慮信息的來(lái)源、成本的高低、考評(píng)人員素質(zhì)等問(wèn)題。所以，在設(shè)計(jì)科技人員具體的考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)原則：
    1、成本效益原則。由于科技人員工作的特殊性，其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)也比一般企業(yè)員工更加困難。考評(píng)產(chǎn)生的費(fèi)用因考核的范圍、詳細(xì)程度也將產(chǎn)生較大變化?？傮w上來(lái)說(shuō)，因考評(píng)而產(chǎn)生的費(fèi)用不能超過(guò)考評(píng)帶來(lái)的收益，否則就失去了考評(píng)的意義。
    2、系統(tǒng)優(yōu)化原則。評(píng)價(jià)對(duì)象必須用若干指標(biāo)進(jìn)行衡量，這些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)是互相關(guān)聯(lián)和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，反映不同層次之間的包含關(guān)系。這些評(píng)價(jià)指標(biāo)體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性，通過(guò)各項(xiàng)指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系方式和合理的數(shù)量關(guān)系，體現(xiàn)出對(duì)上述各種關(guān)系的統(tǒng)籌兼顧，達(dá)到評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)，客觀、全面地評(píng)價(jià)系統(tǒng)的輸出結(jié)果。
    3、科學(xué)性原則?？茖W(xué)性原則主要體現(xiàn)在理論與實(shí)際相結(jié)合，以及所采用的科學(xué)方法等方面，既在理論上站得住腳，又能在客觀上反映評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際情況。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，同時(shí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系還是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物，無(wú)論采用什么定性、定量的方法，還是建立模型，都必須抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西，對(duì)客觀實(shí)際描述得越清楚、越簡(jiǎn)練、越符合實(shí)際的`模型越好。
    4、目標(biāo)導(dǎo)向性原則。評(píng)價(jià)的目的不是單純地評(píng)出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導(dǎo)和鼓勵(lì)科技人員向正確的方向和目標(biāo)發(fā)展，最終通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，激發(fā)科研人員的工作潛力，提高工作效率。
    （二）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立
    為了全面反映企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，督促科技人員關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，應(yīng)將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，對(duì)科技人力資源業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。對(duì)其工作表現(xiàn)可以通過(guò)對(duì)高新技術(shù)企業(yè)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便促使他們加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作和科研攻關(guān)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)則主要針對(duì)科技人員個(gè)人，從態(tài)度和能力兩方面展開(kāi)評(píng)價(jià)，這樣就能找到兩者的最佳結(jié)合點(diǎn)，使其同時(shí)兼顧企業(yè)的長(zhǎng)短期發(fā)展目標(biāo).財(cái)務(wù)效益狀況。包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)收益率兩項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)。分析企業(yè)的財(cái)務(wù)效益狀況時(shí)，通常要與該企業(yè)前期、同行業(yè)平均水平和先進(jìn)水平進(jìn)行比較，這是對(duì)科技人員經(jīng)營(yíng)管理能力和水平的綜合反映。資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況。包括總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。通過(guò)分析這兩個(gè)指標(biāo)，可以說(shuō)明科技人員利用企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的效率。償債能力狀況。包括資產(chǎn)負(fù)債率和已獲利息倍數(shù)。資產(chǎn)負(fù)債率作為財(cái)務(wù)杠桿，不僅反映了企業(yè)的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)狀況，也反映了科技人員的進(jìn)取和冒險(xiǎn)精神，這都是科技人力資本的體現(xiàn)。發(fā)展能力狀況。包括銷售增長(zhǎng)率和資本積累率。說(shuō)明科技人員開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力及是否有市場(chǎng)和效益。其次，非財(cái)務(wù)指標(biāo)簡(jiǎn)單分析如下：工作能力指標(biāo)。包含知識(shí)總量、分析能力和創(chuàng)新能力?？萍既藛T經(jīng)過(guò)專門的技術(shù)培訓(xùn)，掌握著某一領(lǐng)域的最新知識(shí)，其知識(shí)量的大小直接決定著技術(shù)創(chuàng)新的水平。分析能力和創(chuàng)新能力是科技工作者兩個(gè)重要的能力素質(zhì)，通過(guò)對(duì)企業(yè)具體問(wèn)題的分析，找出改善方案，提高產(chǎn)品的技術(shù)水平。工作態(tài)度指標(biāo)。包含團(tuán)隊(duì)合作精神、奉獻(xiàn)精神和鉆研精神。一些重大的技術(shù)難題需要企業(yè)技術(shù)人員集中公共力量，發(fā)揮各自專業(yè)領(lǐng)域的專長(zhǎng)，互相合作，勇于奉獻(xiàn)，保證企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。
    科技資源要素的主體是科技人員，科技人員作為一名技術(shù)人員，受托從事企業(yè)研發(fā)工作，由于信息的不完全對(duì)稱，其工作的進(jìn)度和成果水平不能完全受委托人(即上級(jí)管理層和投資者)監(jiān)督，故如何對(duì)高新技術(shù)企業(yè)科技人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),成為人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)。本文根據(jù)科技人員資源的特性，構(gòu)造出了一個(gè)相對(duì)完整科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，并根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的特點(diǎn)提出不同的測(cè)評(píng)方法，具有一定的可行性。但由于高新技術(shù)企業(yè)科技人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是個(gè)綜合系統(tǒng)工程，故還需進(jìn)一步研究。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇四
    對(duì)上市公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)是股權(quán)投資決策的一項(xiàng)重要內(nèi)容。衡量公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效一般有兩種方法，一種是根據(jù)上市股票中長(zhǎng)期股價(jià)和收益率的變動(dòng)進(jìn)行分析；另一種是基于財(cái)務(wù)報(bào)表和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的綜合分析比較方法。
    股票價(jià)格包含了市場(chǎng)投資者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的信息。投資者作為公司的股東，其權(quán)益價(jià)值包括兩部分：一部分是股本，即股東投入到上市公司的本金；另一部分是企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所創(chuàng)造的增加值，它是一種預(yù)期的收益，可以在一定的假設(shè)條件下對(duì)這個(gè)數(shù)值進(jìn)行估計(jì)。在實(shí)踐中，權(quán)益價(jià)值常常以公司的市場(chǎng)價(jià)值代替，對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，這一價(jià)值可以從股票價(jià)格得到體現(xiàn)。公司股票的價(jià)格，反映了資本和獲利之間的關(guān)系，反映了未來(lái)收益的大小、取得的時(shí)間與對(duì)應(yīng)的不確定性，因而從整體上代表了投資者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。
    但是，這種事后的股價(jià)變動(dòng)分析法有一個(gè)依賴的基本前提，即資本市場(chǎng)要達(dá)到強(qiáng)式或半強(qiáng)式有效，股價(jià)的波動(dòng)才能衡量企業(yè)財(cái)富的變化。這也就是說(shuō)，利用股價(jià)來(lái)評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效性很大程度上取決于所從屬的資本市場(chǎng)的有效性。在成熟市場(chǎng)，股票價(jià)格一定程度上可以看作是公司價(jià)值的無(wú)偏估計(jì)，但在很多時(shí)候，尤其是在新興市場(chǎng)，股價(jià)并不代表企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，因?yàn)樗艿街T多因素的制約，外部制約因素包括法律體系、金融市場(chǎng)和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，公司內(nèi)部的管理因素包括公司的投資項(xiàng)目、資本結(jié)構(gòu)和股利政策等。因此，在新興市場(chǎng)，利用股票價(jià)格來(lái)評(píng)價(jià)上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)往往會(huì)出現(xiàn)較大偏差。
    綜合評(píng)價(jià)法則在成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)都得到比較滿意的運(yùn)用。財(cái)務(wù)狀況綜合評(píng)價(jià)的先驅(qū)者之一是亞歷山大?沃爾，他在其《信用晴雨表研究》和《財(cái)務(wù)報(bào)表比率分析》中提出了信用能力指數(shù)的概念，把若干財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系結(jié)合起來(lái)，以此評(píng)價(jià)企業(yè)的信用水平。其評(píng)價(jià)體系見(jiàn)表1：
    表1沃爾比重評(píng)分法。
    財(cái)務(wù)比率權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)比率流動(dòng)比率25％2.00凈資產(chǎn)/負(fù)債25％1.50資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15％2.50銷售成本/存貨10％8.00銷售額/應(yīng)收賬款10％6.00銷售額/固定資產(chǎn)10％4.00銷售額/凈資產(chǎn)5％3.00在我國(guó)，自以來(lái)，中國(guó)誠(chéng)信證券評(píng)估有限公司與《中國(guó)證券報(bào)》合作，對(duì)上市公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)分，其方法為綜合指數(shù)法，所選取的指標(biāo)為：凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率、利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率、負(fù)債比率、流動(dòng)比率和全部資本化比率。各上市公司的最后得分是在各項(xiàng)單項(xiàng)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，乘以每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)數(shù)，然后相加得到總評(píng)分。其評(píng)價(jià)體系見(jiàn)表2：
    表2誠(chéng)信公司評(píng)價(jià)體系指標(biāo)權(quán)重凈資產(chǎn)收益率55％資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率9％利潤(rùn)總額增長(zhǎng)率13％負(fù)債比率7％流動(dòng)比率7％全部資本化比率9％此外，財(cái)政部、國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)、人事部、國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)等四部委于6月聯(lián)合頒布了《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》，其中，工商類競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系由基本指標(biāo)、修正指標(biāo)和評(píng)議指標(biāo)三個(gè)層次構(gòu)成，也采取綜合評(píng)分的方法，涉及財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況、償債能力狀況、發(fā)展能力狀況等幾個(gè)方面的內(nèi)容。
    無(wú)論是沃爾評(píng)分法、中國(guó)誠(chéng)信公司的綜合指數(shù)法，還是財(cái)政部頒發(fā)的評(píng)價(jià)體系，這些方法計(jì)算較為簡(jiǎn)單，且要求各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間相互獨(dú)立，但從上述三個(gè)評(píng)價(jià)體系所應(yīng)用的財(cái)務(wù)指標(biāo)看，評(píng)分指標(biāo)之間相關(guān)性較大，從而會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)的重復(fù)；其次，人為主觀地給定權(quán)數(shù)，一方面會(huì)導(dǎo)致對(duì)某一因素作過(guò)高或過(guò)低估計(jì)，使評(píng)價(jià)結(jié)果不能完全反映上市公司的真實(shí)情況，另一方面會(huì)誘使上市公司粉飾或片面地追求權(quán)數(shù)大的指標(biāo)。因此，這幾種方法也存在一定的缺陷。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇五
    現(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系總體上仍然是建立在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，雖然近年來(lái)設(shè)置了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但占的比重較小，而且都是評(píng)議指標(biāo)，沒(méi)有給出計(jì)量方法，主觀隨意性較強(qiáng)。這種只注重財(cái)務(wù)要素和反映企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果的指標(biāo)體系，不利于對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、自然環(huán)境適應(yīng)能力等方面的評(píng)價(jià)，影響企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。
