公司預(yù)算管理制度論文（專業(yè)22篇）

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    公司預(yù)算管理制度論文篇一
    1、為弘揚(yáng)我公司企業(yè)文化，通過組織旅游活動(dòng)，讓員工擁抱自然，放松心情，增進(jìn)員工之間溝通交流，感受公司大家庭的和諧、溫暖，規(guī)范公司旅游組織管理，特制定本制度。
    2、本制度適用于公司所有員工（除非轉(zhuǎn)正員工）。
    3、本制度施行遵循：自主、自愿原則。
    1、公司綜合管理部每年需組織員工旅游一次。如遇特殊情況，可補(bǔ)貼相關(guān)旅游補(bǔ)助經(jīng)費(fèi)。
    2、旅游過程中的路線、交通、住宿、景點(diǎn)安排等問題，由公司綜合管理部負(fù)責(zé)聯(lián)系旅行社統(tǒng)一安排。
    3、安排旅游地點(diǎn)時(shí)需考慮交通便利、時(shí)間問題。避免員工因長(zhǎng)途旅行造成勞累，從而影響公司正常運(yùn)作。
    4、按照自主、自愿原則，員工可選擇參加旅游或不參加。員工家屬如有意愿參加旅游活動(dòng)，亦可向綜合管理部報(bào)名自費(fèi)參加。
    5、旅游期間，工資的計(jì)算方式：
    （1）若員工因工作需要不能參加公司統(tǒng)一組織的旅游活動(dòng)的，則該員工可享受相應(yīng)的旅游補(bǔ)助，工資照常發(fā)放。
    （2）參加公司旅游活動(dòng)的員工，旅游期間工資按正常工資發(fā)放。
    （3）不參加公司旅游活動(dòng)的員工，旅游期間正常上班、無補(bǔ)助。
    （4）遇法定節(jié)假日旅游的，不參加公司旅游活動(dòng)、通知臨時(shí)加班的員工，按正常工資計(jì)算方式計(jì)算。
    （5）旅游補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)：因工作需要不能參加旅游活動(dòng)的人員，每人補(bǔ)助旅游費(fèi)用的50%。
    6、綜合管理部旅游活動(dòng)組織人員在與旅行社聯(lián)系時(shí)，必須說明在旅游過程中，不得強(qiáng)迫本公司員工購物、消費(fèi)。
    （1）、公司根據(jù)當(dāng)年度的`經(jīng)營業(yè)績(jī)提取一定比例的金額組織員工進(jìn)行旅游活動(dòng)。
    1、凡在本公司工作連續(xù)滿半年以上的員工享有參加公司組織的各類旅游的權(quán)利。半年以下的員工暫無資格參加。
    2、公司在一個(gè)工作年度內(nèi)以不同形式考核員工的工作表現(xiàn)并記入員工檔案，公司以各員工的不同表現(xiàn)給予員工不同待遇的旅游項(xiàng)目。
    （2）、公司的旅游項(xiàng)目的等級(jí)。
    1、普通旅游項(xiàng)目，員工享有時(shí)間為六天國內(nèi)游（如：云南麗江、廈門、九寨溝、三亞等旅游勝地）。
    2、高級(jí)旅游項(xiàng)目，員工享有時(shí)間為六天國外旅游（如：泰國、韓國、新加坡、馬來西亞等旅游勝地）。
    （3）、員工享有不同旅游項(xiàng)目的規(guī)定。
    1、凡本公司員工工作滿6個(gè)月以上的，有資格參加公司組織的普通旅游項(xiàng)目。
    2、凡本公司員工工作滿一年以上的，有資格參加公司組織的高級(jí)旅游項(xiàng)目，特殊情況除外。
    （4）、旅游活動(dòng)紀(jì)律。
    1、貴重物品需隨身攜帶，注意保管，切勿離手。
    2、行程中或自由活動(dòng)時(shí)若有刺激性活動(dòng)項(xiàng)目，身體狀況不佳者請(qǐng)勿參加?；加行呐K病、肺病、哮喘病、高血壓者等切忌從事水上、高空活動(dòng)，必須隨身攜帶應(yīng)急藥物。
    3、團(tuán)體旅行時(shí)，員工需記錄領(lǐng)隊(duì)或?qū)в蔚穆?lián)系方式，不可擅自脫隊(duì)。單獨(dú)離隊(duì)，應(yīng)征得全部導(dǎo)游和領(lǐng)隊(duì)同意，并隨身攜帶電話，以免發(fā)生意外。
    4、抵達(dá)景區(qū)游覽前，謹(jǐn)記導(dǎo)游交代的集中地點(diǎn)、時(shí)間、所乘游覽巴士車號(hào)。萬一脫隊(duì)，請(qǐng)于集中地點(diǎn)等候?qū)в畏祷貙ふ摇?BR>    5、外出旅行，注意身體健康，切勿吃生食、生海鮮、已剝皮的水果，不可光顧路邊無牌照攤檔，忌暴飲暴食，應(yīng)多喝開水，多吃蔬果類，少抽煙，少喝酒。
    6、在旅游中，暢游奇山秀水、名勝古跡固然令人心曠神怡，但也因四處奔波、體力消耗造成極度疲勞。因此，在旅游活動(dòng)期間，游客除了保證充足的睡眠之外，需隨身攜帶充足的營養(yǎng)食品和飲水，以便及時(shí)補(bǔ)充身體所需。
    7、旅游有時(shí)會(huì)經(jīng)過一些危險(xiǎn)區(qū)域景點(diǎn)，如陡坡密林、懸崖蹊徑、急流深澗，在這些危險(xiǎn)區(qū)域，要盡量結(jié)伴而行。千萬不要獨(dú)自冒險(xiǎn)前進(jìn)。
    8、忌分散活動(dòng)，至少保持兩三人的人數(shù)才分散活動(dòng)。切忌單獨(dú)外出。
    公司預(yù)算管理制度論文篇二
    規(guī)范各經(jīng)營單位的預(yù)算管理，增強(qiáng)計(jì)劃組織和預(yù)算管理水平，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于公司企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
    規(guī)范各經(jīng)營單位的預(yù)算管理，增強(qiáng)計(jì)劃組織和預(yù)算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機(jī)制、加強(qiáng)內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮預(yù)算的規(guī)劃、控制、激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。
    本制度適用于xx公司所有中心部門及實(shí)質(zhì)控制的子公司。
    3.1預(yù)算管理委員會(huì)：由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副組長(zhǎng)，副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。負(fù)責(zé)審議公司預(yù)算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，審批確定目標(biāo)分解方案;負(fù)責(zé)組織召開預(yù)算平衡審議會(huì)，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審批控制;組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步。
    工作計(jì)劃。
    ;根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對(duì)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的決策和審核;預(yù)算考核意見的審核;其他相關(guān)事項(xiàng)。
    3.2預(yù)算管理部：財(cái)務(wù)部執(zhí)行預(yù)算管理部的職責(zé)，預(yù)算管理部主要職責(zé)包括：制定預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)子分公司、部門預(yù)算的編制;根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)子分公司、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預(yù)算案，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審查。根據(jù)預(yù)算管理制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批;匯總和分析預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，編制預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批。
    3.3預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)：由預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行，主要職責(zé)包括：根據(jù)下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)，編制業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度預(yù)算，報(bào)相關(guān)部門審核;執(zhí)行和控制預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算;定期分析、報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況;根據(jù)預(yù)算制度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng);協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預(yù)算關(guān)系。各運(yùn)營單位應(yīng)設(shè)立專(兼)職人員進(jìn)行預(yù)算的編制、跟蹤及分析評(píng)價(jià)。
    3.4預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)：由審計(jì)部執(zhí)行，其主要職責(zé)包括：對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警;定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，編制分析報(bào)告，提交預(yù)算管理委員會(huì)審核;對(duì)預(yù)算制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督。
    3.5預(yù)算考核機(jī)構(gòu)：預(yù)算考核小組，由人力資源部和財(cái)務(wù)部相關(guān)人員組成。其主要職責(zé)包括：會(huì)同預(yù)算責(zé)任單位確定預(yù)算考核指標(biāo)，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批;根據(jù)各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，由各具體負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)考核、評(píng)價(jià)部門，出具預(yù)算指標(biāo)達(dá)成結(jié)果和意見，組織實(shí)施考核工作。
    4.1全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。
    4.2預(yù)算責(zé)任中心是根據(jù)各運(yùn)營單位和管理部門在預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定責(zé)任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預(yù)算的責(zé)任主體。
    5.1.1統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標(biāo)一致，各級(jí)預(yù)算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。
    5.1.2分級(jí)管理原則。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過逐級(jí)分解后實(shí)行分級(jí)管理，下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各級(jí)運(yùn)營及管理單位負(fù)責(zé)落實(shí)，各單位對(duì)各自歸口的業(yè)務(wù)編制預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。
    5.2全面預(yù)算的期限與效力。
    5.2.1預(yù)算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執(zhí)行。
    5.2.2預(yù)算編制期，指預(yù)算實(shí)際編制的時(shí)間。預(yù)算編制期為每年10月-12月。
    5.2.3預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預(yù)算的權(quán)威性。
    5.3預(yù)算編制的內(nèi)容。
    5.3.1預(yù)算編制的原則：堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理;堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施。
    5.3.2預(yù)算的類別。
    2)財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長(zhǎng)期資本支出預(yù)算、長(zhǎng)短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。
