讀后感可以反映讀者對文字內容的理解程度、閱讀感受以及對作者意圖的思考。在寫讀后感時，我們可以探索作品中的象征意義和隱喻。以下是一些對不同類型書籍的讀后感范文，希望對大家了解更多不同領域的作品有所幫助。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)。
略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。
總結。
根據(jù)產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產權保護，通過法律手段維護已取得的專知產品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產品、搶先投入生產、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產品經(jīng)營范圍內的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產本行業(yè)產品外，還生產與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產經(jīng)營與本行業(yè)無關聯(lián)的產品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰(zhàn)略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅?！焙汀八{?！钡膬仍诼?lián)系，探求著“藍?！遍_創(chuàng)之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍海”。所以說《藍海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭。
“時移則事易，因為之備”?？蛻舻男枨箅S著時代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品?？缭浆F(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍海”–新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。
這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經(jīng)驗的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗值得借鑒。
很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學史密斯商學院gupta教授看來，當人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產品和服務。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營管理，以及產品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。應該說，以后的公司生產宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡內容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡內容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡內容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標消費者都是一致的。成立于20世紀70年代的當時還是小軟件廠商的微軟，當時就意識到這一點，它當時就從更好的服務與目標消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結成聯(lián)盟，將自己設計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當時還是一個小作坊性質的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務在當時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡內容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務等也迅速被人們所認可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產品，將羊羔美酒產品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
爆品、流量、痛點、極致，是我認為的本書核心關鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標、方法和態(tài)度，為我們面對新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式。“爆品”思維本質是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國首席全球美酒產業(yè)鏈整合平臺”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會，1000“e名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團隊、客戶間形成全面的，共識的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個，張總曾經(jīng)來中國食品與大家分享交流過，他和其同時代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調整，可以為我們總結戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應市場商業(yè)模式上的，是對市場趨勢有深刻理解認識的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點和極致。這些現(xiàn)代用語，對應的工作態(tài)度自古就有。走進同仁堂，一眼能看到它的文化或價值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點什么，多了點什么：缺了點嗅覺上營造的氛圍，比如橡木、果實給我的記憶;多了點我難以感知的東西，比如貨架上的復雜的品牌廣告。后來，我們增加了香料熱紅酒，si也將調整為簡潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結書中幾個很好的觀點，也是我們需要提升、改善的關鍵，下次部門讀書會討論：
1、洞察。敏銳的產品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費者趨勢的數(shù)據(jù)來源不足;對數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對市場、門店的調研意識不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們在和si公司的設計交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗和歷史做法!
2、客戶。無論是消費者、購物者、經(jīng)銷商客戶的生意關系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預期!
3、機制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價值鏈入手，“1米寬的產品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標是中國top20產品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標，也是1000e連鎖渠道的目標。
4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場。得到公司和區(qū)域的認可。正激勵好區(qū)域，負激勵差區(qū)域，總部必須擔負管理責任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對推廣資源控制，點擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。
5、協(xié)同和學習能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會帶領大家逐步深入。
如同12.9大會主題報告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費，歸根到底都是情感的消費;一切節(jié)約，歸根到底都是時間的節(jié)約”。消費者的價值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準則和價值觀。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產品，產品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產產品。在民用產品中，前年研發(fā)的肺保產品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產品效果，但多反饋產品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產品生產，在小產品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產品本身就已經(jīng)是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產品宣傳因更注重對應特質。
很多人用得起就意味著產品定價要合適，不是要比別的產品低，而是在絕對不考慮對手保證產品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內容重合度很高，《爆品筆記》應該是《爆品戰(zhàn)略》在內容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學習一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學習到關于爆品的內容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關于如何打造爆品的思路值得學習，結合書本內容和我個人的經(jīng)驗，談談爆品戰(zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產品的過程是超越自己心理預期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務，享受到這樣服務的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質就是"高頻低價"。消費者需要反復使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領域的高手，它做得火爆的產品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產品，更符合用戶的使用習慣，最終引爆市場的總是它們的產品。
微創(chuàng)新的本質不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習慣，宜家中國在衣柜產品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調研，認知消費者的使用習慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習慣，來談談對于產品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產品設計的還是做產品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設計出消費者喜歡的產品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
張志偉唐立新改革與開放2009年05期。
摘要：在新的經(jīng)濟形勢下，物流產業(yè)搭上我國十大振興產業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。
關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產品分別管理?？蛻舴漳繕恕⑦x址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ianschrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲。
2011-9-26。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十四
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創(chuàng)造出來的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎上創(chuàng)造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業(yè)也是如此。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
《藍海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創(chuàng)"藍海"新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十五
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠在騷動！它們總是占滿了我們的內心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十六