    財(cái)務(wù)指標(biāo)在評(píng)價(jià)中存在以下幾個(gè)方面的局限性：
    1.財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)過(guò)分重視取得和維護(hù)短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長(zhǎng)了企業(yè)管理者急功近利思想和短期行為?，F(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，利潤(rùn)是一個(gè)非常重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須集中精力提高季度和年度的盈利數(shù)字，因此更加關(guān)注的是企業(yè)短期的盈利能力。為了追求較高的會(huì)計(jì)賬面利潤(rùn)，管理者很可能利用他們手中擁有的經(jīng)營(yíng)權(quán)來(lái)作出使企業(yè)的短期利潤(rùn)增加，但長(zhǎng)期利益受損的經(jīng)營(yíng)決策，即經(jīng)營(yíng)決策中的短期行為。追求短期目標(biāo)如通過(guò)削減研究與開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)、廣告經(jīng)費(fèi)和機(jī)器維修來(lái)增加當(dāng)年利潤(rùn)等，都明顯地?fù)p害了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。評(píng)價(jià)體系中利潤(rùn)成分越高，企業(yè)的短期行為就可能越發(fā)膨脹，因?yàn)闀?huì)計(jì)利潤(rùn)只能反映過(guò)去的事實(shí)而無(wú)法充分顯示企業(yè)的未來(lái)潛力。
    2.弱化財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)控作用。財(cái)務(wù)指標(biāo)大多以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這樣，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)在反映企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中存在的那些不足均會(huì)帶入財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)中，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)指標(biāo)“監(jiān)控”作用的弱化。因?yàn)椴煌臅?huì)計(jì)政策選擇、不同的應(yīng)計(jì)項(xiàng)目調(diào)整，會(huì)產(chǎn)生不同的會(huì)計(jì)盈余數(shù)字。也許一些財(cái)務(wù)指標(biāo)通過(guò)仔細(xì)的調(diào)整，可消除會(huì)計(jì)信息中存在的扭曲，但是，這將導(dǎo)致指標(biāo)本身趨于復(fù)雜。而指標(biāo)越復(fù)雜，就越難被人們理解和接受，指標(biāo)的導(dǎo)向作用和監(jiān)控作用就越低。
    3.容易導(dǎo)致利潤(rùn)操縱行為。特別是僅以少數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，更容易被操縱。由于業(yè)績(jī)考核往往是制定報(bào)酬、決定聘任、提升與否等契約的依據(jù)，為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和政治目標(biāo)，經(jīng)理有進(jìn)行盈余管理和利潤(rùn)操縱的動(dòng)機(jī)，并通過(guò)選擇會(huì)計(jì)政策或通過(guò)關(guān)聯(lián)交易來(lái)粉飾報(bào)表美化財(cái)務(wù)績(jī)效。
    4.財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)講述的是過(guò)去的事情，用其來(lái)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)信息時(shí)代的企業(yè)顯得捉襟見(jiàn)肘。因?yàn)樾畔r(shí)代的企業(yè)要投資于顧客、供應(yīng)商、員工、工藝、技術(shù)和革新以完成創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的任務(wù)，這使得企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中不可計(jì)量的、不確定的因素越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)行為和企業(yè)價(jià)值之間的關(guān)系也越來(lái)越復(fù)雜，單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)難以涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面。財(cái)務(wù)指標(biāo)在上述幾個(gè)方面存在的缺陷，恰恰是非財(cái)務(wù)指標(biāo)所欲彌補(bǔ)的。非財(cái)務(wù)指標(biāo)可以不受會(huì)計(jì)信息局限性的影響，以用來(lái)評(píng)價(jià)各種經(jīng)營(yíng)行為，而同時(shí)又避免財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行貨幣化計(jì)量時(shí)存在的困難。它還可以對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行直接的“描述”，從而使它能夠包含現(xiàn)時(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有包含的、卻能在未來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)上反映的企業(yè)價(jià)值信息。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇六
    建筑企業(yè)的安全問(wèn)題是我國(guó)目前經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中面臨的一個(gè)突出問(wèn)題,不僅關(guān)系到建筑行業(yè)的發(fā)展,而且關(guān)系到社會(huì)的和諧與進(jìn)步。盡管在實(shí)踐中已開(kāi)始重視安全管理,相關(guān)部門也采取了相應(yīng)對(duì)策和措施,但建筑安全事故仍然頻繁發(fā)生,工程建設(shè)中安全事故的發(fā)生率一直位于非煤礦山之首。
    本文在大量調(diào)查研究和參閱相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上,對(duì)建筑企業(yè)安全事故產(chǎn)生的原因及如何進(jìn)行有效地管理和控制進(jìn)行了的研究。
    首先對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源的辨識(shí)進(jìn)行了分析。然后從挖掘工序、扎鋼筋工序、吊重工序、搭棚工序、拆卸工序、搭建和拆卸臨時(shí)支架等不同建筑工程項(xiàng)目施工工序,研究了每個(gè)工序中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)。從經(jīng)濟(jì)損失與非經(jīng)濟(jì)損失、固定損失與變動(dòng)損失、直接損失與間接損失、內(nèi)部損失與外部損失、社會(huì)對(duì)事故損失的負(fù)擔(dān)等不同角度探討了建筑安全生產(chǎn)事故的損失。并分析了事故原因與人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、以及建筑環(huán)境與建筑安全制度的關(guān)系。
    者與決策分析者難以相互溝通的現(xiàn)象,而且克服了主觀判斷上的個(gè)人偏好,有效地保證了元素賦值的一致性,使決策更加科學(xué)可靠。最后,對(duì)建筑企業(yè)安全管理制度進(jìn)行了一些探討。在分析了安全管理制度系統(tǒng)模式和運(yùn)行模式的基礎(chǔ)上,探討了現(xiàn)代化企業(yè)安全管理模式的建立原則,研究了建筑企業(yè)安全管理模式,并分析了其組織和體制。分析了建筑企業(yè)安全管理要素內(nèi)容,并從建筑企業(yè)公司總部和建筑工程項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)不同層面對(duì)其安全管理進(jìn)行了研究。研究了建筑企業(yè)安全管理制度的實(shí)施。分析了安全管理要素及模式的整合,并分析了建筑企業(yè)安全管理制度的持續(xù)改進(jìn)。
    abstract6-10。
    1.1.2研究意義目的11。
    2.1.2風(fēng)險(xiǎn)源的劃分19。
    2.2.1挖掘工序23。
    2.2.2扎鋼筋工序23。
    2.2.4搭棚工序24。
    2.2.6搭建或拆卸臨時(shí)支架25。
    3.1.1建筑企業(yè)安全特點(diǎn)及評(píng)價(jià)意義43。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇七
    201x年共完成審計(jì)項(xiàng)目97項(xiàng)，其中年度財(cái)務(wù)收支及年度預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)12項(xiàng)，專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)考核審計(jì)1項(xiàng)，任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)2項(xiàng)，投資企業(yè)財(cái)務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計(jì)3項(xiàng)，基建工程項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)38項(xiàng)，基建工程項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)41項(xiàng)，為完善集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益做出了貢獻(xiàn)。
    1、預(yù)算執(zhí)行審計(jì)與財(cái)務(wù)收支審計(jì)并軌同行。
    預(yù)算執(zhí)行結(jié)合財(cái)務(wù)收支管理、自保效益并軌進(jìn)行審計(jì)，在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程審核時(shí)，針對(duì)財(cái)務(wù)收支、資產(chǎn)管理、內(nèi)控制度執(zhí)行、內(nèi)控流程操作等情況進(jìn)行符合性檢查，發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題，及時(shí)與各單位溝通，針對(duì)審計(jì)報(bào)告的存在問(wèn)題，提出相關(guān)建議，指導(dǎo)整改。201x年度完成上年度財(cái)務(wù)收支與預(yù)算執(zhí)行審計(jì)12項(xiàng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題41項(xiàng)，提出建議36項(xiàng)。10-11月份審計(jì)部對(duì)年度審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的整改情況與逾期應(yīng)收賬款催收進(jìn)行審計(jì)回訪，特別是針對(duì)整改不到位單位，提出指導(dǎo)性意見(jiàn)并敦促其切實(shí)執(zhí)行。通過(guò)審計(jì)，嚴(yán)肅了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度與財(cái)經(jīng)紀(jì)律，為下一年預(yù)算執(zhí)行儲(chǔ)備了動(dòng)力。
    2、開(kāi)展專項(xiàng)經(jīng)營(yíng)考核審計(jì)。
    201x年7月，公司為扭轉(zhuǎn)xx汽車租賃公司年年虧損局面，重新任命總經(jīng)理，并與之簽訂經(jīng)營(yíng)考核責(zé)任書。為配團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理，審計(jì)部精心研讀文件精神，深入企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)情況，與相關(guān)單位反復(fù)磋商，報(bào)請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，最終確認(rèn)xx汽車租賃公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核結(jié)果，維護(hù)公司經(jīng)營(yíng)考核嚴(yán)肅性，同時(shí)也肯定了二級(jí)企業(yè)勤奮、積極的經(jīng)營(yíng)成果。
    3、完善投資企業(yè)審計(jì)，提供投資評(píng)估依據(jù)。
    為評(píng)價(jià)對(duì)外投資企業(yè)的管理效果的需要，根據(jù)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)安排對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行審計(jì)，對(duì)201x年度省深汕、粵深、太壹等三家公司財(cái)務(wù)收支與資產(chǎn)負(fù)債審計(jì)，深入、綜合評(píng)價(jià)投資公司的管理效益。特別是太壹公司經(jīng)營(yíng)合同到期，需對(duì)今后一段時(shí)間進(jìn)行經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)，為投資決策提供依據(jù)。
    4、加強(qiáng)離任審計(jì)，提供人事管理參考。
    201x年，寶xx原總經(jīng)理、新x湖副總經(jīng)理崗位變動(dòng)，根據(jù)集團(tuán)公司安排進(jìn)行離任審計(jì)，對(duì)其任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成、經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)管理等進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，為集團(tuán)人事考核提供參考。
    5、完善基建工程審計(jì)。
    201x年，基建工程項(xiàng)目多，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管頻繁、預(yù)結(jié)算審計(jì)任務(wù)繁重。工程審計(jì)人員深入工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)工程監(jiān)督、材料審計(jì)等，糾正相關(guān)部門流程方面存在錯(cuò)誤，做到實(shí)施事前項(xiàng)目審查、事中監(jiān)督管理和事后造價(jià)控制的系統(tǒng)化工程審計(jì)模式。201x年完成基建工程項(xiàng)目預(yù)算審計(jì)38項(xiàng)，預(yù)算金額843.44萬(wàn)元，核減金額286.84萬(wàn)元;基建工程項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)40項(xiàng)，結(jié)算報(bào)審金額1,392.40萬(wàn)元，核減金額384.39萬(wàn)元。
    根據(jù)集團(tuán)公司要求，對(duì)工程結(jié)算超過(guò)百萬(wàn)的基建項(xiàng)目，引進(jìn)外部腦力與市場(chǎng)信息，公平、公正進(jìn)行工程結(jié)算審核。201x年引進(jìn)外部力量進(jìn)行工程造價(jià)審核1項(xiàng)，結(jié)算報(bào)審金額228.13萬(wàn)元，核減金額119.93萬(wàn)元。為集團(tuán)降低了工程造價(jià)，節(jié)省大量的資金。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇八
    績(jī)效（performance），也稱為業(yè)績(jī)、效績(jī)、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績(jī)和成果，我們通常所說(shuō)的企業(yè)績(jī)效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績(jī)效包含著兩層意思，一個(gè)是組織績(jī)效，就是組織最終運(yùn)營(yíng)管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績(jī)效，就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。