    5.3.3預(yù)算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預(yù)算編制的內(nèi)容。
    5.3.4預(yù)算編制的程序。
    采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”，并反復(fù)修訂、平衡、調(diào)整的方法。預(yù)算編制的流程詳見附件二xx公司年度預(yù)算編制的流程。
    1)準(zhǔn)備階段：在編制下一預(yù)算年度預(yù)算之前，預(yù)算管理委員會(huì)組織各預(yù)算單位做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)下一預(yù)算年度預(yù)算的總體情況，測(cè)算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)。
    2)目標(biāo)下達(dá)：董事會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各預(yù)算單位，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)等，并確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理部下達(dá)各部門。
    6)下達(dá)執(zhí)行：經(jīng)批準(zhǔn)后的財(cái)務(wù)預(yù)算方案由預(yù)算管理部發(fā)布，各有關(guān)責(zé)任單位和責(zé)任人嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。
    5.4預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析。
    5.4.1執(zhí)行部門：各預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu);各預(yù)算責(zé)任單位的第一負(fù)責(zé)人是預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人，具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)主要責(zé)任。
    5.4.2預(yù)算控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預(yù)算控制的流程。
    5.4.3執(zhí)行控制原則：“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)(包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計(jì)劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序;預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
    5.4.4預(yù)算分析：月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況;財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總分析，編制預(yù)算分析報(bào)告，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告應(yīng)包括：進(jìn)度分析(累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo))，業(yè)績(jī)分析(根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù))，改進(jìn)措施(各級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)根據(jù)預(yù)算分析報(bào)告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改進(jìn)措施，以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施)。
    5.5預(yù)算的調(diào)整。
    5.5.1預(yù)算調(diào)整的原則。
    2)內(nèi)部挖潛原則：當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。
    3)積極調(diào)整原則：當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動(dòng)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況。
    5.5.2預(yù)算調(diào)整的條件。
    1)董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計(jì)劃;。
    3)公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;。
    4)發(fā)生不可抗力;。
    5)董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項(xiàng)。
    5.5.3預(yù)算調(diào)整的方式。
    1)定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會(huì)，討論預(yù)算調(diào)整事宜。
    2)不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。
    5.5.4預(yù)算調(diào)整的類別。
    1)自上而下：當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會(huì)協(xié)商一致后，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由董事會(huì)提出預(yù)算調(diào)整意向，審計(jì)預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會(huì)審批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由預(yù)算管理部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整。
    通知書。
    )。
    2)自下而上：當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的，可以由各責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門填寫預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報(bào)預(yù)算管理部審核;預(yù)算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會(huì)審批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由預(yù)算管理部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。
    5.6預(yù)算的考核評(píng)價(jià)。
    5.6.1預(yù)算執(zhí)行按月份進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核獎(jiǎng)懲按具體考核制度周期執(zhí)行。
    5.6.2財(cái)務(wù)、審計(jì)部監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找原因，落實(shí)責(zé)任歸屬，提出對(duì)相關(guān)責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行的考核意見。
    5.6.3各責(zé)任單位的預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)完成評(píng)價(jià)結(jié)果由財(cái)務(wù)部門出具，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核，預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。
    5.6.4人力資源部接收審批后的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績(jī)考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對(duì)相關(guān)責(zé)任單位、責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
    6.1本制度由公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。
    6.4本制度經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)本制度的修訂、修改和解釋;此前有關(guān)公司對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。
    公司預(yù)算管理制度論文篇三
    第一條為加強(qiáng)興隆供電分公司資產(chǎn)經(jīng)營管理工作,建立科學(xué)、高效、有序的預(yù)算管理體系,規(guī)范運(yùn)作,防范風(fēng)險(xiǎn),提高效益,保障國有資產(chǎn)保值增值,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,參照承德供電公司預(yù)算管理辦法,根據(jù)我分公司的實(shí)際情況,特制定本辦法。
    第二條本辦法所稱預(yù)算管理是采用價(jià)值形式對(duì)分公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策和目標(biāo)控制的管理方式。
    1、確定分公司經(jīng)營目標(biāo)并組織實(shí)施;。
    2、明確分公司內(nèi)部各個(gè)層次的管理責(zé)任和權(quán)限;。
    3、對(duì)分公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制。
    量入為出,綜合平衡;。
    目標(biāo)控制,分級(jí)實(shí)施;。
    權(quán)責(zé)明確,科學(xué)管理;。
    注重效益,防范風(fēng)險(xiǎn);。
    檢查分析,嚴(yán)格考核。
    第五條分公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都應(yīng)納入預(yù)算管理,明確預(yù)算目標(biāo),進(jìn)行預(yù)算控制。
    第六條分公司預(yù)算主要包括以下內(nèi)容:。
    1、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算;。
    2、損益預(yù)算;。
    3、現(xiàn)金收支預(yù)算;。
    4、資本性收支預(yù)算。
    第七條資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算反映分公司預(yù)算期末資產(chǎn)、負(fù)債總量及其結(jié)構(gòu)變動(dòng)情況。
    第八條損益預(yù)算反映分公司預(yù)算期內(nèi)的利潤目標(biāo)及各項(xiàng)構(gòu)成因素。
    第九條現(xiàn)金收支預(yù)算反映分公司預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流入、流出總量及其結(jié)構(gòu)。
    第十條資本性收支預(yù)算反映分公司預(yù)算期內(nèi)固定資產(chǎn)購置、基本建設(shè)、更新改造、還貸等資金來源及其支出。
    第十一條分公司實(shí)行分級(jí)管理、歸口負(fù)責(zé)的預(yù)算管理體系,資金預(yù)算管理委員會(huì)為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)。
    第十二條分公司設(shè)立資金預(yù)算管理委員會(huì),負(fù)責(zé)預(yù)算編制的組織、協(xié)調(diào)工作,審查、平衡預(yù)算草案,并將審查、平衡后的預(yù)算做出決策。
    資金預(yù)算管理委員會(huì)主任由經(jīng)理擔(dān)任,成員由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)、用電、生產(chǎn)、辦公室、等有關(guān)職能部門人員組成。
    第十三條有關(guān)職能部門按照業(yè)務(wù)分工對(duì)預(yù)算指標(biāo)承擔(dān)歸口管理職責(zé)。
    1、財(cái)務(wù)科是公司預(yù)算管理的歸口管理部門,負(fù)責(zé)分公司固定費(fèi)用及資本性收支預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)定額的制定工作,以及在分公司資金預(yù)算管理委員會(huì)審定預(yù)算的基礎(chǔ)上,對(duì)各部門預(yù)算的審批、下達(dá)、調(diào)整、檢查、分析、考核等工作。
    2、用電科負(fù)責(zé)提供預(yù)算期售電量、購電量、線損率等預(yù)算指標(biāo),并負(fù)責(zé)經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會(huì)審定批準(zhǔn)后確定的預(yù)算指標(biāo)的完成。