為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯(lián)系的管理任務，即企業(yè)的遠景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠景，作者的定義：作為企業(yè)遠景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠景需要詳細闡述：界定企業(yè)當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫?；痉▽ζ髽I(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢?；痉ㄖ赋?，略既包含競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產業(yè)戰(zhàn)略，房地產（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產業(yè)（圍繞房地產和建筑產業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產業(yè)投資），并圍繞這三大產業(yè)戰(zhàn)略打造產融結合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。
要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協(xié)調各種要求；協(xié)調企業(yè)使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內容，企業(yè)還必須考慮產品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責任等其他面的內容。
現(xiàn)有產業(yè)，增強房地長經(jīng)營物業(yè)比例。經(jīng)營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現(xiàn)的產出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產經(jīng)營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現(xiàn)目的的指標，企業(yè)應該實現(xiàn)的指標，企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表。我集團的企業(yè)的目標：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫海基本法指出，在市場營銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經(jīng)營，并積極發(fā)揮品牌效應，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經(jīng)營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，實現(xiàn)時間都有詳細界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，在企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構成，即經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。經(jīng)營范圍界定了企業(yè)從事生產經(jīng)營活動的領域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
投資協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)內各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術。
作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經(jīng)驗曲線照成的優(yōu)勢等。
銷售協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實際上市發(fā)生在生產經(jīng)營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調作用，這種協(xié)調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協(xié)調作用。協(xié)調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現(xiàn)負值。
總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產品和市場之間。
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認識到這四個構成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。
最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結構、并在實際操作中需注意：
1領導與戰(zhàn)略相適應。
2.組織與戰(zhàn)略相適應。
3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應。
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應。
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應。
6.戰(zhàn)略具有可行性。
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)。
8.嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度。
結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務的一員，一份子。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十七
摘要：哲學家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術，總能用最精練的語言概括最精準的意思，他們用藝術的手法剪輯，改變世界！
正文:。
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學這個概念是在上一學期看李開復自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談談自己的看法。
世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認為管理學更學要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設計”在軍事學里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當中戰(zhàn)略是一個詳細的計劃，在管理學里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設計以確保企業(yè)的基本目標得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標從周圍的環(huán)境中分離出來；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計算結論進行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術！
管理學是一門藝術，一門活生生的藝術?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準的意思，蝴蝶效應，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應，羊群效應，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應，鳥籠邏輯，責任分散效應，帕金森定律，暈輪效應，霍桑效應，習得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學中的現(xiàn)象，達到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學是一位語言大家，一位藝術天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達自己的管理學觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學習是企業(yè)家精神的關鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風險是二進制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務鏈與業(yè)務鏈、價值鏈與價值鏈、供應鏈與供應鏈，及至整個產業(yè)鏈與產業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結網(wǎng)”意識和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
(7)目標不是用來達到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠對變化作出正確反應的物種。
除此之外，很多知名的管理學大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤。
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事。
(3)最重要的六個字是：你的看法如何。
(4)最重要的五個字是：咱們一起干。
(5)最重要的四個字是：不妨試試。
(6)最重要的三個字是：謝謝您。
(7)最重要的兩個字是：咱們。
(8)最重要的一個字是：您。
學生而言，對自己的學習生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學，但是其他同學可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當然對于檢驗期，我想每個學期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學課程學下來，給我最實在最深的感受！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十八
想大家最想明白的是何為藍海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產業(yè)，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟??？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
2、看看哪些元素能夠降低標準；
3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結和同事比較優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇一
《競爭戰(zhàn)略》對波特的五種競爭作用力、三大一般性戰(zhàn)略等重要學說觀點進行了闡述，并詳細說明企業(yè)競爭的戰(zhàn)略要立足于技術創(chuàng)新、質量管理、產品開發(fā)和市場爭奪。
三大一般性戰(zhàn)略主要包括：成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。五種競爭作用力主要包括：進入威脅、同行業(yè)競爭者、客戶談價能力、供應商談價能力、替代威脅。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。
我們公司為模組制造業(yè)，可以分為兩個門檻。csp封裝對于技術和資金要求低，產業(yè)已經(jīng)是一片紅海；cob封裝對于技術和資金要求高，產業(yè)一片藍海。對于csp模組這塊，新進入者務必會從利潤上爭取，對于各公司之間競爭，顯然會被既得利益者排斥,到最后形成競爭者之間頭破血流。從別的角度來說，就是扼殺職業(yè)前景。cob封裝這方面，我們作為8年的模組制造行業(yè)者老說，有幾方面的有勢，主要包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
從行業(yè)分析來看，ccm前面有舜宇，后面有丘太、歐菲光、還有歌爾聲學、四季青、盛泰等。舜宇有光學背景作為支撐，而且是上市公司，有一定的資金和技術實力。四季青、盛泰在csp方面有制造成本優(yōu)勢。另外從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代。
另外還有一塊非手機模組業(yè)務，這塊是對于大公司來說并不看重，如舜宇、歐菲光、歌爾聲學等，另外對于四季青、盛泰對于非手機這塊并沒有一定的優(yōu)勢。我們公司經(jīng)過8年發(fā)展和積累，剛好在這方面有一定的作為，具體優(yōu)勢包括：技術創(chuàng)新、產品開發(fā)、市場資源、質量管理和良好的售后服務幾方面。
根據(jù)以上內容分析，個人認為對于公司來說，最適合的戰(zhàn)略是產品差異化戰(zhàn)。
略，既提高cob的產品線和非手機模組的市場。
用波特五力模型分析我們自己的“職業(yè)戰(zhàn)略“可以這么說，
1.進入威脅：csp封裝產品技術和資金要求低，我們具備相當?shù)母偁幜?。而行業(yè)本身對行業(yè)的新進入者，是友善的。
2.替代威脅：從產業(yè)結構發(fā)展來看，低端目前正在被waferlens替代，替代危險性大。
3.買方侃價能力：此產品的可替代性大，sensor和lens決定成本，成本控制能力低。
4.賣方侃價能力：由于元器件的核心技術能力和制造能力要求高，價格控制能力差。
5.現(xiàn)有競爭對手的競爭：高端沒有優(yōu)勢，cob制造能力不足；低端制造成本高（相對華南模組制造廠）。
戰(zhàn)略準備。
根據(jù)我們公司多年發(fā)展和目前狀態(tài)而言，對于cob模組方面，引進資金，充分發(fā)揮制造能力，提升品質和良率，為拓展國際品牌客戶做準備。
對于非手機業(yè)務，集中所有非手機業(yè)務和資源（包括人力資源），集中發(fā)展，找到產品發(fā)展突破口。
品牌形象方面：對于我公司的品牌形象雖然已經(jīng)樹立，但品牌并未達到人所皆知。要擴大公司業(yè)務，必須廣為宣傳，強化公司的品牌形象。而介于我公司特殊的產品性質，廣告宣傳比較局限，宣傳力度應該在培養(yǎng)客戶忠誠度和其他公司或我公司附屬產業(yè)介紹等方面加強。