    組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
    圖5-1績(jī)效矩陣。
    個(gè)人績(jī)效是由員工個(gè)人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個(gè)人素質(zhì)是決定個(gè)人職業(yè)化行為的主要因素。團(tuán)體績(jī)效主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定的，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊(duì)“素質(zhì)”是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效有機(jī)地結(jié)合在一起，最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    績(jī)效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績(jī)效相關(guān)問(wèn)題的系統(tǒng)思考?？?jī)效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績(jī)效而進(jìn)行的管理活動(dòng)，都可以納入績(jī)效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過(guò)程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績(jī)效管理的范疇之中。
    績(jī)效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績(jī)效管理，很容易使績(jī)效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱。
    目前的績(jī)效管理中，因?yàn)槔斫獾钠婧途窒?，存在著這樣那樣的問(wèn)題，主要有以下一些方面。
    現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個(gè)部門的績(jī)效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績(jī)效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個(gè)部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過(guò)后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及公司發(fā)展對(duì)部門提出的新要求。公司審核時(shí)，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒(méi)有價(jià)值。
    2。績(jī)效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任。
    這是關(guān)于績(jī)效管理所存在的最普遍的問(wèn)題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績(jī)效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的時(shí)間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時(shí)，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對(duì)下屬的印象，進(jìn)行評(píng)價(jià)，簡(jiǎn)單快捷地完成這項(xiàng)“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實(shí)際績(jī)效的，最終只能使績(jī)效考核工作遇到員工更大的抵觸?？?jī)效管理實(shí)踐中，各級(jí)管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問(wèn)題的根本原因。
    3?？?jī)效指標(biāo)設(shè)置過(guò)于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
    結(jié)果是績(jī)效指標(biāo)一再地修改，仍然無(wú)法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績(jī)效管理的要求。
    4。過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效。
    很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來(lái)。
    5?？?jī)效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配。
    這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級(jí)對(duì)于自己本月工作的評(píng)價(jià)，好在哪里、不好在哪里都無(wú)從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎(jiǎng)金數(shù)額沒(méi)有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問(wèn)題上注意改進(jìn)?？?jī)效考核應(yīng)用于物質(zhì)激勵(lì)，僅僅是績(jī)效管理的一個(gè)部門，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討，尋找運(yùn)營(yíng)管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提高。
    6。溝通不足造成績(jī)效管理遭遇抵觸。
    績(jī)效考評(píng)因?yàn)樯婕皟r(jià)值評(píng)價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問(wèn)題。很多管理者正是因?yàn)榭?jī)效考核的敏感，對(duì)評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果不予公開(kāi)，對(duì)于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識(shí)。
    許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績(jī)效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工是進(jìn)行績(jī)效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)誤，但是績(jī)效考核就是績(jī)效管理，績(jī)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的，績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)為組織和個(gè)人指出了努力方向；管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)組織或個(gè)人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確組織和個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)高績(jī)效的組織和個(gè)人繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的組織和個(gè)人找出差距改善績(jī)效；在績(jī)效反饋面談階段，通過(guò)考核者和被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和措施，同時(shí)在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)，在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效。
    企業(yè)管理涉及對(duì)人和事的管理，對(duì)人的管理主要是約束激勵(lì)問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題，所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及到因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、到哪里去做、做完了交給誰(shuí)的問(wèn)題。上述四個(gè)方面都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
    在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都會(huì)從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會(huì)在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績(jī)效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
    3?？?jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    一個(gè)成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門分解就成為部門的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定過(guò)程中要有各級(jí)管理人員的參與，讓各級(jí)管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會(huì)遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會(huì)努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇九
    隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越激烈。為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得成效，更好為社會(huì)服好務(wù)，各個(gè)醫(yī)院會(huì)不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運(yùn)轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對(duì)醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問(wèn)題并分析改進(jìn)策略。
    醫(yī)院成本核算績(jī)效管理
    作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對(duì)于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對(duì)醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中的各項(xiàng)耗費(fèi)進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，是對(duì)醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行核算，其目的是真實(shí)反映醫(yī)療活動(dòng)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開(kāi)展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運(yùn)行效果?？?jī)效管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵(lì)的必要手段，在人力資源管理中有著不可動(dòng)搖的核心地位。醫(yī)院的績(jī)效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對(duì)醫(yī)院整體工作情況的掌握。績(jī)效管理能有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
    一、醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理的工作方法及內(nèi)容
    （一）成本核算。
    1.全成本法。全成本法一般是一些一級(jí)及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因?yàn)檫@些醫(yī)院沒(méi)有醫(yī)療研究項(xiàng)目，沒(méi)有科研花費(fèi)。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個(gè)開(kāi)銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費(fèi)用三個(gè)方面，實(shí)際的成本中還會(huì)包含日常消耗、行政后勤等支出。
    2.項(xiàng)目法。項(xiàng)目法主要是一些級(jí)別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項(xiàng)目，所以就會(huì)有一定的科研花費(fèi)。項(xiàng)目法一般是按照各個(gè)科研項(xiàng)目的評(píng)級(jí)來(lái)進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項(xiàng)目的大小來(lái)進(jìn)行所需成本的計(jì)算。當(dāng)然對(duì)于這些醫(yī)院來(lái)說(shuō)，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對(duì)而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
    3.病種法。病種法也適用于一些級(jí)別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開(kāi)展。在成本核算的時(shí)候，就按照各個(gè)病種的不同情況對(duì)其進(jìn)行成本計(jì)算。與項(xiàng)目法一樣，一些十分少的開(kāi)支都不會(huì)影響到整體的成本核算，所以也不對(duì)其進(jìn)行分析。
    （二）績(jī)效管理
    1.績(jī)效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運(yùn)作情況來(lái)確定其績(jī)效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開(kāi)展績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績(jī)效管理一般由績(jī)效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個(gè)人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個(gè)科室，最后是醫(yī)院全體員工。
    2.建立完善的績(jī)效管理體系。對(duì)于醫(yī)院來(lái)說(shuō)，可能涉及的績(jī)效管理事項(xiàng)會(huì)很多。其中每個(gè)科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運(yùn)行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績(jī)效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績(jī)效管理計(jì)劃的時(shí)候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績(jī)效管理體系，確保醫(yī)院的績(jī)效管理公平、公正、公開(kāi)。
    3.在成本核算的預(yù)計(jì)范圍內(nèi)開(kāi)展績(jī)效管理工作。對(duì)于醫(yī)院的績(jī)效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因?yàn)槌杀竞怂闶菍?duì)醫(yī)院整體的'財(cái)務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因?yàn)榭?jī)效管理而將成本核算的工作打亂，不然會(huì)導(dǎo)致成本核算工作無(wú)法開(kāi)展。對(duì)于績(jī)效管理中出現(xiàn)的預(yù)計(jì)范圍外的情況，可以直接報(bào)批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績(jī)效管理工作的正常開(kāi)展。