    3、生產(chǎn)科負(fù)責(zé)提供預(yù)算期分公司生產(chǎn)大修理項(xiàng)目、一般修理費(fèi)的資金需求、固定資產(chǎn)更新改造項(xiàng)目及基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定額,并負(fù)責(zé)經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會(huì)審定批準(zhǔn)后確定的生產(chǎn)大修費(fèi)預(yù)算的完成。
    4、辦公室負(fù)責(zé)提供分公司辦公費(fèi)用和低值易耗品預(yù)算指標(biāo)定額,并負(fù)責(zé)經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會(huì)審定批準(zhǔn)后確定的預(yù)算指標(biāo)的`完成。負(fù)責(zé)編制并提供預(yù)算期工資計(jì)劃、職工人數(shù)、離退休人數(shù)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)等預(yù)算資料、并確保預(yù)算指標(biāo)的分解落實(shí)。負(fù)責(zé)制定職工教育培訓(xùn)計(jì)劃,在此基礎(chǔ)上提供職工教育經(jīng)費(fèi)預(yù)算,并負(fù)責(zé)經(jīng)公司資金預(yù)算管理委員會(huì)審定批準(zhǔn)后確定的預(yù)算指標(biāo)的完成。
    1、國家有關(guān)政策法規(guī);。
    2、分公司預(yù)算編制原則和要求;。
    3、分公司經(jīng)營目標(biāo);。
    5、分公司年度生產(chǎn)、建設(shè)計(jì)劃;。
    6、分公司其他重大經(jīng)營事項(xiàng)安排。
    1、分公司于每年十月中旬下達(dá)下年度預(yù)算編制原則和要求。
    2、主管經(jīng)營工作的經(jīng)理組織,預(yù)算管理委員會(huì)成員參加,根據(jù)公司預(yù)算編制原則和要求,研究本單位預(yù)算編制目標(biāo),提出預(yù)算安排的初步建議。
    3、財(cái)務(wù)部門對(duì)收集的預(yù)算資料進(jìn)行整理和綜合平衡后編制預(yù)算草案。
    4、各單位預(yù)算草案經(jīng)本單位審定后形成建議預(yù)算,于十一月上旬上報(bào)財(cái)務(wù)科。
    6、財(cái)務(wù)科對(duì)收集的資料進(jìn)行綜合平衡,并據(jù)此編制分公司預(yù)算草稿;十一月中旬將預(yù)算草稿提交分公司預(yù)算管理委員會(huì)審定、根據(jù)審定意見對(duì)預(yù)算草稿進(jìn)行修改,形成正式預(yù)算。
    第十六條二月中旬,分公司根據(jù)承德公司下達(dá)的預(yù)算,經(jīng)資金預(yù)算管理委員會(huì)審定后,將有關(guān)預(yù)算指標(biāo)以文件形式分解下達(dá)至各單位或責(zé)任人。
    第十七條除發(fā)生自然災(zāi)害、意外事件和國家政策法規(guī)、和公司規(guī)定及制度出現(xiàn)重大調(diào)整等情況外,預(yù)算一經(jīng)下達(dá),原則上不做調(diào)整。
    發(fā)生需調(diào)整預(yù)算事項(xiàng)的單位,要及時(shí)將調(diào)整原因及調(diào)整額以文件形式上報(bào)分公司,分公司財(cái)務(wù)科和相關(guān)職能部門進(jìn)行審核并提出處理意見。確需調(diào)整的,經(jīng)分公司資金預(yù)算管理委員會(huì)審定后,下達(dá)調(diào)整預(yù)算。
    第十八條、各單位應(yīng)建立預(yù)算分析報(bào)告制度,按時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況,找出實(shí)際與進(jìn)度預(yù)算之間出現(xiàn)的差異原因,提出改進(jìn)措施。年度預(yù)算執(zhí)行情況要在經(jīng)濟(jì)分析報(bào)告中說明書。
    第十九條、堅(jiān)決杜絕無預(yù)算開支,特殊情況,以正式書面形式向預(yù)算管理委員會(huì)請(qǐng)示。
    第二十條預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。
    第二十一條預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核,主要指標(biāo)納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。
    第二十二條本辦法由供電分公司負(fù)責(zé)解釋、修改。
    第二十三條本辦法自20xx年8月1日起執(zhí)行。
    公司預(yù)算管理制度論文篇四
    規(guī)范各經(jīng)營單位的預(yù)算管理，增強(qiáng)計(jì)劃組織和預(yù)算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機(jī)制、加強(qiáng)內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮預(yù)算的規(guī)劃、控制、激勵(lì)功能，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。
    本制度適用于xx公司所有中心部門及實(shí)質(zhì)控制的子公司。
    3.1 預(yù)算管理委員會(huì)：由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)任副組長(zhǎng)，副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人等人員組成。負(fù)責(zé)審議公司預(yù)算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，審批確定目標(biāo)分解方案;負(fù)責(zé)組織召開預(yù)算平衡審議會(huì)，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審批控制;組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步工作計(jì)劃;根據(jù)預(yù)算授權(quán)審批制度對(duì)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)的決策和審核;預(yù)算考核意見的審核;其他相關(guān)事項(xiàng)。
    3.2 預(yù)算管理部：財(cái)務(wù)部執(zhí)行預(yù)算管理部的職責(zé)，預(yù)算管理部主要職責(zé)包括：制定預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)子分公司、部門預(yù)算的編制;根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)子分公司、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預(yù)算案，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審查。根據(jù)預(yù)算管理制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批;匯總和分析預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，編制預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批。
    3.3 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)：由預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行，主要職責(zé)包括：根據(jù)下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)，編制業(yè)務(wù)計(jì)劃和年度預(yù)算，報(bào)相關(guān)部門審核;執(zhí)行和控制預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算;定期分析、報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況;根據(jù)預(yù)算制度，向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng);協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預(yù)算關(guān)系。各運(yùn)營單位應(yīng)設(shè)立專(兼)職人員進(jìn)行預(yù)算的編制、跟蹤及分析評(píng)價(jià)。
    3.4 預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)：由審計(jì)部執(zhí)行，其主要職責(zé)包括：對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警;定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，編制分析報(bào)告，提交預(yù)算管理委員會(huì)審核;對(duì)預(yù)算制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督。
    3.5 預(yù)算考核機(jī)構(gòu)：預(yù)算考核小組，由人力資源部和財(cái)務(wù)部相關(guān)人員組成。其主要職責(zé)包括：會(huì)同預(yù)算責(zé)任單位確定預(yù)算考核指標(biāo)，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批;根據(jù)各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，由各具體負(fù)責(zé)預(yù)算指標(biāo)考核、評(píng)價(jià)部門，出具預(yù)算指標(biāo)達(dá)成結(jié)果和意見，組織實(shí)施考核工作。
    4.1 全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。
    4.2 預(yù)算責(zé)任中心是根據(jù)各運(yùn)營單位和管理部門在預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定責(zé)任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預(yù)算的責(zé)任主體。
    5.1.1 統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標(biāo)一致，各級(jí)預(yù)算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。
    5.1.2 分級(jí)管理原則。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)過逐級(jí)分解后實(shí)行分級(jí)管理，下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各級(jí)運(yùn)營及管理單位負(fù)責(zé)落實(shí)，各單位對(duì)各自歸口的業(yè)務(wù)編制預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。
    5.2.1 預(yù)算期間為公歷年度的1月1日12月31日，按月份編制執(zhí)行。
    5.2.2 預(yù)算編制期，指預(yù)算實(shí)際編制的時(shí)間。預(yù)算編制期為每年10月-12月。
    5.2.3 預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預(yù)算的權(quán)威性。
    5.3.1 預(yù)算編制的原則：堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理;堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施。
    5.3.2 預(yù)算的類別
    預(yù)算分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩類
    2) 財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長(zhǎng)期資本支出預(yù)算、長(zhǎng)短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。
    5.3.3 預(yù)算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預(yù)算編制的內(nèi)容
    5.3.4 預(yù)算編制的程序
    采取上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總，并反復(fù)修訂、平衡、調(diào)整的方法。預(yù)算編制的流程詳見附件二xx公司年度預(yù)算編制的流程。
    1) 準(zhǔn)備階段：在編制下一預(yù)算年度預(yù)算之前，預(yù)算管理委員會(huì)組織各預(yù)算單位做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)下一預(yù)算年度預(yù)算的總體情況，測(cè)算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)。