總結。
根據(jù)產業(yè)結構發(fā)展，結合公司的特點，提高ccm的自動化生產（cob封裝和產品自動化）和產品的特殊化方向發(fā)展（非手機產品）。
另外戰(zhàn)略不是目標，就是這樣去定位。戰(zhàn)略的核心就是整合，戰(zhàn)略應該分析你的競爭優(yōu)勢何在，總之戰(zhàn)略僅僅是一個分析工具，而具體的實施過程將會有很多各種各樣的困難。只有走在困難前面，困難才不是困難。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇二
在市場經(jīng)濟中，一項投資少，利潤高的經(jīng)營項目，往往被許多企業(yè)選中，從而形成一窩蜂、你傾我軋的狀況。中小型企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術力量等方向的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢。為此，中小型企業(yè)在確定經(jīng)營方向時，要努力避開與行業(yè)內大企業(yè)、大公司的正面交鋒，充分發(fā)揮自己靈活性和適應性強的優(yōu)勢，拾遺補缺，填補市場需求的不足。避免競爭是每位經(jīng)營者都能采用的經(jīng)營戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，應隨時注意和尋找這樣的縫隙領域，根據(jù)自身的特點，有選擇地進入。中小企業(yè)在尋求縫隙領域時，要能及時分析市場的變化趨勢，善于捕捉機會，一旦看準了生產項目，要果斷做出進入決策，并借助企業(yè)內外的技術人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產計劃，抓緊組織生產，并在最短時間內拿出產品推向市場。因為在市場競爭中，每個中小企業(yè)都在尋求這樣的“縫隙”領域，市場縫隙領域的競爭，實際上就是中小企業(yè)之間的平等競爭，誰能搶先進入，誰就占領優(yōu)勢，否則就要坐失良機。
2.建立聯(lián)盟的協(xié)作戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在市場競爭中，一方面要避開大企業(yè)鋒芒，盡量減少與大企業(yè)間的競爭，另一方面還要利用大企業(yè)，以求得自身的生存。中小企業(yè)可以通過建立廣泛的聯(lián)盟來整合資源，加強競爭力。聯(lián)盟主要有三種：第一種是業(yè)務相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟;第二種是產業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強勢企業(yè)作為合作伙伴，將會促進自己的穩(wěn)定成長。大企業(yè)依賴大批量生產方式，憑借規(guī)模經(jīng)濟性取得了產品成本的優(yōu)勢，這一點是中小企業(yè)所望塵莫及的。然而大批量的生產方式必然要引起社會分工協(xié)作的發(fā)展。大企業(yè)為了獲得“規(guī)模經(jīng)濟性”，必然要擺脫“大而全”的生產體制的桎梏，求助于社會分工與協(xié)作，這在客觀上就為中小企業(yè)的生存發(fā)展提供了生存領域，增加了大企業(yè)對中小企業(yè)的依賴性，同時中小企業(yè)也由于大企業(yè)的發(fā)展為其創(chuàng)造了生存發(fā)展機會，所以稱這種相互依賴關系存在的協(xié)作，為生存互補戰(zhàn)略。第三種是互補型企業(yè)之間的聯(lián)盟。中小企業(yè)之間也應加強協(xié)作，以求得共同發(fā)展。在“生存互補”的協(xié)作戰(zhàn)略選擇時，關鍵問題是中小企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇好依存的對象。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。
3.集中市場、發(fā)揮優(yōu)勢的專知戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在自身實力不強的條件下，很難直接做全國市場，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個或幾個區(qū)域市場，而不要四處出擊，把有限的資源分散，爭取在區(qū)域市場內做到最強。并且要以自己獨特的技術和生產技藝形成自己的特色，防止大企業(yè)或其它中小企業(yè)對自己開拓的市場的滲透。利用知識產權的法律制度保護自己企業(yè)已有的專有知識和技術，形成有利于自己生長的“專知生產領域”。
這些都可以作為中小企業(yè)開拓新的細分化市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，從而以獨特的優(yōu)勢取得競爭的主動權。但是在激烈的市場競爭中，大企業(yè)比中小企業(yè)具有更強的科研能力、商品化能力和市場控制能力。中小企業(yè)在利用“專知”戰(zhàn)略時，應注重產權保護，通過法律手段維護已取得的專知產品的專有權和壟斷權，以免受其它企業(yè)，特別是大企業(yè)的驅逐與傾軋，贏得相對平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。因此，凡是要采取這一策略的中小企業(yè)，一定要選擇和保護好自己的專知領域，盡量在一定市場上形成壟斷權。中小企業(yè)還可以在城市市場和農村市場之間選擇，避開對手渠道力量雄厚的城市市場，首先進攻農村市場或者三級城市市場。
4.挖掘潛在市場的開發(fā)戰(zhàn)略。
市場是萬變的，社會需求也在不斷的變動之中。在市場競爭中，企業(yè)要針對目標市場的變化特點，搶先設計新產品、搶先投入生產、搶先進占市場、搶先轉移市場。要步步領先，就得首先了解掌握潛在市場的需求。在市場經(jīng)濟中，常常出現(xiàn)一些需求只是得到局部的滿足，或根本未得到滿足，有的甚至正在孕育著即將形成的社會需求，即所謂的“潛存生位需求”。中小企業(yè)在市場競爭中首先要努力做好發(fā)現(xiàn)和預測潛在需求的工作，通過對市場的調查和分析，一旦發(fā)現(xiàn)有前景良好的潛存市場生位，就應著手做好開發(fā)、生產、銷售、管理工作，發(fā)揮中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢，以便建立更大的首移優(yōu)勢，加固經(jīng)營壁壘，以變應變，提高競爭進入障礙，形成壟斷能力，延長中小企業(yè)壟斷這一市場區(qū)隔的時間，從而獲得更大的經(jīng)濟效益。開發(fā)和占領潛存小生位的區(qū)域戰(zhàn)略，對中小企業(yè)來說是較為適合的。因為中小企業(yè)的靈活多樣性，對滿足各種不同市場需求有著較強的靈活性，它可以在較短時期內迅速開發(fā)出新產品，滿足潛在的需求。中小企業(yè)通過對潛在需求的滿足，可以不斷地開發(fā)新產品和新的市場，提高企業(yè)的競爭能力，在日趨激烈的市場競爭中不斷取勝。
5.靈活多樣的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。
多角化經(jīng)營又稱多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進行產品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，從而擴展企業(yè)經(jīng)營范圍，充分利用企業(yè)資源，降低企業(yè)風險，擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。它屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的長期規(guī)劃?，F(xiàn)階段我國大量公司采用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略以增強其經(jīng)濟實力和經(jīng)濟規(guī)模，因為多角化經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種重要的公司發(fā)展戰(zhàn)略，具有迅速擴大公司經(jīng)濟規(guī)模、使公司整體業(yè)績超過各業(yè)務部門業(yè)績的簡單加總的協(xié)同作用。多角化戰(zhàn)略是國際上大企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的經(jīng)驗。他們很少有一項主業(yè)占企業(yè)總產值的60-70%以上，絕大多數(shù)有三項以上主業(yè)，從而避免了一項主業(yè)必然把企業(yè)帶入衰退期的厄運，降低企業(yè)經(jīng)營風險?？v觀國內外從一小企業(yè)起步，一直保持長期、穩(wěn)定發(fā)展，成長為國際著名的大企業(yè)，他們無不實施多角化戰(zhàn)略，不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略重點，不斷培育新的增長點。
中小企業(yè)應根據(jù)自身的特點，實行多角化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而避開與大企業(yè)在同一領域競爭的不利局面。過去人們常認為大企業(yè)適合搞多角化經(jīng)營，而中小企業(yè)則不宜。實際上，中小企業(yè)也適合于搞多角化經(jīng)營。
從目前來看，中小企業(yè)實行多角化經(jīng)營，主要應從以下三種形式上選擇。第一種是現(xiàn)有產品經(jīng)營范圍內的多角化經(jīng)營，即在本企業(yè)行業(yè)范圍內的多品種經(jīng)營。第二種是擴散關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即除生產本行業(yè)產品外，還生產與本行業(yè)有關聯(lián)的多種產品。第三種是全方位的非關聯(lián)性的多角化經(jīng)營，即生產經(jīng)營與本行業(yè)無關聯(lián)的產品。對于中小企業(yè)來說應更多的注重選擇前兩種，因為開發(fā)的產品領域、涉及的技術跨度不大，便于利用企業(yè)目前的優(yōu)勢。但對一些中小企業(yè)也可以選擇第三種，這樣可以使企業(yè)不斷的開發(fā)新產品和新市場，提高新的技術和管理水平，更好地適應市場的發(fā)展要求。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇三
1969年，波特在美國普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位；1971年，波特以優(yōu)異的成績畢業(yè)于哈佛商學院；1973年，波特榮獲哈佛大學經(jīng)濟學博士，并入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當年僅26歲。最有名的一部作品《競爭戰(zhàn)略》便出自這段時期，出版這部令其登上世界管理思想領域巔峰的作品時，麥克爾·波特年僅才33歲，這部作品也使得波特成為哈佛炙手可熱的教授，他的理論更是商學院必修的課程。在學校，他為大企業(yè)新任經(jīng)理人開大師班；出了校門，他的競爭理論影響了全球的跨國公司及世界各國的政府。
《競爭戰(zhàn)略》一書以一組用以對產業(yè)和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業(yè)、新興產業(yè)、成熟產業(yè)、衰退產業(yè)和全球性產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對重大戰(zhàn)略決策時所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務能力擴展、放棄通訊進入新業(yè)務領域等，有助于經(jīng)理們對競爭者的突然行動、自身產業(yè)的新闖入者以及產業(yè)結構的轉化做出預測并做好準備。
波特競爭戰(zhàn)略的基礎是產業(yè)分析，他認為行業(yè)的競爭情況由五種基本的競爭力量決定：進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和產業(yè)內對手的競爭強度。要對抗這些競爭力量，企業(yè)就要建立自己的競爭優(yōu)勢，就必須實行低成本或者產品差異化的策略，二者必居其一。這套理論的邏輯性比較強，在實踐中也被證明是有效的，尤其是運用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時。比如，鼎盛時期的長虹的競爭優(yōu)勢就是建立在低成本的基礎上。
與上面的五力模型相比，波特更具影響的貢獻是在本書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產業(yè)競爭中高人一籌：在一些產業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些產業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獲取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的基本目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是很小的。因為要貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。
但是，隨著技術的變革和各行業(yè)競爭情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特的競爭戰(zhàn)略也表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產品”——顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。在實踐上，仔細觀察當今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。
最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是微軟的成功并不是源于“最佳產品”，不是因為它便宜，更不是因為它獨具特色。實際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果公司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領導者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。