    二、醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略
    （一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問(wèn)題
    醫(yī)院各個(gè)科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個(gè)科室的交流合作和醫(yī)院的整體運(yùn)行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時(shí)候，服務(wù)價(jià)格就會(huì)成為醫(yī)院的大問(wèn)題。對(duì)內(nèi)部的人員而言，收太多會(huì)影響感情，收少點(diǎn)又會(huì)影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時(shí)候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價(jià)格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
    （二）成本核算和績(jī)效管理工作不透明的問(wèn)題
    醫(yī)院在成本核算完成過(guò)后，會(huì)將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個(gè)科室，讓其自主分配。而在各個(gè)科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會(huì)全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說(shuō)，就沒(méi)人知道具體的情況是怎樣的。這對(duì)成本核算沒(méi)有太大的影響，但對(duì)績(jī)效管理的問(wèn)題就影響很大。因?yàn)榭?jī)效是醫(yī)務(wù)人員平時(shí)通過(guò)自己的努力得來(lái)的，是他們贏得的獎(jiǎng)勵(lì)。所以在醫(yī)院的成本核算和績(jī)效管理問(wèn)題上，要嚴(yán)格按照公開(kāi)透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對(duì)結(jié)果都沒(méi)有疑慮。
    （三）建立良好的反饋機(jī)制
    一些醫(yī)院在開(kāi)展績(jī)效管理工作的過(guò)程中只顧做好對(duì)醫(yī)院有利的，很多時(shí)候會(huì)忽略員工的感受。對(duì)于一家醫(yī)院來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理其實(shí)是管理者和員工之間的一個(gè)交流平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)可以讓員工通過(guò)努力獲得自己應(yīng)得的報(bào)酬，也可以讓管理者實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機(jī)制，讓反饋意見(jiàn)能及時(shí)的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。反饋的信息一定要真實(shí)可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計(jì)劃符合實(shí)際情況。
    三、總結(jié)
    傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法會(huì)阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國(guó)有醫(yī)院承擔(dān)社會(huì)公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的分配激勵(lì)機(jī)制，建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系效率的績(jī)效管理辦法。同時(shí)，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績(jī)效管理落實(shí)到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
    參考文獻(xiàn)
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    [2]郝夏青.醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理模式研究[j].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015，13:49+51.
    [4]朱慧娟.醫(yī)院成本核算與績(jī)效管理探析[j].中國(guó)外資，2013，03:112.
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    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十
    通常，稅后利潤(rùn)額被用作企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的基本指標(biāo)。由于利潤(rùn)是收入與成本的差額，而現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度，在損益表中費(fèi)用支出并未考慮股權(quán)資本的成本，其隱含的意思是使用股權(quán)資本是免費(fèi)的。因此，用會(huì)計(jì)報(bào)表中的稅后利潤(rùn)作為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)，將會(huì)使企業(yè)績(jī)效狀況產(chǎn)生扭曲。事實(shí)上，只有股權(quán)資本的成本像所有其它成本一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤(rùn)。
    eva(經(jīng)濟(jì)附加值economicvalueadded的縮寫)就是真正利潤(rùn)的度量指標(biāo)。它等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)再減去資本(包括債權(quán)和股權(quán)資本)的成本。
    eva作為一種財(cái)務(wù)管理模式，在上個(gè)世紀(jì)90年代就已經(jīng)在工業(yè)化國(guó)家(以美國(guó)為主)的很多公司中得到應(yīng)用，并積累了豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，包括如何調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債表和損益表的相關(guān)處理辦法，不同行業(yè)和企業(yè)股權(quán)資本成本的計(jì)算原則和方法等。但在我國(guó)，eva的觀念近年來(lái)才得到關(guān)注，eva理論在企業(yè)中的實(shí)踐尚處于探索階段。
    在我國(guó)，當(dāng)前引進(jìn)eva理念和相關(guān)的運(yùn)作辦法，有著極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。首先，在觀念上，要使企業(yè)認(rèn)識(shí)到資本是有成本的，要消除資本免費(fèi)的誤解。正是在這個(gè)問(wèn)題上，我們上市公司在融資過(guò)程中，大多數(shù)人并未意識(shí)到資本成本的問(wèn)題，認(rèn)為籌集的資本既不用還本付息，也沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)都由投資者自己承擔(dān)。如果通過(guò)eva作為評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)，就能使上市公司形成一種觀念，就是資本是有成本的，能不去圈錢就不去圈。事實(shí)上，在某些情況下，債務(wù)的成本可能要更低一些。
    其次，公司作為一個(gè)法人實(shí)體，既要考慮債權(quán)人的利益，更要考慮投資人的利益。現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度更多的是考慮債權(quán)人的利益，相對(duì)忽視了投資人的利益，推行eva理論在很大程度上約束了公司行為，維護(hù)了投資人的利益。
    再次，根據(jù)國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，eva不僅僅可以作為度量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)，并且可以作為一種財(cái)務(wù)管理模式，用以指導(dǎo)公司的每一項(xiàng)決策，包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、戰(zhàn)略謀劃、收購(gòu)兼并或出售的決策等。同時(shí)，eva理論還可以變革公司的薪酬制度，使員工利益、管理者利益更好的與股東利益結(jié)合起來(lái)。
    最后，在我國(guó)對(duì)于大量的非上市公司，對(duì)于實(shí)事求是的評(píng)價(jià)國(guó)企脫困以及進(jìn)一步深化國(guó)企改革，對(duì)于壟斷企業(yè)的加快改革，eva理論都可以是一項(xiàng)得力的工具。
    隨著我國(guó)對(duì)eva理論的引進(jìn)和逐步推廣應(yīng)用，需要研究探討相關(guān)的各種問(wèn)題，譬如eva理論中討論資本成本時(shí)，還區(qū)分為債權(quán)資本成本和股權(quán)資本成本，這里的債權(quán)資本是否意味著債權(quán)是一種資本?會(huì)計(jì)學(xué)的傳統(tǒng)理論認(rèn)為：債權(quán)和資本是對(duì)立的。兩者在理論上怎樣協(xié)調(diào)?實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題在理論上并非不能理順，可以想一下人力資本的提出，以致廣泛的應(yīng)用這個(gè)觀念，而原本勞動(dòng)和資本也是對(duì)立的。
    又如，在eva理論中，為了計(jì)算資本的成本，需要對(duì)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)項(xiàng)目作出調(diào)整處理，據(jù)國(guó)外相關(guān)著作報(bào)道，為計(jì)算eva，須對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)項(xiàng)目作出上百項(xiàng)的調(diào)整處理。當(dāng)然，企業(yè)不能在公開(kāi)的財(cái)務(wù)報(bào)表中用eva取代會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中規(guī)定的“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”，但不影響企業(yè)內(nèi)部用來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效水平。因此，這里就須較好地處理兩者的關(guān)系和對(duì)接問(wèn)題。
    另外，eva不僅可以作為一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，還有向管理領(lǐng)域進(jìn)一步延伸的問(wèn)題。這在方向上沒(méi)有問(wèn)題，國(guó)外已有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)，但在操作上，應(yīng)該逐步推進(jìn)，并在對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方面起步，比較合適。當(dāng)前，對(duì)上市公司國(guó)有股減持問(wèn)題議論紛紛，如果運(yùn)用eva理論，認(rèn)識(shí)到股權(quán)成本比債權(quán)成本還要高，從而通過(guò)“股轉(zhuǎn)債”來(lái)解決國(guó)有股減持問(wèn)題，不失為一種可行的思路，應(yīng)進(jìn)行深入的研究討論，以形成相關(guān)的政策。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十一
    隨著近兩年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績(jī)效管理體系咨詢需求越來(lái)越多，對(duì)于剛剛度過(guò)生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長(zhǎng)是在管理上面臨的新的問(wèn)題。中小型企業(yè)一般具有如下特點(diǎn)：規(guī)模一般在百人左右；多為知識(shí)密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見(jiàn)端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
    針對(duì)這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
    一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
    企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長(zhǎng)和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個(gè)性會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的處事風(fēng)格。對(duì)于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會(huì)不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會(huì)形成人治的局面。
    二、企業(yè)屬于知識(shí)密集型企業(yè)，知識(shí)型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
    企業(yè)在生存期時(shí)，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對(duì)于未來(lái)的企業(yè)和個(gè)人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識(shí)很強(qiáng)，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來(lái)作為挽留知識(shí)型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
    三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無(wú)法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
    科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時(shí)，技術(shù)骨干對(duì)于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時(shí)，往往可能會(huì)產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
    四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場(chǎng)，很難靜心進(jìn)行管理變革。
    作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動(dòng)，公司財(cái)務(wù)數(shù)字都會(huì)由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也低一些，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場(chǎng)占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開(kāi)發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，馬上會(huì)從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個(gè)長(zhǎng)期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會(huì)因?yàn)橥蝗坏奈C(jī)而對(duì)管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
    針對(duì)以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見(jiàn)，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來(lái)小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開(kāi)展一系列的變革活動(dòng)，其中構(gòu)建績(jī)效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時(shí)又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過(guò)說(shuō)明績(jī)效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績(jī)效管理體系中的獨(dú)特之處。