    2) 目標(biāo)下達(dá)：董事會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各預(yù)算單位，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)等，并確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理部下達(dá)各部門。
    6) 下達(dá)執(zhí)行：經(jīng)批準(zhǔn)后的財(cái)務(wù)預(yù)算方案由預(yù)算管理部發(fā)布，各有關(guān)責(zé)任單位和責(zé)任人嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。
    5.4.1 執(zhí)行部門：各預(yù)算責(zé)任單位是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu); 各預(yù)算責(zé)任單位的第一負(fù)責(zé)人是預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人，具體業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)主要責(zé)任。
    5.4.2 預(yù)算控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預(yù)算控制的流程。
    5.4.3 執(zhí)行控制原則：先算后花，先算后干的原則，一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo)(包括預(yù)算項(xiàng)目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計(jì)劃發(fā)生重大變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序;預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
    5.4.4 預(yù)算分析 ：月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況;財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總分析，編制預(yù)算分析報(bào)告，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告應(yīng)包括：進(jìn)度分析(累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo))，業(yè)績(jī)分析(根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù))，改進(jìn)措施(各級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)根據(jù)預(yù)算分析報(bào)告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)各項(xiàng)不利差異的改進(jìn)措施，以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施)
    5.5.1 預(yù)算調(diào)整的原則
    2) 內(nèi)部挖潛原則：當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。
    3) 積極調(diào)整原則：當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動(dòng)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況。
    5.5.2 預(yù)算調(diào)整的條件
    1) 董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計(jì)劃;
    3) 公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;
    4) 發(fā)生不可抗力;
    5) 董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項(xiàng)。
    5.5.3 預(yù)算調(diào)整的方式
    1) 定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會(huì)，討論預(yù)算調(diào)整事宜。
    2) 不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。
    5.5.4 預(yù)算調(diào)整的類別
    1) 自上而下：當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會(huì)協(xié)商一致后，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由董事會(huì)提出預(yù)算調(diào)整意向，審計(jì)預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會(huì)審批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由預(yù)算管理部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。
    2) 自下而上：當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的，可以由各責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。其審批程序：由預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)部門填寫預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，報(bào)預(yù)算管理部審核;預(yù)算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。對(duì)于重大預(yù)算調(diào)整(調(diào)整金額超過預(yù)算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會(huì)審批。董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，交由預(yù)算管理部下達(dá)(編寫預(yù)算調(diào)整通知書)。
    5.6.1 預(yù)算執(zhí)行按月份進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核獎(jiǎng)懲按具體考核制度周期執(zhí)行。
    5.6.2 財(cái)務(wù)、審計(jì)部監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，組織進(jìn)行預(yù)算差異分析，找原因，落實(shí)責(zé)任歸屬，提出對(duì)相關(guān)責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行的考核意見。
    5.6.3 各責(zé)任單位的預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)完成評(píng)價(jià)結(jié)果由財(cái)務(wù)部門出具， 報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審核，預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。
    5.6.4 人力資源部接收審批后的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績(jī)考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對(duì)相關(guān)責(zé)任單位、責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。
    6.1 本制度由公司財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。
    6.4 本制度經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)本制度的修訂、修改和解釋;此前有關(guān)公司對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。
    公司預(yù)算管理制度論文篇五
    第十二條預(yù)算編制是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。財(cái)務(wù)預(yù)算編制要在企業(yè)全面預(yù)算管理委員會(huì)制定的編制方針指引下進(jìn)行。
    第十三條企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算要按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求：
    (一)堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理;。
    (二)堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制;。
    (三)堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施。
    第十四條企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算要按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。
    第十五條業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)(或營業(yè)活動(dòng))的預(yù)算，一般包括銷售或營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、采購預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況并參照公司具體要求編制。
    第十六條資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。
    企業(yè)經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當(dāng)根據(jù)股票發(fā)行計(jì)劃、配股計(jì)劃和增發(fā)股票計(jì)劃等資料單獨(dú)編制預(yù)算。股票發(fā)行費(fèi)用，也應(yīng)當(dāng)在籌資預(yù)算中分項(xiàng)作出安排。
    第二十條編制企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，應(yīng)按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序進(jìn)行。按照下達(dá)目標(biāo)、編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行等編制程序進(jìn)行編制，并制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制政策。;財(cái)務(wù)預(yù)算編制結(jié)束后，于當(dāng)年11月底前將財(cái)務(wù)預(yù)算方案上報(bào)集團(tuán)公司，經(jīng)審查、匯總、平衡后批復(fù)各企業(yè)執(zhí)行。
    第二十一條預(yù)算的編制日程：年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的10月1日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)。各企業(yè)要依照企業(yè)全面預(yù)算管理要求編排預(yù)算，并制訂詳細(xì)的編制日程和要求，確保財(cái)務(wù)預(yù)算的順利編制。
    公司預(yù)算管理制度論文篇六
    摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預(yù)算管理是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，預(yù)算管理質(zhì)量將會(huì)直接影響到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)制藥企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強(qiáng)制藥企業(yè)的預(yù)算管控。本文針對(duì)制藥企業(yè)預(yù)算管理，首先概述了預(yù)算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理的重要性，并深入分析了預(yù)算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施中的常見問題，最后就加強(qiáng)制藥企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行了詳細(xì)論述。
    關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預(yù)算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟(jì)效益。