另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的。但是，這些產品可以很好的'集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案。結果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。
因為波特的理論分析是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進行的，所以，在技術、產品，客戶、企業(yè)競爭合作關系變化越來越快的經(jīng)濟環(huán)境中，像上面所說的例子會越來越多。所以我們應該辯證地看待和使用波特的競爭理論，不能有“唯大師論”的想法。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇四
在公司培訓的時候，領導推薦我們讀《藍海戰(zhàn)略》這本書。作為一個從事終端技術研究的軟件工程師，我關注這類書籍比較少。翻開這本書，仿佛進入了一個全新的領域，作者引用了大量的事實和案例，闡述了“紅?！焙汀八{?！钡膬仍诼?lián)系，探求著“藍?！遍_創(chuàng)之路。作為一個技術研究人員，做技術是為了什么呢？上升到戰(zhàn)略層面的話，那就是開創(chuàng)“藍海”。所以說《藍海戰(zhàn)略》拓展了我的視野，讓我對創(chuàng)新這個詞，有了更深的理解。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅?！敝械牟珰ⅲ€應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭。
“時移則事易，因為之備”?？蛻舻男枨箅S著時代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品?？缭浆F(xiàn)有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”–已知市場空間–的血腥競爭，開創(chuàng)“藍海”–新的市場空間。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇五
在此之前，他們的大帳篷剛在韓國駐扎了60多天，之后將遷徙到墨西哥。每天表演者在里面的主要工作就是訓練、表演，再訓練、再表演。表演者盡量彼此保持快樂而輕松的關系，然而勞累和疲倦往往會在重復的遷徙中蔓延。有的人在旅途中結婚，甚至帶著孩子一起漫游世界。給予這些流浪的表演者心理慰藉的就是一成不變的大帳篷。在很多方面，帳篷都是一個舒適而超然物外的存在。
這是個獨特的組織形態(tài)，他們是世界最頂級的表演團體，也是一個擁有一流的創(chuàng)意機制和運營經(jīng)驗的卓越公司。
蓋?拉里貝特用了時間，從街頭的雜耍藝人成為年收入9億美元的全球文化公司總裁，對于每一個懷揣創(chuàng)業(yè)夢想的企業(yè)家來說，他的經(jīng)驗值得借鑒。
很多人將藍海戰(zhàn)略看做是簡單的創(chuàng)新概念，實則不然，藍海意味著你不僅要有卓越的戰(zhàn)略眼光，還要有強有力的整合能力。更為重要的是，當你進入藍海之后，如何才能繼續(xù)留在藍海，并且不斷地擴大藍海的領域。對于一個上市公司來說，僅僅擁有細分市場是遠遠不夠的。你需要源源不斷的增長率、利潤率來支撐未來的發(fā)展。
在美國馬里蘭大學史密斯商學院gupta教授看來，當人們越來越不愿意一而再、再而三地去看同樣的演出時，至少在未來20年，太陽馬戲在新市場(中國、印度、東歐、拉丁美洲)的增長是無限的。因為太陽馬戲團將馬戲團的特性、劇院的特性以及音樂劇表演的特性融合在一起。蓋?拉里貝特憑借遠見發(fā)現(xiàn)了這個市場的未曾被占領的空白需求。同時，他也確保了夢想具有財務上的可執(zhí)行性，把夢想變成具體的產品和服務。
來自于加拿大魁北克省的馬戲團，采取了完全不同的管理方式，卻開辟了一條非常順暢而有效的藍海航線。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇六
很多互聯(lián)網(wǎng)公司的在經(jīng)營管理，以及產品銷售方面的戰(zhàn)略方法。書中重點圍繞小米、華為等多家知名公司的爆款思維進行了論述，并且提出了許多很多獨到的理念。
金錯刀通過實體巨頭公司與知名互聯(lián)網(wǎng)公司的比較，提出了爆品戰(zhàn)略的概念。他指出，過去是品牌為王、渠道為王、規(guī)模為王，現(xiàn)在是商品為王、用戶為王、口碑為王。傳統(tǒng)工業(yè)時代商品通過信任狀傳播，信任是從公司出發(fā)，替客戶思考。而互聯(lián)網(wǎng)公司更加純粹，以用戶為中心，站在用戶角度思考，依靠一種極端的意志力，打造用戶可感知的價值錨。
互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產品，所有創(chuàng)新是“以用戶為中心”，成功要素不再是工廠、渠道等，而是殺手級硬件體驗、殺手級軟件體驗，甚至讓用戶成為粉絲。
爆品必須有的三個要素。一是極致的單品。二是殺手級應用。三是爆炸級的口碑效應。
通過圍繞流量問題進行了論述。由于互聯(lián)網(wǎng)時代流量遵循“黑暗森林”法則，爆品的核心在于用戶價值，有用戶價值，才可能有海量用戶，才有可能在海量用戶的基礎上建立商業(yè)模式。
一切生意的本質都是流量。新興一些創(chuàng)意公司最后之所以失敗就是因為他們無法掌控大公司所擁有的流量，即客戶，最終淪為被他人收購，成為別人的嫁衣。技術的爆炸更為這片黑暗森林增加了太多的不確定性，今天的燦爛黃花，很快會變成明日黃花。而對手是不固定的，甚至是跨界的，而跨界的對手最可怕。
金錯刀論述了互聯(lián)網(wǎng)公司如何鑄造價值和正確的營銷。他系統(tǒng)的分析了高頻打低頻、找風口、打造超預期的口碑等重要的互聯(lián)網(wǎng)理念，其中利用了跑男、于正、范冰冰等例子生動的表明了營銷目的，以及營銷形式的改變。
整部文章中擁有者著大量的干貨，可以說是即學即用。例如打造爆品的金三角法則，一是痛點法則，如何找到用戶的一級痛點;二是尖叫點法則，如何讓產品超越用戶預期;三是爆點法則，如何用互聯(lián)網(wǎng)方式引爆營銷。還有騰訊微創(chuàng)新最最核心的武器，即馬化騰講到的三個關鍵詞：用戶體驗、快速迭代、灰度機制，這個對于任何公司來說都是極其寶貴的經(jīng)驗和方法。應該說，以后的公司生產宣傳到銷售方法方式都發(fā)生著極大的變化，只要涉足這一領域，必須對這些新的要素有所了解，跟上時代才有新的可能。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇七
下面，讓我們看看他們是如何成功的。
1、中國移動通過與網(wǎng)絡內容提供商合作，成功推廣手機短信業(yè)務
據(jù)傳，中國移動手機短信業(yè)務的戰(zhàn)略合作伙伴現(xiàn)在共有300多家網(wǎng)絡內容提供商，還另有200多家網(wǎng)絡內容提供商排隊等待審批。
2、微軟公司通過與電腦制造廠商合作而壯大
本來，有購買電腦欲望的消費者在購買電腦以后，還得同時購買相應的大眾軟件作為配套，從這個方面來說，電腦整體裝配與軟件雖然屬于不同的兩個行業(yè)，但他們的目標消費者都是一致的。成立于20世紀70年代的當時還是小軟件廠商的微軟，當時就意識到這一點，它當時就從更好的服務與目標消費者的角度出發(fā)，與眾多電腦廠商結成聯(lián)盟，將自己設計出來的視窗系統(tǒng)和辦公系統(tǒng)軟件又會直接提供給電腦廠商，甚至于為某一電腦廠商設計個性化的軟件，使消費者能夠一次性將電腦軟、硬件全部購齊。借助于與電腦制造廠商結盟的這一戰(zhàn)略，微軟的實力得以迅速壯大，至今，早已經(jīng)成為軟件行業(yè)的領頭羊，其旗下的windows視窗系統(tǒng)和office辦公軟件幾乎壟斷了整個軟件行業(yè)，而當初與微軟合作的各個電腦制造廠商，也通過與微軟共同做大市場后，迅速成為了知名品牌?，F(xiàn)在，電腦制造廠商與微軟的聯(lián)盟，可以說是非常普遍，成了不成文的規(guī)定。誰想進入電腦制造行業(yè)，就得與微軟結盟，否則，肯定是寸步難行的。
他們至少是他們所推廣的項目實力并不強大甚至是弱小的，微軟當時還是一個小作坊性質的企業(yè)，中國移動所推廣的手機短信業(yè)務在當時也還只是新事物，認知度幾乎沒有，但他們卻取得了極大的成功，微軟取得了操作系統(tǒng)、辦公軟件領域的絕對壟斷地位，網(wǎng)絡內容提供商與移動運營商合作短信息業(yè)務等也迅速被人們所認可，甚至都已經(jīng)成為了一種行業(yè)模式。為什么他們就取得了成功呢?我們不難看出，他們之所以成功，原因就在于他們與和本企業(yè)具有相同的目標消費者的其他行業(yè)的企業(yè)結成了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟，在這一聯(lián)盟內，通過企業(yè)之間的互相整合，使各個企業(yè)都獲得發(fā)展，微軟和中國移動的手機短信業(yè)務的發(fā)展只是一個方面而已，與此同時，他們各自聯(lián)盟內的其他企業(yè)也取得了極大的發(fā)展。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇八
中國酒業(yè)競爭主要有兩種競爭定位，一種是運營競爭定位，一種是戰(zhàn)略競爭定位，前者主要是通過在企業(yè)經(jīng)營上的流程、環(huán)節(jié)、管理采取最優(yōu)化的實踐，使得企業(yè)運營效率更高，運營效益更好，比如美元促銷、高包裝成本低價格策略等。而后者在世立足目標市場的界定、企業(yè)戰(zhàn)略定位等有關消費者需求層面上的重大創(chuàng)新，它體現(xiàn)的是企業(yè)“價值主張”的差異性以及運營資源的匹配性，比如羊羔美酒定位國內唯一的肉酒，提出“中華肉質釀造第一酒”的概念，并依靠產品工藝特色，迎合消費者“健康飲酒”和“快樂飲酒”需求，開發(fā)適合消費者消費心理的產品，將羊羔美酒產品定位在“一種好喝營養(yǎng)的健康飲品”，同時借助品牌文化優(yōu)勢和企業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)快速成長。
一、酒業(yè)運營競爭定位
中國酒業(yè)在企業(yè)營銷管理、流程規(guī)劃、組織結構和運作上都有很大提升的余地，常會出現(xiàn)一些關鍵的運營環(huán)節(jié)制約了企業(yè)不能進一步發(fā)展。在此情況下，企業(yè)可以通過在運營競爭上創(chuàng)新，通過一個工具、模型或是一個觀念，就能很好地解決企業(yè)的運營問題，使效益得以倍數(shù)提升。在這一點上，我們可以看到早期“盤中盤”模式給安徽酒業(yè)乃至全國酒業(yè)的貢獻。
這就是企業(yè)基于“運營競爭”的定位。
中國酒業(yè)最為常用、最熟悉、也最為習慣的是依靠“運營競爭”優(yōu)勢來獲取企業(yè)運營效益的，企業(yè)慣常以某一個或者連續(xù)的營銷活動來帶動運營效益的增長，并依靠運營效益來代替戰(zhàn)略。這種競爭定位短期內確實為很多企業(yè)帶來豐厚的回報，但運營競爭的定位對企業(yè)的直接挑戰(zhàn)就是企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，否則企業(yè)之間的競爭行為就會很容易走向同質化，而同質化的最終結果必然是零和競爭、一成不變或不斷下跌的價格。
所以，我們可以看到當水井坊高端定位成功后，國窖1573和舍得酒快速跟進;當口子窖終端模式應用成功后，迎駕酒、黃鶴樓酒、陜西太白酒、衡水老白干酒等全國地方名酒也迅速導入“盤中盤模式”，不惜重金投入到終端競爭的鏖戰(zhàn);當高爐家酒的“美元促銷”刮起成功風暴后，我們可以看到很多地方白酒企業(yè)也在快速上演玩“幣”風暴。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇九
爆品、流量、痛點、極致，是我認為的本書核心關鍵詞，分別代表了戰(zhàn)略、目標、方法和態(tài)度，為我們面對新生活、新零售、新常態(tài)、新生活方式的商業(yè)行動思考提供借鑒。
戰(zhàn)略的根本是思維方式。“爆品”思維本質是一種戰(zhàn)略思維。從公司秋糖發(fā)布133356戰(zhàn)略，提出“中國首席全球美酒產業(yè)鏈整合平臺”公司戰(zhàn)略定位，到此次12.9連鎖渠道策略溝通會，1000“e名莊薈”發(fā)布123456戰(zhàn)略，提出“美酒生活城市綜合服務體”的渠道戰(zhàn)略定位和舉措。我們希望，首先在團隊、客戶間形成全面的，共識的戰(zhàn)略思維。
書中圍繞“爆品”講述的眾多案例中，e袋洗是印象較深的一個，張總曾經(jīng)來中國食品與大家分享交流過，他和其同時代的黃太吉、羅輯思維不一樣的故事，是其“涅盤重生”。其戰(zhàn)略調整，可以為我們總結戰(zhàn)略思維提供一些線索：戰(zhàn)略思維是建立在適應市場商業(yè)模式上的，是對市場趨勢有深刻理解認識的，是前瞻性的，是勇于否定自己的，不斷創(chuàng)新的，是從客戶出發(fā)，滿足需求甚至創(chuàng)造需求的，是赴湯蹈火，決絕奮斗的。
痛點和極致。這些現(xiàn)代用語，對應的工作態(tài)度自古就有。走進同仁堂，一眼能看到它的文化或價值觀：“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減人力”。這是我們不足或欠缺的那些東西。還記得第一次去北京直營店，和大家探討，作為購物者我感覺缺了點什么，多了點什么：缺了點嗅覺上營造的氛圍，比如橡木、果實給我的記憶;多了點我難以感知的東西，比如貨架上的復雜的品牌廣告。后來，我們增加了香料熱紅酒，si也將調整為簡潔視覺。我們都相信，以第一視角看問題，未來我們有更多更好的加法和減法可做。
總結書中幾個很好的觀點，也是我們需要提升、改善的關鍵，下次部門讀書會討論：
1、洞察。敏銳的產品感覺、創(chuàng)造力從哪里來?我感覺我們部門對數(shù)據(jù)的收集能力不足，特別是判斷消費者趨勢的數(shù)據(jù)來源不足;對數(shù)據(jù)的理解、挖掘的專業(yè)能力不足;對市場、門店的調研意識不夠，或走訪反饋挖掘的能力不足;對門店數(shù)據(jù)的分析，還未起步。這不但是渠道部門，也是品牌、行銷部門的必備功課。否則，我們在和si公司的設計交流，在和品牌的促銷溝通，在和區(qū)域的生意規(guī)劃中，更多依靠的是我們的經(jīng)驗和歷史做法!
2、客戶。無論是消費者、購物者、經(jīng)銷商客戶的生意關系，我們力圖建立信任，如何建立?書中這句話，我非常贊同：口碑就是超越客戶預期!