    注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
    績(jī)效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過(guò)績(jī)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jī)效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來(lái)。因此，一般會(huì)制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績(jī)效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
    但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來(lái)三年或者五年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，也有可能在一年內(nèi)會(huì)有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計(jì)分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運(yùn)用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問(wèn)題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)以目標(biāo)的方式羅列出來(lái)，注重“事”與“實(shí)”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實(shí)際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計(jì)劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計(jì)劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動(dòng)，進(jìn)行這些重大活動(dòng)若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強(qiáng)公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
    一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點(diǎn)。
    公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動(dòng)指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動(dòng)化解為層層的指標(biāo)，同時(shí)要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點(diǎn)。比如公司的績(jī)效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項(xiàng)重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績(jī)效管理體系實(shí)施落地的責(zé)任，因此若績(jī)效管理體系實(shí)施無(wú)法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
    其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動(dòng)未完成績(jī)效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問(wèn)題。如果是績(jī)效考核體系剛剛建立，那么“績(jī)效考核體系建立質(zhì)量評(píng)價(jià)”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績(jī)效管理體系運(yùn)行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時(shí)性”應(yīng)該成為考慮重點(diǎn)。
    二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
    在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰(shuí)去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時(shí)候，往往走形式，愛(ài)打分什么樣不管，等到分獎(jiǎng)金的時(shí)候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對(duì)人員較少，績(jī)效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無(wú)端的矛盾。自然，績(jī)效管理體系也無(wú)法推行下去。
    因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費(fèi)用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財(cái)務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
    三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
    完成部門考核之后，落實(shí)到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費(fèi)周章呢？這個(gè)也是中小企業(yè)考核的難點(diǎn)?？?jī)效考核猶如給員工上的緊箍咒，過(guò)松起不到效果，過(guò)緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實(shí)下去，另外，也需要考慮操作的簡(jiǎn)便，不要復(fù)雜化，一個(gè)員工有十幾項(xiàng)考核指標(biāo)太過(guò)繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會(huì)接受。
    筆者推薦的方式是工作計(jì)劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績(jī)效薪酬崗位做的績(jī)效考核表，分為四大項(xiàng)，各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過(guò)程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計(jì)劃考核的一種方式來(lái)推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來(lái)設(shè)計(jì)該考核表。考此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來(lái)績(jī)效完成潛力，就需要對(duì)員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核，就像國(guó)企的“德能勤績(jī)”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
    四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
    完成績(jī)效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績(jī)效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來(lái)設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，部門月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長(zhǎng)，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
    而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績(jī)效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計(jì)劃性更強(qiáng)后實(shí)施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績(jī)效考核意識(shí)，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績(jī)效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個(gè)適應(yīng)過(guò)程。
    五、績(jī)效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
    績(jī)效管理體系的最后一個(gè)步驟是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來(lái)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績(jī)效考核的周期而定。在實(shí)操層面，很多人擔(dān)心切入績(jī)效管理體系時(shí)，會(huì)不會(huì)減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來(lái)做考核”的感覺(jué)。這就要求，一方面對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)、合理分配，另外一方面要給員工做好績(jī)效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)的兌現(xiàn)時(shí)間一般在下個(gè)考核周期開(kāi)始的第一個(gè)月末，保障激勵(lì)的及時(shí)性。
    除了物資激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績(jī)效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過(guò)績(jī)效分析，讓直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行績(jī)效溝通，尋找績(jī)效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報(bào)?？?jī)效管理體系除了績(jī)效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績(jī)效整體實(shí)施過(guò)程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績(jī)效管理，績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績(jī)效管理沒(méi)有用的原因之一。而如何推進(jìn)績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴(kuò)大發(fā)展的重要路徑之一。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十二
    隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。績(jī)效管理正是通過(guò)提高員工績(jī)效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
    績(jī)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，通過(guò)“目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績(jī)效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來(lái)發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績(jī)效。因此，績(jī)效管理需要全員參與。
    1.將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理。
    績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jī)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？?jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
    一提到績(jī)效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？?jī)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jī)效管理需要全員全過(guò)程參與。
    3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
    設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績(jī)、改進(jìn)工作的目的。
    4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
    不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程。總想試圖找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jī)效管理方法改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。
    1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
    開(kāi)展績(jī)效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
    這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說(shuō)明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
    當(dāng)然，無(wú)需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無(wú)從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
    發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
    2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
    實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè)意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績(jī)效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績(jī)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月。
    3.全過(guò)程溝通輔導(dǎo)。
    溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過(guò)程。績(jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂(lè)于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵?？?jī)效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績(jī)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
    值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
    當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
    4.持續(xù)改進(jìn)完善。
    績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題。因此，績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績(jī)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