    在企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理方面，主要是采取全面預(yù)算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作為核心目標(biāo)，將預(yù)算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)流程，在具體實(shí)施過程中，主要是運(yùn)用科學(xué)合理的方法對(duì)企業(yè)預(yù)算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財(cái)務(wù)活動(dòng)等開展的預(yù)測(cè)計(jì)劃，并對(duì)預(yù)算具體執(zhí)行過程進(jìn)行全程有效控制，對(duì)企業(yè)的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行必要的調(diào)整、分析以及考核評(píng)價(jià)等，通過全面預(yù)算管理實(shí)施，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效的提升。
    1.1企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算。
    企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要是對(duì)預(yù)算期間內(nèi)企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的具體詳細(xì)的安排，業(yè)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算編制的起點(diǎn)工作，業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)預(yù)算、銷售預(yù)算、營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、采購成本預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算以及期間費(fèi)用預(yù)算等幾項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容。
    1.2企業(yè)的資本預(yù)算。
    企業(yè)的資本預(yù)算主要是在預(yù)算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動(dòng)的預(yù)算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算以及權(quán)益性資本投資預(yù)算，在資本預(yù)算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預(yù)算必須與企業(yè)的資金預(yù)算實(shí)現(xiàn)匹配。
    1.3企業(yè)的資金預(yù)算。
    資金預(yù)算主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，在資金預(yù)算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務(wù)、資本和預(yù)算關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)日常資金收支以及籌資預(yù)算等，資金預(yù)算管理的關(guān)鍵是確保實(shí)現(xiàn)預(yù)算期內(nèi)的資金收支平衡。
    1.4企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算。
    財(cái)務(wù)預(yù)算則主要是企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)匯總的各項(xiàng)關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算，重點(diǎn)是通過預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)利潤表以及預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等形式進(jìn)行反映。
    2、制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理的重要性。
    2.1全面預(yù)算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障。
    現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場(chǎng)的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模、實(shí)現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在這種形勢(shì)下，對(duì)于制藥企業(yè)來說更有必要改進(jìn)強(qiáng)化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預(yù)算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，層層進(jìn)行細(xì)化分解，進(jìn)而以全面預(yù)算管理目標(biāo)作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)以及評(píng)估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對(duì)于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要意義。
    2.2全面預(yù)算管理是促進(jìn)制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵。
    全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門以及各個(gè)崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預(yù)算的規(guī)劃和約束作用，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財(cái)務(wù)資源進(jìn)行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時(shí)通過預(yù)算的責(zé)任落實(shí)與考核，激勵(lì)制藥企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門嚴(yán)格按照預(yù)算規(guī)定強(qiáng)化內(nèi)部管理，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。
    2.3全面預(yù)算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。
    與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時(shí)制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長(zhǎng)期投資具有投資總量規(guī)模相對(duì)較大、投資回收時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)以及投資風(fēng)險(xiǎn)較大等一系列的特點(diǎn)，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個(gè)階段同樣面臨著較為嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。在這種形勢(shì)下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為重點(diǎn)，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標(biāo)，對(duì)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)階段的現(xiàn)金流進(jìn)行控制，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
    3.1制藥企業(yè)預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全。
    確保制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展實(shí)施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預(yù)算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對(duì)較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門開展全面預(yù)算管理工作，但是財(cái)務(wù)部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時(shí)難以牽頭落實(shí)全面預(yù)算管理目標(biāo)，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理的一些目標(biāo)任務(wù)在制藥企業(yè)沒有有效地落實(shí)到位。
    3.2制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密。
    在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施全面預(yù)算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理目標(biāo)的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)際進(jìn)行確定，而且預(yù)算目標(biāo)在制定的過程中也沒有動(dòng)員企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實(shí)際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預(yù)算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
    3.3制藥企業(yè)的全面預(yù)算編制不夠科學(xué)。
    預(yù)算編制工作是整個(gè)全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，預(yù)算編制對(duì)于制藥企業(yè)預(yù)算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預(yù)算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預(yù)算編制內(nèi)容非常單一且不夠細(xì)化，在預(yù)算編制方法上也相對(duì)較為單一，沒有針對(duì)不同的預(yù)算項(xiàng)目選擇更加科學(xué)合理的預(yù)算編制方法，而且整個(gè)預(yù)算編制過程中沒有與預(yù)算落實(shí)責(zé)任主體進(jìn)行良好的溝通反饋，以致于預(yù)算編制完成后可行性不高。
    3.4制藥企業(yè)的全面預(yù)算執(zhí)行不到位。
    很多制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理方面存在的突出問題就是沒有對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行完善的責(zé)任分解落實(shí)，因而難以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門各個(gè)崗位參與到預(yù)算管理工作中的積極性。同時(shí)，在企業(yè)全面預(yù)算管理的開展實(shí)施過程中，對(duì)于全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中脫離預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象，沒有及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理效果不明顯，全面預(yù)算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
    3.5制藥企業(yè)的全面預(yù)算考評(píng)體系不完善。
    保證企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實(shí)際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預(yù)算績(jī)效考評(píng)體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過程中所缺乏的。有的即便在預(yù)算管理方面建立了考評(píng)體系，但是考評(píng)指標(biāo)主要集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)方面，非財(cái)務(wù)指標(biāo)缺少，造成了全面預(yù)算管理績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)不夠準(zhǔn)確，難以準(zhǔn)確真實(shí)的掌握全面預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，這同樣會(huì)對(duì)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