3、機制。流量模式，核心是扁平垂直。從用戶價值鏈入手，“1米寬的產品，做到1公里深”。公司葡萄酒20xx年戰(zhàn)略目標是中國top20產品中占3-5席。集中資源，爆品突破，是公司的目標，也是1000e連鎖渠道的目標。
4、管理。20xx年四季度，我部首次使用稽核方式規(guī)范市場。得到公司和區(qū)域的認可。正激勵好區(qū)域，負激勵差區(qū)域，總部必須擔負管理責任。本書中提到騰訊爆品打造過程中，內部也經(jīng)歷了優(yōu)勝劣汰，由騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部門對推廣資源控制，點擊滿意度下降的部門，投入資源減少或扣除，提升部門增加投入。
5、協(xié)同和學習能力：這是部門發(fā)展必須重視的問題，我會帶領大家逐步深入。
如同12.9大會主題報告中與大家的分享，和本書理念相似：“一切消費，歸根到底都是情感的消費;一切節(jié)約，歸根到底都是時間的節(jié)約”。消費者的價值創(chuàng)造，互聯(lián)網(wǎng)的搶奪速度，應是名莊薈發(fā)展部未來工作的行為準則和價值觀。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十
在公司論壇處，我有幸看到總裁與著名爆品戰(zhàn)略家金錯刀先生思想碰撞，全場金句不斷，我收獲頗多。此后認真學習了《爆品戰(zhàn)略》。結合我的本職工作，感想如下：
在本書的序里雷軍先生提到，爆品首先是拿出最好的產品，產品性能竭盡全力做到最好。金先生也提到爆品三因素首先是做一個極致的單品。因此，爆品的基礎仍然是產品。
從這點來看，遠大完全具有做爆品的潛力，因為我們一直以技術為中心，一直秉著"變態(tài)主義"在研發(fā)和生產產品。在民用產品中，前年研發(fā)的肺保產品輕便、實用和低價，充分具備成為爆品的潛質。因此在今年1-2月，我們的移動肺保實現(xiàn)了空凈銷售的第二名。
盡管肺保銷量一直上升，但客戶滿意度并沒有隨之上升，客戶回訪認可產品效果，但多反饋產品仍不夠精致，故障率偏高等。因為金先生調到"產品要做到120分才能秒殺市場"不可避諱的是，遠大長期從事大產品生產，在小產品的研發(fā)和制作上雖然已經(jīng)做到了很高性價比，但是離極致相比，仍然在工藝和材質細節(jié)上略有不足。如果公司決心運作肺保成為爆品，應當進一步研發(fā)，升級現(xiàn)有產品，更注重細節(jié)感受，才能加快推動肺保銷售金額從千萬級突破到上億。
結合本書，我認為爆品的核心是：很多人要用、很多人能用得起、很多人愛用。爆品避開了傳統(tǒng)渠道的層層流通，是直接到達客戶，因此必須找到風口，以用的人為中心，也就是用戶思維。
很多人要用意味著要精準的找到用戶痛點。在空氣污染嚴重的當下，如何解決空氣污染是很多人的痛點，因此潔凈空氣產品本身就已經(jīng)是很多人關注重點。但我們在宣傳時往往走入除霾和pm2.5的單一思維，因此產品在霧霾嚴重區(qū)域往往更暢銷。但實際在pm2.5污染低的城市實際也有缺氧等室內空氣污染，因此針對不同區(qū)域和人群，產品宣傳因更注重對應特質。
很多人用得起就意味著產品定價要合適，不是要比別的產品低，而是在絕對不考慮對手保證產品極致的情況下做到價格精準定位。因此我個人認為在定價方面，家用肺保最合理最具有爆品潛質。移動肺保和車用肺保以爆品定位來說，定價比較尷尬，處于不高不低的中間位置，就不夠精準，這就導致在我們銷售過程中，走傳統(tǒng)渠道價格空間過低。車用肺保相比同價位要么功能偏單一要么外形略差，導致目標客戶流失。建議要么將產品價格恢復至290，要么做功能區(qū)分有別競品。
在這個酒香也怕巷子深的年代，要做到爆點易燃，抓住流量，多渠道集中式的推廣非常追蹤楊。在本書中多處提到明星效應和病毒傳播。我認為在此前移動肺保銷售中我們就做得非常好。先是在霧霾最嚴重的當天在北京街頭贈送肺保引發(fā)關注，在多位大咖明星微博或現(xiàn)實中佩戴移動肺保為遠大站臺，在結合線下線上的廣告和媒體報道，多方聯(lián)合，在當年掀起了瘋搶的風潮。在今年霧霾冬天即將到來之際，如何通過預熱烘托和燃爆，需要在九十月就開始籌劃，結合經(jīng)銷、鋪貨和市場策劃多方力量，為今年冬季的再次引爆做好鋪墊。
爆品并不是曇花一現(xiàn)，除了營銷爆點引發(fā)關注和跟風式搶購，更重要的是通過口碑，促進持續(xù)性的刺激購買，從而實現(xiàn)爆品成就品牌、抓住粉絲的核心目標。爆品核心最終是粉絲經(jīng)濟，因此我們需要思考如何讓產品變得很多人愛用，這意味著用戶體驗必須要好。
我此前因在河北工作，空氣污染很嚴重，個人購買了多個移動肺保自用和送人，對于凈化效果和不憋氣這兩點，大家都很認可效果，但使用真的不夠便利，不戴時沒有收納袋；標準佩戴只有一種方式，我每次送朋友都需另外買卡繩；臂帶對胖人偏小，導致我的很多朋友使用一段時間就因麻煩不再使用，更不用說二次銷售。因此，建議在產品升級時對于用戶使用場景多做模擬，比如增加收納袋、配置卡繩、管道做的再方便些。這樣才可能做到更廣的普及。
遠大歷來重視用戶體驗，所以得到客戶高度認可，我也希望在肺保產品上公司能保持同等品質。就像優(yōu)衣庫一樣，用奢侈品標準做平價產品。
最后，我認為做爆品正如金先生所說：爆品是一種極端的意志力，是一種信仰，是整個企業(yè)運轉的靈魂。結合自身，我們每個人都必須有主人翁精神，嚴格要求自己，勤奮工作，深刻認識每一項工作都影響著產品和用戶體驗；我們必須始終追求遠大理想，如總裁般不斷追求完美，從而才能激發(fā)更多創(chuàng)造力和熱情，做到極致。
作為空氣公司的一員，堅信每一項產品都有成為爆品的可能，我們需要更快速的行動，更拼命的工作，集結智慧結晶，精準把握市場，將可能變?yōu)楝F(xiàn)實，將潔凈空氣產品推進千家萬戶，才能真正實現(xiàn)保護生命的使命，不負于地球和人類更美好的明天。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十一
爆品是每個零售企業(yè)求而不得的產品，現(xiàn)在的市場更是有爆品者得消費者的天下。一次偶然的機會看到了金錯刀的《爆品戰(zhàn)略》和《爆品手記》這兩本書。
這兩本書的內容重合度很高，《爆品筆記》應該是《爆品戰(zhàn)略》在內容上的衍生和補充，所以兩本只要選其一閱讀就行。這兩本書中的爆品案例都是幾個老生常談的案例，宜家、小米、外婆家、蘋果；失敗案例則是諾基亞、凡客、a&f。因為小眾的做得好的案例不好挖掘，一些無名的案例也引不起讀者興趣。
如果對爆品已經(jīng)有了一些深刻的認識，想學習一些新案例的讀者，那么這本書的價值不大。如果對于爆品還沒有意識的，那么可以從這本書上學習到關于爆品的內容，那么推薦閱讀。拋開案例不談，本書中關于如何打造爆品的思路值得學習，結合書本內容和我個人的經(jīng)驗，談談爆品戰(zhàn)略這個話題。
"宜家39元的茶幾"、"外婆家3元的麻婆豆腐"、"小米69元的充電寶"……。
我們說起這些產品的時候，總是覺得物超所值。如果朋友還沒買的，很想馬上安利給他們。因為從購買到使用這些產品的過程是超越自己心理預期的，3元的麻婆豆腐，在路邊小攤都吃不到了，但是我卻能在高檔的購物中心的餐館里吃到。這就好比，在一星級的餐廳里，享受到了五星級的服務，享受到這樣服務的時候，你就會自發(fā)傳播。
爆品的其中一個顯著的特質就是"高頻低價"。消費者需要反復使用它們，雖然這個單品不賺錢，但是因為在其反復使用它們的過程中，帶來了流量，帶動了其他產品的銷售，進而賺取利潤。這個就是爆品的價值。
爆品帶來流量，流量帶來生意，生意帶來利潤。
書中提到了很多做爆品的方法論，痛點法則、爆點法則、尖叫法則等，但是我把所有的方法論最終都歸為對產品進行微創(chuàng)新滿足用戶需求。
騰訊是微創(chuàng)新領域的高手，它做得火爆的產品大部分來源于"抄襲"，但是他們的抄襲已經(jīng)做到了爐火純青的地步，每個抄襲的產品加入騰訊的思考方式，進行微創(chuàng)新，因為騰訊是以用戶為導向的互聯(lián)網(wǎng)思維的公司，所以每一款經(jīng)過它們微創(chuàng)新改造過的產品，更符合用戶的使用習慣，最終引爆市場的總是它們的產品。
微創(chuàng)新的本質不是山寨，不是抄襲，不是小創(chuàng)新，而是以用戶為中心的價值鏈創(chuàng)新。是以用戶為中心的，從用戶的應用痛點出發(fā)，它的目的.是找到殺手級應用，最終打造爆品。
書中提到了兩個微創(chuàng)新的案例，可以幫助我們更好地理解微創(chuàng)新。
案例一：小米電視可以幫忙找遙控器。
小米電視有一個微創(chuàng)新很奇葩，就是幫你找到遙控器。后來發(fā)現(xiàn)，有很多人就因為這個小功能而去購買小米的電視，因為對很多人來說，遙控器特別容易"丟"，枕頭底下、被窩里、床頭柜？雖然總離不開房間，但是每到用時總找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件。
宜家在走訪的七個城市中，發(fā)現(xiàn)中國受訪者在早晨一般比較匆忙。從起床到出門，有93%的人平均耗時在1小時以內，上海的受訪者平均時間只有40分鐘，這和印度孟買的受訪者從起床到出門長達2.5小時形成鮮明對比。針對這一習慣，宜家中國在衣柜產品中，推出了在衣柜外側可掛衣架的配件新品。
微創(chuàng)新的方法論是調研，認知消費者的使用習慣。很多微創(chuàng)新的創(chuàng)意都不是憑空冒出來的，大部分來源于經(jīng)驗、使用體驗、消費者調研。這邊以史玉柱和馬化騰兩個人的工作習慣，來談談對于產品和消費者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周訪談50個用戶。
史玉柱做腦白金的時候，要求每周訪談50個消費者。史玉柱公司內部有規(guī)定，所有廣告部的人和搞策劃的人，每周必須要訪談50個消費者。要求全國各地的分公司總經(jīng)理、總部的部門負責人，每個月要訪談30個消費者。他還會不定期抽查，他們是否真的訪談了消費者。
案例二：qq郵箱500個創(chuàng)新，有近300項是由馬化騰提出來。
馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復使用。在一年的時間中，他在于qq郵箱研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通信工具，全部交流都通過qq郵箱來進行，300多項改進意見正是在他使用的過程中一一提出的。所以他也是騰訊的"首席體驗官"。
零售企業(yè)一般都是由兩個部分組成的，辦公室的行政人員和前端一線門店的銷售人員。大部分辦公室的行政人員很少去門店，不管是做產品設計的還是做產品營銷的，都在閉門造車，他們離消費者很遠，所以很難設計出消費者喜歡的產品，更難寫出打動消費者者的廣告。
很多人也不使用自己的產品，據(jù)說凡客的陳年，在凡客失敗前，穿的襯衫都是阿瑪尼類的世界頂級品牌。凡客卻也在自己網(wǎng)站賣襯衫。一個自己網(wǎng)站賣襯衫的，卻從來不穿自己襯衫的老板，那么找到消費者的痛點也就無從談起了。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十二
張志偉唐立新改革與開放2009年05期。
摘要：在新的經(jīng)濟形勢下，物流產業(yè)搭上我國十大振興產業(yè)的末班車，這是國家從戰(zhàn)略高度做出的決策，體現(xiàn)了物流在國民經(jīng)濟中的重要地位，物流戰(zhàn)略管理是從企業(yè)的整體出發(fā)，制定發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，進而增強我國綜合國力和國際競爭力，以實現(xiàn)中華民族的偉大復興。