    比如，某發(fā)電廠利用績(jī)效得分在全廠范圍內(nèi)分配績(jī)效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績(jī)效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開(kāi)展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
    總之，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過(guò)程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)過(guò)程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績(jī)的績(jī)效管理模式。
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    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十三
    安全泛指沒(méi)有危險(xiǎn)、不出事故的狀態(tài)。韋氏大詞典把“安全”定義為,沒(méi)有傷害、損傷或危險(xiǎn),不存在危害或損害的威脅,或免除了危害、傷害或損失的威脅。即所謂的“無(wú)危則安全,無(wú)損則全”。生產(chǎn)過(guò)程中的安全,即安全生產(chǎn),是指免除引起個(gè)人傷害、疾病或死亡的狀態(tài);或是免除設(shè)備損壞或財(cái)產(chǎn)損失的狀態(tài);或者免除環(huán)境危害的狀態(tài)。庫(kù)爾曼(a.kuhlmann)提出,安全科學(xué)最終目的是將應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)引起的任何損害后果控制在絕對(duì)的最低限度內(nèi)或者減少到可容許的限度內(nèi)?？偟恼f(shuō)來(lái),生產(chǎn)過(guò)程中的安全,是指由人、機(jī)物、環(huán)境構(gòu)成的安全系統(tǒng)無(wú)傷害的狀態(tài),就可以稱之為安全。
    而安全管理作為安全科學(xué)的一個(gè)分支,其研究的起步較早。海因里希(h.w.heinrich)在1929年就比較系統(tǒng)地闡述了當(dāng)時(shí)安全管理思想和經(jīng)驗(yàn),但早期的安全管理等同于事故管理,安全管理主要是圍繞著事故做文章,其效果有限。隨著理論研究的深入,專家學(xué)者開(kāi)始從事故后管理開(kāi)始向事故前的隱患管理轉(zhuǎn)變。從表1所列出的一些專家的觀點(diǎn)看,羅云把安全管理對(duì)象從事故系統(tǒng)拓展到安全系統(tǒng),提出了事故預(yù)防的重要意義,但沒(méi)有對(duì)安全管理實(shí)質(zhì)進(jìn)行解釋;papadakis和陳寶智則把企業(yè)管理中管理的功能向安全管理進(jìn)行了移植,強(qiáng)調(diào)安全管理是企業(yè)管理功能的一種,具有企業(yè)其它管理功能同等的屬性,但他們的定義沒(méi)有反映出安全管理的要素與特征;丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)的簡(jiǎn)化定義,把關(guān)注的焦點(diǎn)集中危險(xiǎn)管理,適于中小企業(yè)安全管理活動(dòng),不適于大型企業(yè)集團(tuán)的安全管理。
    對(duì)安全管理概念的界定可以分為兩類,一類簡(jiǎn)單的說(shuō)明了安全管理的功能,它適用于一般的普通中小企業(yè),海因里希、丹麥標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)、崔政斌的定義傾向于這一類;另一類強(qiáng)調(diào)了對(duì)安全的系統(tǒng)管理,適用于大型高危險(xiǎn)性企業(yè),papadakis、羅云、陳寶智的定義傾向于這一類。本文傾向于采用后一種安全管理定義,即針對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)和高危險(xiǎn)性企業(yè)的安全管理定義。
    企業(yè)能力是當(dāng)前企業(yè)理論的一個(gè)極其重要的研究。
    專題。以沃納菲爾特(wenerfelt,1984)為代表的資源學(xué)派認(rèn)為企業(yè)異質(zhì)性資源構(gòu)成了企業(yè)能力;哈默爾(1990)認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識(shí);巴頓(1992)提出企業(yè)能力的四種尺度,即知識(shí)與技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價(jià)值與規(guī)范;王錫秋和席酋民(2002)認(rèn)為,企業(yè)能力是企業(yè)所具有的、直接影響企業(yè)效率和效果的主觀條件,是知識(shí)、結(jié)構(gòu)和文化三個(gè)方面耦合的結(jié)果。這些專家的觀點(diǎn)都是從企業(yè)基本屬性的角度來(lái)理解企業(yè)能力,但都不十分全面。相比而言,德(day,)對(duì)能力(capability)定義更全面:“能力是復(fù)雜的技能和累積知識(shí)的集合,通過(guò)組織程序得到鍛煉,能夠使企業(yè)協(xié)調(diào)行動(dòng),并充分利用它們的資產(chǎn)”。這個(gè)定義關(guān)注知識(shí)與技能,強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)與技能的累積形成了復(fù)雜的能力,對(duì)企業(yè)能力的內(nèi)涵給出了較全面的解釋。而且這種解釋即強(qiáng)調(diào)能力的技術(shù)屬性,又強(qiáng)調(diào)了能力的管理屬性,較為全面。
    國(guó)內(nèi)外學(xué)者直接針對(duì)安全管理能力的研究還未出現(xiàn),已有的相關(guān)的研究主要有安全系統(tǒng)效能、安全管理績(jī)效、安全能力等。國(guó)外學(xué)者的研究關(guān)注于安全系統(tǒng)效能的改善。pope和cresswell(1980)提出通過(guò)安全管理來(lái)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)安全效能的差距,petersen()、steen(1996)和經(jīng)合組織()提出通過(guò)管理對(duì)系統(tǒng)安全效能進(jìn)行改善。國(guó)內(nèi)學(xué)者在安全管理的研究方面起步本來(lái)就比較晚,在安全管理能力方面的研究就更少,已有的研究主要關(guān)注安全系統(tǒng)的管理現(xiàn)狀綜合評(píng)價(jià),如陳寶智(1999)關(guān)注整個(gè)人機(jī)環(huán)境的現(xiàn)狀;徐德蜀等(2004)關(guān)注對(duì)管理體系中人的因素;馬繼業(yè)等()從企業(yè)能力中的資源學(xué)派觀點(diǎn)出發(fā)對(duì)安全能力做出了理論探索。這些學(xué)者的主要觀點(diǎn)如表3所示。
    總的來(lái)說(shuō),安全管理能力相關(guān)研究有兩種取向:關(guān)注能力的靜態(tài)特性――能力的構(gòu)成要素;關(guān)注能力的動(dòng)態(tài)特性――能力的動(dòng)態(tài)提升。從“能力”的基本屬性看,企業(yè)能力是累積的復(fù)雜技能和知識(shí)的集合,是一種把各種可得到資源“在行動(dòng)上組合起來(lái)并引導(dǎo)它們?yōu)樘囟ǖ纳a(chǎn)目標(biāo)服務(wù)”的整合能力,它理應(yīng)同時(shí)包含靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種屬性,應(yīng)從這兩個(gè)方面同時(shí)加以考察。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十四
    隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐步對(duì)外開(kāi)放，民營(yíng)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這促使民營(yíng)企業(yè)比以往任何時(shí)候都更加注重企業(yè)自身的績(jī)效。員工績(jī)效的高低是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造企業(yè)高績(jī)效最直接的一環(huán)?，F(xiàn)在越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)實(shí)施了員工績(jī)效考核，以期培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實(shí)力和人員素質(zhì)的影響，在績(jī)效考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問(wèn)題，從而導(dǎo)致大部分民營(yíng)企業(yè)的員工績(jī)效考核不僅沒(méi)取得預(yù)期的效果，甚至還給企業(yè)帶來(lái)了諸多問(wèn)題。
    一、員工績(jī)效考核未取得良好績(jī)效的原因
    此外，民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有對(duì)考核者進(jìn)行考核培訓(xùn)、考核頻率不適當(dāng)、考核指標(biāo)選取不當(dāng)也導(dǎo)致績(jī)效考核績(jī)效不彰。
    二、民營(yíng)企業(yè)提高員工績(jī)效考核的績(jī)效的途徑
    另外，民營(yíng)企業(yè)要對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們?cè)诳己酥斜苊庀萑敫鞣N各樣的考核誤區(qū)?？己祟l率要適當(dāng)，不要每月都考核，那會(huì)使員工陷入數(shù)字游戲中，疲于應(yīng)付考核而無(wú)心工作，也不要三天打魚兩天曬網(wǎng)，特別是在業(yè)務(wù)繁忙時(shí)，不要以沒(méi)有時(shí)間為理由，延長(zhǎng)考核周期，甚至停止考核活動(dòng)。
    注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索民營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核論文。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十五
    內(nèi)容摘要：績(jī)效管理作為一種管理思想和方法論，在當(dāng)今人力資源管理甚至整個(gè)企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績(jī)效改善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定.績(jī)效評(píng)價(jià)及工資體制三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析。
    關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;目標(biāo)制定;績(jī)效評(píng)價(jià);工資體制中圖分類號(hào)：f253文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a。
    隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，人力資源被公認(rèn)是一個(gè)組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績(jī)效管理。有效地績(jī)效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中總是存在著一些問(wèn)題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
    (一)績(jī)效管理等于績(jī)效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績(jī)效考評(píng)，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握?？?jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它實(shí)質(zhì)上反映的是過(guò)去而不是未來(lái)的績(jī)效;而績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)未來(lái)績(jī)效的改進(jìn)和提升，著眼于未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。
    (二)績(jī)效管理等于薪酬管理。這種認(rèn)識(shí)誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵(lì)手段單一所致，績(jī)效常常只是和工資、獎(jiǎng)金掛鉤，誤以為績(jī)效管理就是員工薪酬分配。實(shí)際上，其他形式的柔性激勵(lì)，如員工個(gè)人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵(lì)員工的有效手段。
    (三)認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門的職能?？?jī)效管理不僅是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績(jī)效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績(jī)效管理就很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。
    績(jī)效管理是一個(gè)整合的過(guò)程，包括：界定、評(píng)估及在強(qiáng)化員工的工作行為及結(jié)果。績(jī)效管理過(guò)程包括設(shè)定目標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)及其工資體制各方面的實(shí)踐及方法。目標(biāo)設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績(jī)效種類;績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)工作績(jī)效成果;工資體制是為確保這目標(biāo)績(jī)效成果能夠持續(xù)提供強(qiáng)化劑。在一個(gè)組織的績(jī)效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素決定績(jī)效管理對(duì)其員工工作績(jī)效的影響程度。高水平的員工工作績(jī)效往往是當(dāng)目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)價(jià)與工資體制這三個(gè)方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時(shí)而產(chǎn)生的。
    (一)目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是使管理者及其下屬共同來(lái)設(shè)定和明晰員工的績(jī)效目標(biāo)，在一些情況下，如目標(biāo)管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標(biāo)設(shè)定能從幾個(gè)方面影響績(jī)效，它通過(guò)強(qiáng)化員工行為受目標(biāo)指引來(lái)影響員工的'所想及所為。目標(biāo)為行為注入活力，它激勵(lì)著人們努力達(dá)到那些可接受的較難的目標(biāo)。.許多組織都實(shí)施目標(biāo)設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國(guó)電報(bào)電話全球卡公司以及西方石油公司等。
    1.目標(biāo)設(shè)定的特點(diǎn)。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的第一個(gè)要素就是要建立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這個(gè)目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時(shí)得具有現(xiàn)實(shí)性，組織成員對(duì)其具有高度認(rèn)可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標(biāo)往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績(jī)效。但如果目標(biāo)設(shè)定的過(guò)高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而放棄努力。(2)目標(biāo)測(cè)量明晰化。目標(biāo)設(shè)定過(guò)程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來(lái)尋求合適的工作行為。2.目標(biāo)實(shí)施步驟。