    4.1以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系。
    在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預(yù)算管理體系，是強(qiáng)化醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實(shí)施過程中，首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理委員會(huì)，可以由制藥企業(yè)的董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門負(fù)責(zé)人作為全面預(yù)算管理委員會(huì)成員，共同負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作，定期分析預(yù)算管理活動(dòng)開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預(yù)算管理工作順利推進(jìn)實(shí)施。其次，應(yīng)該進(jìn)一步明確企業(yè)全面預(yù)算管理部門的工作職責(zé)，對(duì)制藥企業(yè)的全面預(yù)算進(jìn)行全面的分析、計(jì)劃、管理、督促以及考核，在全面預(yù)算管理的具體負(fù)責(zé)部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，單獨(dú)成立預(yù)算管理責(zé)任部門或者是由制藥企業(yè)的財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)。在全面預(yù)算管理職責(zé)任務(wù)方面，重點(diǎn)是完善全面預(yù)算的編制匯總以及上報(bào)下達(dá)，并開展預(yù)算計(jì)劃實(shí)施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況進(jìn)行預(yù)算方案的調(diào)整，督促各部門嚴(yán)格按照預(yù)算責(zé)任落實(shí)預(yù)算計(jì)劃，同時(shí)對(duì)預(yù)算績(jī)效進(jìn)行相關(guān)的信息收集和考評(píng)分析。
    增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)一步落實(shí)制藥企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)各個(gè)部門在全面預(yù)算管理方面的責(zé)任，并充實(shí)完善全面預(yù)算管理的相應(yīng)制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理制度在內(nèi)容方面應(yīng)該重點(diǎn)包括以下幾方面：建立完善收入預(yù)算責(zé)任管理制度，重點(diǎn)是對(duì)銷售部門完善收入預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證各項(xiàng)銷售貨款的回收，同時(shí)防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預(yù)算管理制度，尤其是對(duì)于不存在收入、不形成利潤的部門等，應(yīng)該充分通過預(yù)算管理制度促進(jìn)提升資金使用效果。建立完善費(fèi)用預(yù)算管理制度，強(qiáng)化對(duì)費(fèi)用支出的管控，以預(yù)算促進(jìn)提升費(fèi)用使用效率。建立完善資金預(yù)算管理制度，進(jìn)一步強(qiáng)化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預(yù)算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預(yù)算管理制度，依靠投資預(yù)算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。
    4.3改進(jìn)優(yōu)化制藥企業(yè)預(yù)算編制工作。
    在制藥企業(yè)的預(yù)算管理方面，應(yīng)該把提高預(yù)算編制的精準(zhǔn)性科學(xué)性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預(yù)算的編制應(yīng)以制藥企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點(diǎn)，選擇適合的預(yù)算編制流程，并建立和完善預(yù)算編制制度，明確制藥企業(yè)預(yù)算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預(yù)算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
    首先，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步理順預(yù)算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)際情況，細(xì)化明確企業(yè)全面預(yù)算編制的基本原則和要求，進(jìn)而由企業(yè)預(yù)算管理部門或者是財(cái)務(wù)部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲(chǔ)等部門編制企業(yè)的全面預(yù)算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門進(jìn)行匯總審核以后，上報(bào)制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準(zhǔn)以后，對(duì)全面預(yù)算方案進(jìn)行分解落實(shí)，明確全面預(yù)算管理執(zhí)行的責(zé)任劃分。
    其次，在企業(yè)的預(yù)算編制過程中，應(yīng)該注重選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。對(duì)于在預(yù)算期內(nèi)費(fèi)用支出與業(yè)務(wù)量關(guān)系不大的或者是整體相對(duì)穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)費(fèi)以及差旅費(fèi)等，可以采用固定預(yù)算的編制方法。對(duì)于與企業(yè)的業(yè)務(wù)量有著密切聯(lián)系的預(yù)算項(xiàng)目，比如生產(chǎn)制造費(fèi)用等可以采取彈性預(yù)算的編制方法。對(duì)于不確定因素相對(duì)較多，預(yù)算期間不長(zhǎng)的預(yù)算項(xiàng)目則可以采取滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，在一個(gè)階段預(yù)算編制完成后補(bǔ)充編制另一個(gè)相應(yīng)階段的預(yù)算。
    總之，在預(yù)算的編制過程中，應(yīng)該注重根據(jù)不同的預(yù)算編制項(xiàng)目，選擇最為科學(xué)合理的預(yù)算編制方法。
    4.4強(qiáng)化制藥企業(yè)預(yù)算控制活動(dòng)執(zhí)行。
    確保制藥企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵還應(yīng)該進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行過程控制。
    一方面，應(yīng)該重點(diǎn)提高制藥企業(yè)全面預(yù)算分析水平，準(zhǔn)確地掌握全面預(yù)算的執(zhí)行動(dòng)態(tài)。重點(diǎn)是通過預(yù)算執(zhí)行、分析等，對(duì)照預(yù)算收支任務(wù)，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準(zhǔn)確及時(shí)分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導(dǎo)致的，應(yīng)該根據(jù)不同的項(xiàng)目，區(qū)別分析對(duì)待，明確造成預(yù)算差異分析的主要原因。在預(yù)算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，較多的是在對(duì)比分析、比率分析和趨勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和分析指標(biāo)確定計(jì)算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量?jī)蓚€(gè)層面進(jìn)行分析，準(zhǔn)確地掌握分析制藥企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
    另一方面，應(yīng)該注重做好制藥企業(yè)全面預(yù)算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預(yù)算對(duì)于財(cái)務(wù)管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行力和約束力，預(yù)算在經(jīng)過主管部門的批準(zhǔn)下達(dá)后，應(yīng)盡可能地避免進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于企業(yè)的預(yù)算責(zé)任主體，在預(yù)算執(zhí)行中由于整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場(chǎng)出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預(yù)算管理部門的研究后可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。對(duì)于預(yù)算的調(diào)整，應(yīng)該堅(jiān)持預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)際情況基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預(yù)算調(diào)整方案以后，還應(yīng)當(dāng)經(jīng)過層層審批后進(jìn)行預(yù)算的分解落實(shí)。
    4.5建立預(yù)算績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制。
    為了進(jìn)一步提升企業(yè)全面預(yù)算管理的有效性，還應(yīng)該進(jìn)一步健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)分析。首先，制藥企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際建立全面預(yù)算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、運(yùn)營維度等幾方面選擇預(yù)算衡量指標(biāo)體系，既應(yīng)該包含財(cái)務(wù)指標(biāo)也應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)全面預(yù)算管理推進(jìn)實(shí)施具體情況進(jìn)行系統(tǒng)全面的信息歸集和評(píng)價(jià)分析，掌握關(guān)鍵指標(biāo)的具體落實(shí)情況。其次，應(yīng)該健全完善制藥企業(yè)的全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制，突出權(quán)威性、嚴(yán)肅性與客觀性，并與激勵(lì)措施有機(jī)結(jié)合，實(shí)施科學(xué)合理的預(yù)算考核評(píng)價(jià)，提高預(yù)算控制的有效性。重點(diǎn)是應(yīng)該將預(yù)算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)和員工績(jī)效考核范圍，與薪酬計(jì)劃掛鉤，并綜合運(yùn)用長(zhǎng)期激勵(lì)和短期獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算考評(píng)的效力，更好地保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    5、結(jié)束語。
    預(yù)算管理對(duì)于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預(yù)算管理推進(jìn)實(shí)施過程中，關(guān)鍵應(yīng)該針對(duì)預(yù)算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項(xiàng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對(duì)性地制定管理完善措施，進(jìn)而促進(jìn)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的有效開展，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
    參考文獻(xiàn)：
    [7]狄亞秋.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及其方法改進(jìn)[j].企業(yè)改革與管理，（8）：19.