關鍵詞：物流戰(zhàn)略管理swot戰(zhàn)略控制。
通過這篇文章的閱讀，使我從不同的角度了解物流戰(zhàn)略管理的各個層次的相關知識，豐富了我的學識，填補了知識的空白，使我受益匪淺，下面是讀完這篇文章的一些想法和看法。
白其中的道理。
在文章的中部首先介紹的物流戰(zhàn)略實施的內容，使我更加全面的掌握其中的精髓，對總體物流戰(zhàn)略的說明、企業(yè)分階段物流目標、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動計劃和項目、企業(yè)物流的資源配置、企業(yè)組織結構的物流戰(zhàn)略調整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口銜接協(xié)調企業(yè)物流戰(zhàn)略需要適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結構必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性、應變計劃這些知識很好的開拓了我的視野，其次文章中關于物流戰(zhàn)略控制過程的介紹也很詳細，其中包括物流戰(zhàn)略內部績效評價標準、物流戰(zhàn)略外部績效評價標準、物流綜合績效評價標準。
只要在合理范圍內接近最優(yōu)，就認為規(guī)劃達到要求了。而運作計劃則要使用非常精確的數(shù)據(jù)，計劃的方法應該既能處理大量數(shù)據(jù)，又能得出合理的計劃。例如，戰(zhàn)略計劃可能是整個企業(yè)的所有庫存不超過一定的金額或者達到一定的庫存周轉率，而庫存的操作計劃卻要求對每類產品分別管理?？蛻舴漳繕恕⑦x址戰(zhàn)略、庫存戰(zhàn)略和運輸戰(zhàn)略是物流戰(zhàn)略計劃的主要內容，因為這些決策都會影響企業(yè)的贏利能力、現(xiàn)金流和投資回報率。其中每個決策都與其他決策互相聯(lián)系，計劃時必須對彼此之間進行權衡。
物資系統(tǒng)創(chuàng)新管理提供了前所未有的良好發(fā)展機遇。
總之，順應社會發(fā)展，抓住現(xiàn)代物流發(fā)展的有利機遇，準確定位、揚長避短，加快企業(yè)的物流經(jīng)營機制轉變、加強物流管理體制建設與現(xiàn)代化建設，是向現(xiàn)代物流業(yè)拓展，并推動我國全行業(yè)蓬勃發(fā)展的有效途徑，使我國逐漸走向繁榮富強。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十三
粗讀了《戰(zhàn)略管理》后，本書主要是展示并解釋不斷更新的戰(zhàn)略管理過程，對戰(zhàn)略本質及戰(zhàn)略管理流派及中外戰(zhàn)略思想家的對的學術思想有了粗略的了解，認識到企業(yè)戰(zhàn)略理論，同時也深刻意識到戰(zhàn)略管理理論作為企業(yè)管理理論的核心作用，閱讀此書后可以說如何真正理解戰(zhàn)略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐發(fā)揮了很大的指導作用是值得我深究的。本書共分三個部份：1.戰(zhàn)略管理的投入。
2.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略制定。
3.戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略執(zhí)行。
下面這部分是我粗讀戰(zhàn)略管理理論的一些認知：
主要是利用企業(yè)內外部分板所獲得的知識，企業(yè)可以形成其愿景和使命。本書的每一章開頭都給我們展示了全新的、特別的公司案例。這些案例都是關于現(xiàn)實中的組織如何運用戰(zhàn)略管理過程擊敗競爭對手，來提升自升的績效。那么戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)用于獲得戰(zhàn)略競爭力，贏取超額利潤的理性途徑。
第二部份是戰(zhàn)略的制定。
爭力如何在不同的業(yè)務之間分配，便對設計來說，尤其是多元化公司的戰(zhàn)略設計很重要，當然也包括公司并購，業(yè)務的重組，國際化戰(zhàn)略的選擇，通過合作戰(zhàn)略，不同公司間形成合作關系，共享資源和能力，以獲取競爭優(yōu)勢，可見合作戰(zhàn)略越來越重要了，如萬豪酒店集團和ianschrager公司聯(lián)合進行酒店業(yè)務的競爭。
第三部份是戰(zhàn)略執(zhí)行。
首先從審視了公司治理的不同機制，由于各類利益相關者關于提升公司治理水平的要求，公司在同時滿足其利益需求上面臨極大的挑戰(zhàn)；其次是涉及公司運營所需的組織結構和行動、適合當今企業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略領導模式；最后是持續(xù)創(chuàng)新路徑的戰(zhàn)略創(chuàng)新精神。
除此之外，對本書最感興趣的還是那些經(jīng)典的案例以及那些戰(zhàn)略聚焦。如2007年4月《華爾街日報》發(fā)表了一篇關于管理者報酬的特別報道，就是關于“恢復投資者對管理者報酬信心的十種方法，可以消除股東對報酬組合憤怒的承諾?！边@里講到家得寶公司前首席執(zhí)行官納德利的報酬組合來說明，盡管納德利在任期間，公司股價下滑12%，同時主要競爭對手是洛氏（lowe,s）公司的股價上升173%，公司還是給了他2.45億美元以獎勵5年間的工作等甚至更多的獎勵，到后來有關丑聞講到激進的投資者開始關注管理報酬委員會，政府監(jiān)管也增加了，家得寶公司也成了監(jiān)管的主要目標之一，最終納德利不能接受較低的報酬而被解雇。這說明了要注重管理者報酬的有效性。但現(xiàn)在的公司業(yè)績與高層管理者的報酬卻是相掛鉤，這種現(xiàn)象已經(jīng)很普遍。
總之，本書的特點是以全新的開篇案例和戰(zhàn)略聚焦；生動、簡明的寫作風格；持續(xù)、更新的戰(zhàn)略管理。
讀完此書讓我受益匪淺，非常感謝盛經(jīng)理您及您的書，讓我學習了什么是戰(zhàn)略管理及了解了一些工作以外的新知識，寫得不好，敬請見諒！
楊巧玲。
2011-9-26。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十四
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據(jù)市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現(xiàn)藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現(xiàn)藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創(chuàng)造出來的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎上創(chuàng)造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業(yè)也是如此。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
《藍海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現(xiàn)有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現(xiàn)有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創(chuàng)"藍海"新市場空間，現(xiàn)在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現(xiàn)在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十五
鳥兒愿為一朵云。
兒愿為一只鳥。
――泰戈爾。
主人公蒼子結婚后的第六年，她和丈夫處于分房分居的冷漠關系中，在工作單位她有一位比自己年輕的情人。而且，她和情人也正面臨著分手。蒼子和情人海外旅行的歸途中，因為臺風的逼進，乘坐的飛機不得不降落在福岡機場。蒼子決定要一個人在博多住上一晚。那天晚上，她在偶爾塔乘的地鐵中，遇見了一位和自己長得一模一樣的女子。主人公大吃一驚。那女子的名字和自己一樣，也叫蒼子，甚至連記憶都和主人公完全一樣。在博多遇見的和自己長得一模一樣的女子，其實就是另一個自己。從前，蒼子曾經(jīng)和一位戀人分手了。但是，在博多遇見的她并沒有和那位戀人分手，而是和他結婚了，一直生活在博多，她是另一個自己……然而，交換生活后的倉子并沒有想象中的快樂。她又迫切的想要分身把自己生活還回來。
選擇，另一種選擇；人生，另一種人生，究竟哪一種才算的上幸福？真的是沒有選擇過的人生，沒有經(jīng)歷過的人生就一定比現(xiàn)在的幸福么？我們每個人都像倉子一樣，明明過的生活只要自己好好經(jīng)營肯定會很幸福，可是我們似乎永遠看不到自己眼前的幸福。我們抱怨守候在自己身邊的總是不如別人好；我們憤懣為什么別人總是可以輕而易舉的得到自己想要的，而我們自己往往總是事與愿違；得不到的永遠在騷動！它們總是占滿了我們的內心，排擠出我們身邊真正值得珍惜的東西；它們蒙蔽我們的雙眼，讓我們看不到近在咫尺的幸福。
是不滿，是貪欲，讓我們總是為了虛幻的另一個人生蠢蠢欲動。人生最大的幸福，不是集萬千寵愛與一身，而是懂得知足。在你羨慕別人的時候請一定記得，在某個地方一定有一個人在羨慕你；在你抱怨自己的不幸的時候請一定記得，在某個角落還有的人連最基本的生存都沒有辦法維持。
不要吝嗇你的目光，讓它們仔細看看眼前，你會發(fā)現(xiàn)有很多人在守護你；不要吝嗇你擁抱，緊緊擁著那些在乎你的人，他們本可以不這么做的。不要再沉溺于飄渺的另一種選擇，因為，真實的才是最好的。用愛的眼光享受充滿陽光的生活！
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協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十六
為了進一步推進學習型團隊建設，營造積極的學習氛圍，并在和諧的學習型團隊中不斷提升員工個人素質，拓展個人視眼，戰(zhàn)略處又一輪新的學習開始。我有幸從推薦書目里選到《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，感覺十分開心。我原以為，企業(yè)戰(zhàn)略管理就是制定個戰(zhàn)略，然后管理好與戰(zhàn)略相關的事宜，讀罷此書，才發(fā)覺，我有些盲人摸象。
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略管理，在作者看來，包括五項相互聯(lián)系的管理任務，即企業(yè)的遠景、企業(yè)使命、企業(yè)的目標，企業(yè)的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的實施與控制。這五項任務形成一個循環(huán)系統(tǒng)，不斷調整，以適應企業(yè)發(fā)展的需要。