    (1)診斷。第一步驟是對(duì)工作團(tuán)體進(jìn)行一次徹底的診斷：?jiǎn)T工需求分析和三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標(biāo)的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中去。通常采用以下方式：?jiǎn)T工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標(biāo)。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并要使目標(biāo)測(cè)量的方法明晰化。員工的參與受兩個(gè)方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標(biāo)。(4)回顧。在最后一步，需要評(píng)估目標(biāo)設(shè)定的全過(guò)程和完成必要的修改，目標(biāo)設(shè)定成就從以下幾方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
    (二)績(jī)效評(píng)價(jià)?？?jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)反饋機(jī)制，它包括由上級(jí)主管、同行或同事對(duì)個(gè)人或團(tuán)體的績(jī)效進(jìn)行直接的評(píng)價(jià)。大多數(shù)組織都有用于績(jī)效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評(píng)價(jià)體系。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)是目標(biāo)設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶?？?jī)效評(píng)估體系的實(shí)施過(guò)程受到越來(lái)越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估體系來(lái)確定由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行績(jī)效評(píng)價(jià)、什么決定績(jī)效、如何測(cè)量績(jī)效以及績(jī)效反饋頻率如何等問(wèn)題。設(shè)計(jì)一套有效地評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)包括及時(shí)、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴(yán)格控制點(diǎn)以及經(jīng)濟(jì)上的可行性。1.時(shí)性的指標(biāo)認(rèn)可了信息的時(shí)間價(jià)值。個(gè)人或工作團(tuán)體需要在評(píng)價(jià)和回顧之前得到關(guān)于績(jī)效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問(wèn)題的行為以改進(jìn)績(jī)效、提高滿意度。2.含在績(jī)效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評(píng)價(jià)其績(jī)效是高于還是低于目標(biāo)績(jī)效，阻礙了問(wèn)題的解決。3.反饋被傳達(dá)到其行為者個(gè)人并且確保被其接受，參與目標(biāo)設(shè)定過(guò)程有助于確保對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的認(rèn)可。4.體系中包含的信息如果有問(wèn)題解決的價(jià)值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過(guò)培訓(xùn)來(lái)幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟(jì)以及人力資源方面的資料。
    (三)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。組織的工資對(duì)改善員工和工作團(tuán)體的績(jī)效是一種強(qiáng)大的激勵(lì)。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵(lì)員工績(jī)效，近年來(lái)，組織發(fā)展實(shí)踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點(diǎn)擴(kuò)展到更廣泛的外部獎(jiǎng)勵(lì)：如股票期權(quán)，獎(jiǎng)金以及擁有股份、晉升和福利等。
    根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績(jī)效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績(jī)效?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的管理過(guò)程。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理必須認(rèn)識(shí)到在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績(jī)效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)。
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    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十六
    隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場(chǎng)全球化趨勢(shì)的日益突出，國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)，要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？?jī)效管理正是通過(guò)提高員工績(jī)效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
    績(jī)效管理是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，通過(guò)“目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個(gè)過(guò)程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來(lái)傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計(jì)劃，一方面了解員工績(jī)效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來(lái)發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績(jī)效。因此，績(jī)效管理需要全員參與。
    1.將績(jī)效評(píng)價(jià)等同績(jī)效管理。
    績(jī)效評(píng)價(jià)只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)。如果只把員工釘在績(jī)效評(píng)價(jià)上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過(guò)程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見(jiàn)，績(jī)效和能力都無(wú)從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理必然會(huì)造成員工和管理者之間認(rèn)識(shí)的分歧。員工反對(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無(wú)形之間給雙方帶來(lái)壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績(jī)效管理沒(méi)有真正得到實(shí)施，實(shí)際上從源頭上就產(chǎn)生了錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。
    一提到績(jī)效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績(jī)效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因?？?jī)效管理是人力資源管理的一部分，但人力資源管理部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演方案的設(shè)計(jì)者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問(wèn)的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過(guò)程中具體實(shí)施是否公平公正、是否堅(jiān)持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計(jì)劃、考評(píng)結(jié)果以及管理者的意見(jiàn)和建議，也有一定影響。因此，績(jī)效管理需要全員全過(guò)程參與。
    3.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)。
    設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬(wàn)金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過(guò)于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費(fèi)盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點(diǎn)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點(diǎn)，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績(jī)、改進(jìn)工作的目的。
    4.重形式，輕實(shí)質(zhì)。
    不少管理者本末倒置，過(guò)分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過(guò)程?？傁朐噲D找到一個(gè)完美的方案，通過(guò)他們解決一切問(wèn)題，因此，績(jī)效管理方法改了又改，績(jī)效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，結(jié)果花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實(shí)施過(guò)程時(shí)，卻輕描淡寫，走馬觀花。
    1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
    開(kāi)展績(jī)效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評(píng)指標(biāo)和周期，規(guī)定考評(píng)結(jié)果如何運(yùn)用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績(jī)效管理的執(zhí)行有切實(shí)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
    這個(gè)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)與難點(diǎn)是考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會(huì)，編寫崗位分析說(shuō)明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)特點(diǎn)等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。
    當(dāng)然，無(wú)需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點(diǎn)指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨(dú)列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點(diǎn)，又兼顧了有責(zé)任卻無(wú)從評(píng)價(jià)的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
    發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運(yùn)行，沒(méi)有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時(shí)，將給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時(shí)刻關(guān)注設(shè)備運(yùn)行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運(yùn)行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵(lì)員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
    2.實(shí)施前組織動(dòng)員和培訓(xùn)。
    實(shí)施前廣泛組織動(dòng)員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂(lè)意接受，并積極參與和推動(dòng)，這個(gè)工作在某種意義上來(lái)說(shuō)，重要性甚至超過(guò)方案設(shè)計(jì)本身。尤其各級(jí)管理者，他們才是績(jī)效管理實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，在整個(gè)過(guò)程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無(wú)從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績(jī)效改進(jìn)和提高無(wú)從實(shí)現(xiàn)。而且，在“裁判”過(guò)程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對(duì)企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來(lái)，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月。
    3.全過(guò)程溝通輔導(dǎo)。
    溝通是績(jī)效管理的核心，貫穿于績(jī)效方案設(shè)計(jì)、目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運(yùn)用的全過(guò)程?？?jī)效方案制定前需要與員工溝通收集大量的信息。制定員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃時(shí)，管理者與員工充分溝通，計(jì)劃才不會(huì)脫離實(shí)際，員工才樂(lè)于接受，才有完成的動(dòng)力，否則，只能紙上談兵。績(jī)效計(jì)劃設(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)，也為接下來(lái)的績(jī)效考評(píng)提供了考評(píng)依據(jù)，考核結(jié)果也會(huì)客觀公正。最后是考評(píng)結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績(jī)，分析問(wèn)題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
    值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作時(shí)，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
    當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時(shí)選擇合適的時(shí)機(jī)和場(chǎng)合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)少;肯定少，批評(píng)多;說(shuō)服員工接受考核多，真正解決問(wèn)題少;不顧員工感受;對(duì)抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
    4.持續(xù)改進(jìn)完善。
    績(jī)效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實(shí)施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過(guò)程中都會(huì)出現(xiàn)不同的問(wèn)題。因此，績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要定期做績(jī)效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問(wèn)題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動(dòng)企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