    公司預(yù)算管理制度論文篇七
    經(jīng)濟(jì)，是一個(gè)公司的命脈，因此把握住公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，無疑是對(duì)公司的運(yùn)行有著至關(guān)重要的作用的。而公司的預(yù)算管理，就恰好可以對(duì)公司業(yè)務(wù)所需的資金及公司目前的經(jīng)濟(jì)狀況有很好的把握。要想全面地進(jìn)行公司的預(yù)算管理工作，對(duì)這項(xiàng)工作的行為控制也是必不可少的。現(xiàn)在，大部分企業(yè)公司也開始推行企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理及相應(yīng)的行為控制工作。不過，由于公司在這方面發(fā)展得較為落后，因此，在實(shí)際運(yùn)行過程中，還存在著不少問題。
    預(yù)算管理，是具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)公司，經(jīng)過多年的企業(yè)經(jīng)營、管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而總結(jié)出來的強(qiáng)化公司內(nèi)部資源整合配置的、增加公司經(jīng)濟(jì)效益、提高公司管理水平的一種現(xiàn)代化的運(yùn)營模式。目前，各國的上市公司基本上都己經(jīng)采取了這種公司運(yùn)營模式了，并收到了良好的成果。
    1.對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行了合理化的規(guī)劃。
    公司的預(yù)算管理，一般情況下是根據(jù)公司的具體情況，基于公司短期或長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，將市場(chǎng)、客戶的需求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，并目_通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況的掌握與市場(chǎng)狀況的分析，進(jìn)行合理化的預(yù)測(cè)，以這樣的方式，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理等方面進(jìn)行綜合性的規(guī)劃和安排。
    2.明確公司內(nèi)部職員的責(zé)任、權(quán)利及具體工作內(nèi)容。
    在公司推行預(yù)算管理，其主要目的之一，就是要將公司的責(zé)任主體進(jìn)行有效地劃分，保證公司內(nèi)部每一位職員都能夠明確自身的責(zé)任、權(quán)利和具體工作內(nèi)容。具體來說，公司將一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行劃分，落實(shí)到公司內(nèi)部具體的部門、主管、相關(guān)責(zé)任人員工，以確保公司業(yè)務(wù)可以安全、有序地進(jìn)行，使得公司有效實(shí)現(xiàn)責(zé)任和權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，為公司可以保質(zhì)保量的完成相關(guān)工作內(nèi)容打下了一定的基礎(chǔ)，從而有效地推進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升了公司的軟實(shí)力，防止公司權(quán)、責(zé)分擔(dān)不清的狀況出現(xiàn)。與此同時(shí)，企業(yè)通過采取預(yù)算管理的運(yùn)營模式，對(duì)公司、企業(yè)的投資方也提供了不同程度的資產(chǎn)、信譽(yù)的保障，以此來招攬更多的企業(yè)投資人，進(jìn)而增加了公司所能承接的業(yè)務(wù)種類與數(shù)量。
    3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理化配置。
    企業(yè)的目標(biāo)不是一成不變的，是伴隨著企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和市場(chǎng)的實(shí)際需求而隨時(shí)變化的。同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)是沒有限制的，因此，這就對(duì)企業(yè)的資金要求很高。為了盡可能滿足企業(yè)的資金需求，在公司全面實(shí)行預(yù)算管理是非常必要的。通過在公司推行預(yù)算管理，可以使企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)的業(yè)務(wù)及企業(yè)的.具體資金運(yùn)行狀況有一個(gè)全面的了解。這樣一來，就會(huì)對(duì)企業(yè)接下來的工作安排有了一定的預(yù)測(cè)，使得企業(yè)內(nèi)部的人員、資金、設(shè)備等資源的配置有了更為合理化的安排，從而可以有效地提高公司業(yè)務(wù)的實(shí)際操作質(zhì)量，加快公司的發(fā)展，讓公司的每一個(gè)工作人員和每一分錢都用到了該用的地方，進(jìn)而提高了公司資源的使用效率。
    4.為企業(yè)的日常管理找準(zhǔn)方向，提供依據(jù)。
    在企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行預(yù)算管理不僅僅對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大的推動(dòng)力，還為公司的日常管理找準(zhǔn)了方向，并且提供了有效的依據(jù)準(zhǔn)則。具體來說，通過對(duì)預(yù)算管理的全面推進(jìn)，首先可以充分了解公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行狀況及企業(yè)的資金運(yùn)行情況。其次，還可以根據(jù)公司資金的具體情況，建立起適合于公司的規(guī)章管理制度與工作質(zhì)量評(píng)價(jià)機(jī)制，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
    現(xiàn)在，很多的公司對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理工作認(rèn)識(shí)得不夠清晰和深刻。其實(shí)，預(yù)算管理，不僅僅是單純意義上的資金情況的預(yù)測(cè)工作，更重要的是，它還需要根據(jù)公司的實(shí)際情況及市場(chǎng)的運(yùn)行狀況，對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行切實(shí)可行的計(jì)劃，以達(dá)到公司的業(yè)務(wù)要求。進(jìn)一步來說，要想做好公司的預(yù)算管理工作，絕不能簡(jiǎn)單的通過對(duì)幾組數(shù)據(jù)進(jìn)行改動(dòng)，或是主觀臆斷的對(duì)公司的發(fā)展進(jìn)行沒有事實(shí)依據(jù)的安排。而是要認(rèn)清眼下的時(shí)局，將公司的具體狀況與市場(chǎng)的需求有機(jī)的結(jié)合起來，通過多次的討論，審時(shí)度勢(shì)地進(jìn)行預(yù)測(cè)，并對(duì)公司的發(fā)展提出合理化的安排。而現(xiàn)在，由于很多企業(yè)對(duì)預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)還停留在簡(jiǎn)單、機(jī)械的預(yù)測(cè)上面，因此其預(yù)算管理工作往往沒有達(dá)到期待的作用，甚至是流于形式。
    在中國，大部分推進(jìn)預(yù)算管理的公司，其管理工作的具體方向并不清晰。在實(shí)際的工作，大都沒有將數(shù)據(jù)的預(yù)算與公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行與預(yù)算管理的控制很好的融合，從而大大降低了預(yù)算管理工作的實(shí)用性。更為嚴(yán)重的是，一旦公司長(zhǎng)期處于這樣的預(yù)算與管理工作脫節(jié)的狀況之下，就會(huì)使得預(yù)算管理工作逐漸失去了其應(yīng)有的威信力。
    3.行為控制缺乏有效的制度進(jìn)行規(guī)范。
    任何一項(xiàng)工作的有效進(jìn)行，都是需要相應(yīng)的行為控制或者是制度進(jìn)行管理的，公司的預(yù)算管理工作也是如此。在全面實(shí)施公司預(yù)算管理的工作時(shí)，難免會(huì)遇到很多的突發(fā)情況，而這些情況的發(fā)生，會(huì)對(duì)預(yù)算管理工作帶來一些影響。這些影響或好或壞，一旦產(chǎn)生了不利影響，而公司又沒有采取有效地行為進(jìn)行控制的話，就很有可能對(duì)預(yù)算管理工作帶來不小的麻煩，從而影響預(yù)算管理工作的質(zhì)量與施行?，F(xiàn)在推行預(yù)算管理的公司，大多對(duì)其行為控制多是極為有限的。這在很大程度上限制了公司預(yù)算管理工作的開展，使得很多公司的預(yù)算管理工作沒有起到應(yīng)有的作用，做了很多的無用功。這對(duì)企業(yè)的發(fā)展不僅僅沒有推動(dòng)作用，還影響了企業(yè)資源的合理化配置。
    對(duì)于企業(yè)來說，要想切實(shí)有效地推行預(yù)算管理的工作，就必須要加強(qiáng)企業(yè)員工對(duì)預(yù)算管理工作的正確理解，樹立正確的預(yù)算管理理念是首要任務(wù)。只要讓企業(yè)員工對(duì)預(yù)算管理有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，去除掉之前的落后、陳舊的思維觀念，才能夠使公司員工有效地進(jìn)行預(yù)算管理的相關(guān)工作，才能將公司的資金、業(yè)務(wù)、資源，這三者進(jìn)行有效的整合，從而推進(jìn)公司的發(fā)展。
    所謂沒有規(guī)矩不能成方圓，完善的企業(yè)預(yù)算機(jī)制與行為控制機(jī)制，是保障企業(yè)有效進(jìn)行預(yù)算管理工作的基本前提之一。以這兩項(xiàng)機(jī)制作為保障，才有可能在工資預(yù)算管理工作出現(xiàn)問題時(shí)，有條不紊的進(jìn)行解決，充分發(fā)揮預(yù)算管理工作的積極作用，才能夠?qū)镜墓ぷ鬟M(jìn)行規(guī)范化的管理。
    任何一家企業(yè)的員工，都難免會(huì)有一定的惰性。而要想有效地激發(fā)員工的工作積極性，全面、合理的預(yù)算管理及行為控制工作的質(zhì)量考核制度是不可或缺的。公司通過對(duì)員工工作質(zhì)量的考核，采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，推動(dòng)員工之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，是提高公司預(yù)算管理工作質(zhì)量、加快企業(yè)進(jìn)步腳步的有效途徑之一。