企業(yè)遠景，作者的定義：作為企業(yè)遠景就是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場，具體有什么發(fā)展能力等問題。說白了就是回答企業(yè)何去何從，如何去從的問題，它要求企業(yè)憑借企業(yè)家是的直覺和創(chuàng)造力，洞悉處企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務中將要發(fā)生的變化以及將要出現(xiàn)的市場機會，客觀地對待所要面臨的市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術環(huán)境、管理環(huán)境以及社會環(huán)境，客觀地對待自身的資源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一個可行的并且具有吸引力概念，進而規(guī)劃企業(yè)行為，激活企業(yè)的戰(zhàn)略。
作為企業(yè)遠景需要詳細闡述：界定企業(yè)當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們如何到達那里的問題；確定衡量效果的標準，即回答我們如何衡量效益的問題；界定企業(yè)遠景的特殊性，即不同的公司對遠景有不同的闡述，不具有普遍性，這樣企業(yè)才能指導出具有自己特殊性的與眾不同的戰(zhàn)略。
聯(lián)系我們集團，我們對于這些都做了詳細的闡述，在《鑫海基本法》中明確都有界定。鑫?；痉▽ζ髽I(yè)戰(zhàn)略重點定位為“略”。略要求有預見性，合理性、科學性、針對性和指導性。凡事預則立，不立則廢?；痉ㄖ赋?，略既包含競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略，概括起來就是“內奠企基，外擴市場”。鑫海的三大產業(yè)戰(zhàn)略，房地產（中國最優(yōu)秀的專業(yè)老年社區(qū)開發(fā)商及老年社區(qū)運營服務商）、建筑業(yè)（現(xiàn)代化的專業(yè)總承包商）、融投資產業(yè)（圍繞房地產和建筑產業(yè)為母體，進行合理輻射，并對未來優(yōu)秀產業(yè)投資），并圍繞這三大產業(yè)戰(zhàn)略打造產融結合投資控股型集團公司，創(chuàng)百年鑫海品牌，立百年大業(yè)，實現(xiàn)百年鑫海，百億鑫海的宏愿。
企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時間的生產金鷹的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業(yè)管理者的價值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，解釋本業(yè)企業(yè)和同行業(yè)其他企業(yè)在目標上的差異，界定企業(yè)的主要產品和服務范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求。這三個方面實際上市要企業(yè)回答“什么，誰，以及什么方式”三個基本性的問題，在實踐中，企業(yè)能夠用一個簡單明了的句子，闡述企業(yè)所撫慰的需求、目標市場以及所開展活動的方式。
要滿足上述各種需求，應做好以下工作：判定要求者；理解要求的內容；協(xié)調各種要求；協(xié)調企業(yè)使命形成要素之間的關系。滿足利益群體的要求知識企業(yè)使命中的一個內容，企業(yè)還必須考慮產品、市場、企業(yè)理念以及企業(yè)對社會的責任等其他面的內容。
現(xiàn)有產業(yè)，增強房地長經(jīng)營物業(yè)比例。經(jīng)營模式嘗試財務管控（對股東負責），戰(zhàn)略管控（延長企業(yè)壽命，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略），運營管控（對企業(yè)負責，對社會負責）三種的靈活適用。企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現(xiàn)的產出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產經(jīng)營活動，是企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。一般來講，企業(yè)的目標有四個部分組成，即目的，衡量實現(xiàn)目的的指標，企業(yè)應該實現(xiàn)的指標，企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表。我集團的企業(yè)的目標：創(chuàng)鑫海品牌、立百年大業(yè)；敢為人先、走向世界。并在市場營銷、資源配置戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略和理財投資都有明確的思想認識和指導。鑫海基本法指出，在市場營銷中，品牌、服務和市場份額是支撐鑫海集團市場地位的關鍵因素；資源戰(zhàn)略方面，集中資源打殲滅戰(zhàn)；生產戰(zhàn)略方面，目前對下屬單位實行單獨核算，待條件成熟時實行自主經(jīng)營，并積極發(fā)揮品牌效應，創(chuàng)新能力，力求施工管理水平達到國家先進標準；投資理財方面，明確指出不從事分散集團資源和管理精力的非相關多元經(jīng)營，只有把資本積累完成好，形成真正的品牌企業(yè)，才開始考慮金融資本最終上市。
企業(yè)目標體系的制定不僅僅是高層管理的事，也不是僅僅停留在高層管理部門中，而是要在企業(yè)組織結構中每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，用以支撐整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和財務目標。只有這樣，公司的每一個部門才能摘掉自己的戰(zhàn)略角色，才會真正推動企業(yè)實施已定的戰(zhàn)略，為此我集團在實踐中有《鑫海集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理方案》，對于每一個部門、每一個職能領域、每一項業(yè)務、每一個產品線中制定各自的戰(zhàn)略目標和財務目標，實現(xiàn)時間都有詳細界定。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而采取的競爭行動與管理業(yè)務方法。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，更具體的講，戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，在企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而是企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。簡略講企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。這樣就決定了經(jīng)營范圍，干多大的問題，也講了規(guī)模的問題，明確了企業(yè)資源如何合理配置的問題。
對于企業(yè)戰(zhàn)略，筆者認為，探討企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素里協(xié)同作用有更重要的意義。企業(yè)的戰(zhàn)略有四個要素構成，即經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。經(jīng)營范圍界定了企業(yè)從事生產經(jīng)營活動的領域，資源配置指明了企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平及模式，競爭優(yōu)勢反映出企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上形成的與其競爭對手不同的競爭地位。而協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。
在企業(yè)管理中。企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和，這才是企業(yè)管理目的。企業(yè)的協(xié)同作用可以分為四類：
投資協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)內各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設備、共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的技術。
作業(yè)協(xié)同作用，這種作用產生于充分地利用已有的人員和設備，共享由經(jīng)驗曲線照成的優(yōu)勢等。
銷售協(xié)同作用，這種作用產生于企業(yè)的產品使用共同的銷售渠道、銷售機構和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費用，獲得較大的收益。
這三種協(xié)同作用實際上市發(fā)生在生產經(jīng)營活動過程的三個階段上，說明企業(yè)在每個階段上都可以形成自己的協(xié)同作用。
管理協(xié)調作用，這種協(xié)調作用不能用簡單的定量公式明確的表示出來，但的確是相當重要的協(xié)調作用。協(xié)調的目的是2+2=5的效應，盡量避免出現(xiàn)負值。
總之，協(xié)同作用是決定企業(yè)效率的首要因素，并在企業(yè)各種特殊能力與產品和市場之間。
形成與發(fā)展。企業(yè)管理人員認識到這四個構成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。
最后，對于企業(yè)戰(zhàn)略的實施與管控，這需要我們做好多工作，有如下：行業(yè)與競爭分析，企業(yè)資源與能力分析、競爭戰(zhàn)略的出臺（包含：不同行業(yè)的戰(zhàn)略競爭；跨國，跨區(qū)域競爭戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略與優(yōu)勢）、戰(zhàn)略的評價與選擇、戰(zhàn)略的實施與控制、戰(zhàn)略與組織結構、并在實際操作中需注意：
1領導與戰(zhàn)略相適應。
2.組織與戰(zhàn)略相適應。
3.執(zhí)行計劃于戰(zhàn)略相適應。
4.資源分配與戰(zhàn)略相適應。
5.企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應。
6.戰(zhàn)略具有可行性。
7.企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)。
8.嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度。
結束語：我們集團正處于組織構架確立完善，流程化和制度化建立階段，現(xiàn)在基本框架已經(jīng)形成，剩余的就是如何執(zhí)行，如何落實。通過上述對企業(yè)戰(zhàn)略管理的學習，讓我進一步的加深知識的同時，也明白了工作的重心，那就是，輔助領導嚴格執(zhí)行制度，并在實踐中不斷完善，穩(wěn)步推進制度、并一一落實，嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度，在工作中形成良好的制度感，高度的責任感，細心，用心完成工作，形成系統(tǒng)化，做集團流水化作業(yè)中的有義務的一員，一份子。