    比如，某發(fā)電廠利用績(jī)效得分在全廠范圍內(nèi)分配績(jī)效工資，執(zhí)行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績(jī)效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實(shí)際業(yè)績(jī)差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評(píng)分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無(wú)法體現(xiàn)員工實(shí)際業(yè)績(jī)，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開(kāi)展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績(jī)效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績(jī)效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來(lái)，即便部門間員工得分差距增大，也不會(huì)因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
    總之，績(jī)效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實(shí)施，從目標(biāo)的制定、過(guò)程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運(yùn)用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定、過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)階段緊密結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)過(guò)程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵(lì)管理者與員工共創(chuàng)佳績(jī)的績(jī)效管理模式。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十七
    隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的高速發(fā)展和我國(guó)土地整理事業(yè)的發(fā)展，土地資源問(wèn)題不斷涌現(xiàn)。土地資源績(jī)效審計(jì)作為一種有效的土地資源管理工具，在加強(qiáng)自然資源管理、推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展方面已開(kāi)始發(fā)揮明顯作用。土地資源績(jī)效評(píng)價(jià)作為衡量土地整理工作成功與否的重要手段被日益重視。
    當(dāng)前，土地資源績(jī)效審計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)在于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)的審計(jì)評(píng)價(jià)。與其它領(lǐng)域相比，土地資源審計(jì)起步較晚，沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和模式，到目前為止，尚沒(méi)有一套完善的關(guān)于土地資源績(jī)效審計(jì)的一套評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，研究這一問(wèn)題具有理論和實(shí)踐的雙重意義。
    在具體對(duì)土地資源績(jī)效審計(jì)指標(biāo)的選擇運(yùn)用上，國(guó)內(nèi)外存在一些差異，如國(guó)際上逐漸開(kāi)展的土地資源績(jī)效審計(jì)指標(biāo)在不同的國(guó)家，稱謂，方法選擇有所不同。在澳大利亞稱為“污染土地審計(jì)”,在美國(guó)為“房地產(chǎn)交易評(píng)估”（pta）中的一部分內(nèi)容，在加拿大為“環(huán)境現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估”（esa）中的一部分[1].西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家目前已逐漸形成兩大流派，即以美國(guó)為主的pta三階段說(shuō)和以澳大利亞為代表的sca四階段說(shuō)。英國(guó)學(xué)者black（布萊克）認(rèn)為[2],傳統(tǒng)的土地績(jī)效審計(jì)關(guān)注法律規(guī)章的遵循，但當(dāng)土地績(jī)效審計(jì)發(fā)展到一定階段以后，它應(yīng)更多地關(guān)注環(huán)境管理系統(tǒng)的有效性。
    杜冰清[3]主要從如何審計(jì)土地出讓金（現(xiàn)稱土地出讓收入）的角度提出了如何對(duì)土地資源開(kāi)展審計(jì)，以及為避免缺審漏項(xiàng)，審計(jì)應(yīng)關(guān)注的主要內(nèi)容和采取的方式。王秀華在研究了國(guó)際自然資產(chǎn)審計(jì)的方式、內(nèi)容等相關(guān)理論與實(shí)踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了政府自然資源資產(chǎn)審計(jì)的理論框架，包括審計(jì)的主體與對(duì)象，審計(jì)的依據(jù)、方法，以及自然資源資產(chǎn)審計(jì)與自然資產(chǎn)會(huì)計(jì)的銜接等重要問(wèn)題，文章提出審計(jì)可以再利用會(huì)計(jì)信息的的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金審計(jì)和績(jī)效評(píng)價(jià)與環(huán)境影響評(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)自然資源管理情況及效益情況進(jìn)行審計(jì)。
    王建剛[4]在年介紹了國(guó)外的一些發(fā)達(dá)國(guó)家關(guān)于土地污染如何實(shí)施審計(jì)的程序及其發(fā)展的歷程，在分析的基礎(chǔ)上，對(duì)我國(guó)當(dāng)時(shí)針對(duì)土地污染開(kāi)展的審計(jì)的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，提煉了當(dāng)時(shí)存在的問(wèn)題，并且有針對(duì)性地提出了解決問(wèn)題的對(duì)策和建議。
    王璦玲、趙庚星[5-6]等人從反映土地資源項(xiàng)目審批、決策、實(shí)施、驗(yàn)收至后期維護(hù)全過(guò)程的`角度，建立包含技術(shù)、經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和景觀生態(tài)環(huán)境效益。
    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十八
    調(diào)整績(jī)效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個(gè)企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時(shí)，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
    樹(shù)立績(jī)效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒(méi)有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績(jī)效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，制定自己的績(jī)效目標(biāo)。
    列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問(wèn)題，按照abc法則分類并做成改善計(jì)劃，然后再化為績(jī)效任務(wù)，一步步去改善。
    分解績(jī)效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過(guò)了浪費(fèi)資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强?jī)效的最好結(jié)局。
    實(shí)施績(jī)效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實(shí)施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績(jī)效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
    創(chuàng)新績(jī)效模式：常規(guī)的績(jī)效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績(jī)效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，每月統(tǒng)一發(fā)布績(jī)效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績(jī)效得分實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
    績(jī)效總結(jié)與改善：績(jī)效提升就是一個(gè)“矮子爬樓梯”的過(guò)程，績(jī)效考核只是績(jī)效的一部分，考核之后必須及時(shí)總結(jié)，將總結(jié)出來(lái)的問(wèn)題列入下月的績(jī)效計(jì)劃持續(xù)加以改善，這才是績(jī)效的終極目的。
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    企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)論文篇十九
    本文界定的安全管理能力概念如下:企業(yè)安全管理能力是企業(yè)對(duì)由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境組成的安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制的過(guò)程中積累起來(lái)的一組知識(shí)與技能的集合,企業(yè)通過(guò)對(duì)安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過(guò)程逐漸積累了能力,使企業(yè)安全系統(tǒng)性能達(dá)到最佳狀態(tài)。
    這個(gè)概念的內(nèi)涵包括四個(gè)方面:安全管理能力的主體是作為組織而存在的企業(yè),即安全管理能力是企業(yè)的一種基本屬性;安全管理能力的載體是由員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境所構(gòu)成的企業(yè)安全系統(tǒng),即安全管理能力是企業(yè)對(duì)安全系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制中表現(xiàn)出來(lái)的,對(duì)其考察也應(yīng)從這幾個(gè)方面入手;安全管理能力是一組知識(shí)和技能的集合,本質(zhì)上是一種知識(shí)資源,具有動(dòng)態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀;安全管理能力通過(guò)對(duì)安全系統(tǒng)的協(xié)調(diào)控制過(guò)程所構(gòu)建,是在不斷地動(dòng)態(tài)形成的,具有動(dòng)態(tài)屬性,可以反映出企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?。這四個(gè)方面構(gòu)成了安全管理能力概念的內(nèi)涵。
    安全管理能力作為一種企業(yè)能力,從不同的角度來(lái)分析,其內(nèi)容各不相同。關(guān)注靜態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)價(jià)上,各個(gè)能力要素的設(shè)置上力求盡量要全面反映安全管理現(xiàn)狀;關(guān)注動(dòng)態(tài)屬性的研究,把注意力放在安全系統(tǒng)效能的改善上。事實(shí)上,對(duì)企業(yè)安全管理能力的認(rèn)識(shí),不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)現(xiàn)狀評(píng)價(jià),也不能僅僅關(guān)注于安全系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)改善,而應(yīng)當(dāng)將兩者相結(jié)合。經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織(oecd)認(rèn)為,應(yīng)同時(shí)采用行為指標(biāo)(activitiesindicators)與結(jié)果指標(biāo)(outcomeindicators)來(lái)衡量安全系統(tǒng)管理效能,行為指標(biāo)可以識(shí)別組織是否采取了降低風(fēng)險(xiǎn)的行動(dòng),而結(jié)果指標(biāo)則識(shí)別組織采取的行動(dòng)的后果。
    本文認(rèn)為,應(yīng)從兩個(gè)角度來(lái)考察安全管理能力。一是安全系統(tǒng)構(gòu)成因素的知識(shí)與技能的含量,即員工、設(shè)備、物料、制度、環(huán)境這五個(gè)構(gòu)成因素的知識(shí)與技能情況;二是安全系統(tǒng)效能改善情況,即安全系統(tǒng)構(gòu)成因素應(yīng)當(dāng)具有動(dòng)態(tài)改善能力。前者關(guān)注管理結(jié)果,后者關(guān)注管理行為。從這兩個(gè)角度可以構(gòu)造出安全管理能力的內(nèi)容。本文認(rèn)為,企業(yè)安全管理能力的內(nèi)容包括:增加員工安全知識(shí)與技能的能力、優(yōu)化設(shè)備安全性能的能力、提高物料安全水平的能力、改善安全制度的能力、監(jiān)測(cè)環(huán)境安全狀況的能力。企業(yè)提高安全管理能力應(yīng)綜合考察這五個(gè)方面的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)安全系統(tǒng)效能的綜合性能的改善。
    長(zhǎng)期以來(lái),許多學(xué)者對(duì)提高企業(yè)安全管理水平進(jìn)行了大量的理論研究和實(shí)證分析,但一般采用安全檢查表的形式進(jìn)行安全管理現(xiàn)狀評(píng)價(jià),不能反映企業(yè)安全管理的發(fā)展?jié)摿?而利用本文構(gòu)造的安全管理能力的框架,可以彌補(bǔ)這樣的差距。
    提高安全管理能力對(duì)企業(yè)安全管理的影響體現(xiàn)在:首先,作為對(duì)安全系統(tǒng)進(jìn)行管理的一組知識(shí)與技能的集合,通過(guò)提高安全管理能力,可以使企業(yè)明確安全管理政策的關(guān)注要點(diǎn),為企業(yè)制定合理科學(xué)的安全戰(zhàn)略提供決策借鑒;其次,通過(guò)提高安全管理能力,可以使企業(yè)提高對(duì)安全資源投入效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)以最小的安全資源投入,獲得最大的安全績(jī)效,提高企業(yè)安全資源投入的優(yōu)化配置水平;最后,目前企業(yè)面臨各種各樣的安全管理新體系與新制度,這些新的安全管理體系與管理制度,與原有管理體系與制度存在著一些功能重合與沖突。通過(guò)提高企業(yè)安全管理能力,可以新的安全管理新體系與新制度整合到企業(yè)安全管理能力的框架內(nèi),有利于企業(yè)整合資源,提高企業(yè)安全管理水平。
    結(jié)論。
    安全管理能力決定了企業(yè)安全管理水平。針對(duì)安全管理能力概念未清晰界定的理論研究缺憾,本文綜合歸納了國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者對(duì)安全管理、企業(yè)能力及安全管理效能等的相關(guān)研究成果,提出了安全管理能力的概念與內(nèi)容,并對(duì)安全管理能力研究的現(xiàn)實(shí)意義進(jìn)行了探討。通過(guò)研究發(fā)現(xiàn),安全管理能力可以綜合反映出企業(yè)安全管理現(xiàn)狀和發(fā)展?jié)摿?是企業(yè)提高安全管理水平的關(guān)鍵。但本文對(duì)安全管理能力的增長(zhǎng)路徑并沒(méi)有進(jìn)行研究,這有待在未來(lái)的研究中進(jìn)行深入探討。