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十七
摘要：哲學家只是用不同的方式解釋世界,而問題在于改變世界。在我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無法落實。所以管理的真諦在于行動在于改變世界的行動！管理是一門藝術，總能用最精練的語言概括最精準的意思，他們用藝術的手法剪輯，改變世界！
正文:。
感悟一：改變世界，行動！
第一次深入的接觸管理學這個概念是在上一學期看李開復自傳《世界因你不同》。記得里里面有這么一句話讓我印象深刻：并不是對每一個人好，就能贏得尊重，尊重原則，有效執(zhí)行，才是管理的真諦！這讓我聯(lián)想到自己在擔任班委時犯過的錯誤，是的，管理是一門學問！這兩個星期星期匆匆看完了《戰(zhàn)略管理》感覺還是挺有感觸的，在此，以略顯稚嫩的文字談談自己的看法。
世界觀與方法論是一個永恒的對子，在我認為管理學更學要的是方法論上的操作?！霸谖覈髽I(yè)在戰(zhàn)略管理制定方面，往往是定性多，定量少；設想多，結論少；口號，措施少。這樣就會導致戰(zhàn)略管理規(guī)劃成“詭話”，成“空談”，無法落實?！蔽矣X得前言上的這段話是道出了很多人的心聲，在中國，很多方面很多領域，都是世界觀大于方法論，我們從來不缺少理論支持但是卻難以實踐操作，這是一個最大的問題，管理本身就是一門實踐性很強，目的性很明確的課程，對于《戰(zhàn)略管理》中提到的戰(zhàn)略管理則以更鮮明的觀點論證了這一點。所謂戰(zhàn)略，詞典給出的解釋是，一個計劃，方法或一系列為獲得一個特殊的目的或結果的機巧或謀略，由此我們可以看出戰(zhàn)略本身就是一個實踐型的概念：對于德魯克來戰(zhàn)略是“有目的的行動”；對于摩爾來說，它是“對行動的設計”在軍事學里面戰(zhàn)略總是與起草戰(zhàn)爭計劃等聯(lián)系在一起，在博弈論當中戰(zhàn)略是一個詳細的計劃，在管理學里，戰(zhàn)略是一個統(tǒng)一的綜合的和完整的計劃，精心設計以確保企業(yè)的基本目標得以實現(xiàn)。要使一項戰(zhàn)略有足夠的可操作性，充分將其方法論開發(fā)，還是得提到老生常談的一句話——可行性分析。從來不懷疑這是世界觀與方法論連接起來最堅實的橋梁。以前看其他一些著作從來都是只提到可行性的重要性，在《戰(zhàn)略管理》很意外地看到了方法論，雖然以我現(xiàn)在的理論水平，還是很難較好地解讀，但是覺得還是很有必要再推敲推敲：
(1)利用系統(tǒng)理論，把已經(jīng)確定的目標從周圍的環(huán)境中分離出來；
(3)將已經(jīng)分解的子系統(tǒng)建立數(shù)學模型求解；
(4)把子系統(tǒng)的計算結論進行綜合，并求出整個系統(tǒng)的各種可行性方案；
對于戰(zhàn)略管理可行性第一，相信對于其他任何事物都是將可行性排在最重要的位置的，畢竟世界觀是用來指導方法論的，只有通過方法論才能證明世界觀到底正確與否。
感悟二：改變世界，藝術！
管理學是一門藝術，一門活生生的藝術?？偰苡米罹毜恼Z言概括最精準的意思，蝴蝶效應，青蛙現(xiàn)象，鱷魚法則，鲇魚效應，羊群效應，刺猬法則，手表定律，破窗理論，二八定律，木桶理論，馬太效應，鳥籠邏輯，責任分散效應，帕金森定律，暈輪效應，霍桑效應，習得性無助實驗，證人的記憶，羅森塔爾效應，虛假同感偏差，用各種有趣的比喻概括某些管理學中的現(xiàn)象，達到一種精煉簡潔的效果，有讓人過目不忘，真的不得不感嘆管理學是一位語言大家，一位藝術天才！除此之外，我發(fā)現(xiàn)我們的管理學家都是一位位遣詞造句的大師，他們時而幽默風趣，時而惜字如金，用充滿個性化的語言傳達自己的管理學觀點,在戰(zhàn)略管理中作者也傳達了一些有趣的看法：
(1)企業(yè)家精神是一種心理特征，包括果斷、機智、謹慎、堅定、堅強、敏捷、自力更生并富有進取心，以及對優(yōu)越性具有強烈的愿望。
(2)創(chuàng)新是企業(yè)家精神的靈魂；冒險是企業(yè)家精神的天性；合作是企業(yè)家精神的精華；敬業(yè)是企業(yè)精神的動力；學習是企業(yè)家精神的關鍵；執(zhí)著是企業(yè)家精神的本色；誠信是企業(yè)家精神的基石。
(3)為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須和無數(shù)個青蛙接吻。創(chuàng)新風險是二進制的，要么成功，要么失敗。
(4)企業(yè)之間的競爭演化成現(xiàn)在業(yè)務鏈與業(yè)務鏈、價值鏈與價值鏈、供應鏈與供應鏈，及至整個產業(yè)鏈與產業(yè)鏈之間的競爭，合作勢在必行。
(5)企業(yè)家不可能也沒必要成為一個超人，但企業(yè)家應努力成為蜘蛛人，要有非常強的“結網(wǎng)”意識和能力。
(6)誠信是企業(yè)家的立身之本，在修煉領導藝術的所有原則中，誠信是絕對不能妥協(xié)的原則。
(7)目標不是用來達到的，而是用來超越的。
(8)能夠生產者，不是那些最頑強的物種，也不是那些最有智慧的物種，而是那些能夠對變化作出正確反應的物種。
除此之外，很多知名的管理學大師堪稱語言大師，如著名的鮑雷夫教授就有一個非常有意思的法則——鮑雷夫法則。在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
(1)最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤。
(2)最重要的七個字是：你干了一件好事。
(3)最重要的六個字是：你的看法如何。
(4)最重要的五個字是：咱們一起干。
(5)最重要的四個字是：不妨試試。
(6)最重要的三個字是：謝謝您。
(7)最重要的兩個字是：咱們。
(8)最重要的一個字是：您。
學生而言，對自己的學習生活管理而言有何嘗不是這樣，acca可能很適合一部分同學，但是其他同學可能夠就相對而言更適合考cpa，或者是考研，每個人在制定好自己的戰(zhàn)略計劃之后，就應該采取符合自己情況的管理方案，總之在面對社會大管理之前我們能做的就是管理好自己的，當然對于檢驗期，我想每個學期都是必要的，不斷地在實踐中找尋自我管理的方法自我發(fā)展的方向！
我們很多人都是在用不同的方式解釋世界,包括我的這一篇讀后感，而問題在于改變世界！這是幾個星期管理學課程學下來，給我最實在最深的感受！
協(xié)作戰(zhàn)略讀后感篇十八
想大家最想明白的是何為藍海戰(zhàn)略吧？其實如果把它翻譯為：另辟蹊徑，可能就沒有一個中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創(chuàng)新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經(jīng)理、人力資本——有限公司治理的永恒主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創(chuàng)新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創(chuàng)新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰(zhàn)略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創(chuàng)新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續(xù)讀后交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現(xiàn)今存在的市場空間，在這個市場上，企業(yè)進行著血腥競爭，企業(yè)流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現(xiàn)今還不存在的產業(yè)，是未知的市場空間，等待人們去另辟，因為還沒有人開辟過這片海洋，所以它是原色：藍色。你可能會想，哪里還有蹊徑等我另辟??？作者指了個方向：從和對手競爭現(xiàn)有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現(xiàn)有市場爭的你死我活，要滿足現(xiàn)有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業(yè)的血都快放干了，海都染紅了。
誰都想開發(fā)非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
2、看看哪些元素能夠降低標準；
3、看看哪些元素需要增加標準（另辟蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素?！f起來好象挺容易——然后把這四步動作畫在一張稱為戰(zhàn)略布局圖的二維坐標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那里，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善于包裝概念和構成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋咨詢使用了一下雷達書，把許多企業(yè)整的一愣一愣，連寫年終總結和同事比較優(yōu)劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利于增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛??！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤??！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰(zhàn)略；第二、三章分別是制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略。看來看去，就是一些企業(yè)另辟蹊徑，創(chuàng)造成功的案例，和一些企業(yè)沒辟成功的案例。其中成功者另辟蹊徑的奇思妙想的確讓人贊嘆，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰(zhàn)略想出這些好主意的，而是藍海戰(zhàn)略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經(jīng)驗——另辟蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前后順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另辟蹊徑成功的，那這一戰(zhàn)略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經(jīng)驗，那就需要在心里多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣后得出的想法是：不明白當下的企業(yè)家們遵照藍海戰(zhàn)略教的四步動作是不是真的能開辟藍海，只明白想另辟蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經(jīng)驗歸功于另辟蹊徑，似乎邏輯上似乎不那么成立。