    四、結(jié)語。
    現(xiàn)今，全面實(shí)行公司的預(yù)算管理工作及其相應(yīng)的預(yù)算管理的行為控制，是企業(yè)向前發(fā)展的必然趨勢(shì)，因此，每個(gè)企業(yè)的相關(guān)責(zé)任人，應(yīng)該針對(duì)這一運(yùn)行模式存在的問題進(jìn)行深入的探討，并采取有效的解決措施。
    公司預(yù)算管理制度論文篇八
    預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑公司預(yù)算的管理制度，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
    為推動(dòng)預(yù)算管理的順利實(shí)施，提升公司管理水平，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)公司的實(shí)際情況及管理要求，特制定本管理制度。
    預(yù)算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是提高公司整體績(jī)效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：
    1、推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期規(guī)劃和短期計(jì)劃相結(jié)合。通過編制預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。
    2、為績(jī)效管理提供制度依據(jù)。通過預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營目標(biāo)的要求。
    3、強(qiáng)化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動(dòng)實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)成本。
    4、加強(qiáng)公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標(biāo)和活動(dòng)協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強(qiáng)公司對(duì)經(jīng)營活動(dòng)的控制能力。
    5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過編制預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。
    一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、覆蓋，并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。
    根據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營條件和管理特點(diǎn)，公司預(yù)算的重點(diǎn)是目標(biāo)利潤，采取以成本控制為核心的預(yù)算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的完成，以保證最大限度地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)利潤。
    公司實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級(jí)管理的預(yù)算管理體制，確定以下管理原則：
    1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預(yù)算目標(biāo)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致，各級(jí)預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。
    2、分級(jí)管理原則。預(yù)算目標(biāo)按逐級(jí)分解的原則實(shí)行分級(jí)管理，經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由公司各級(jí)部門負(fù)責(zé)落實(shí)，各單位對(duì)各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)，公司統(tǒng)一對(duì)各單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。
    3、適度性原則。遵循實(shí)事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實(shí)可行。
    4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。
    5、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。
    預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括：董事會(huì)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子、預(yù)算管理小組及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。
    董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，董事會(huì)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計(jì)劃等因素審議、負(fù)責(zé)組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織制定，下達(dá)正式年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。
    2、審議預(yù)算管理小組提交的公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案和各部門季度滾動(dòng)預(yù)算草案;。
    3、審查預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告,提出改善措施;。
    4、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;。
    5、審議與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎(jiǎng)懲辦法。
    預(yù)算管理小組是預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)：
    2、根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃，將公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的預(yù)算總目標(biāo)進(jìn)行分解、下達(dá);。
    7、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)和反饋，在規(guī)定的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導(dǎo)班子提交本預(yù)算年度預(yù)算管理工作的分析報(bào)告。
    預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責(zé)明確、充分溝通、密切配合，為確保預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行，成立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。
    預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以公司的組織機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔(dān)的預(yù)算責(zé)任劃分，包括公司各部門、二級(jí)公司。
    預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料包括：本部門的預(yù)算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)督本部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)進(jìn)行反饋;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預(yù)算關(guān)系;各部門第一負(fù)責(zé)人對(duì)本部門預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。
    預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是各級(jí)預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔(dān)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，以承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。
    責(zé)任中心可分為以下幾類：利潤中心(內(nèi)部利潤中心)、費(fèi)用中心。
    1、利潤中心(內(nèi)部利潤中心)為負(fù)有利潤責(zé)任的營銷管理部與二級(jí)公司，其決策能夠決定本責(zé)任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、成本費(fèi)用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標(biāo)。
    2、費(fèi)用中心。
    費(fèi)用中心為有期間費(fèi)用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細(xì)費(fèi)用指標(biāo)。
    預(yù)算期指預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行期。公司預(yù)算期為每年的1月1日-12月31日。
    預(yù)算編制期指預(yù)算實(shí)際編制的時(shí)間。
    公司實(shí)行保持以一年為一期，每三個(gè)月滾動(dòng)一次的預(yù)算編制方法，因此公司的預(yù)算編制分為年度預(yù)算編制與季度預(yù)算編制。
    公司年度編制期為每年10月-12月，這一期間為編制下一預(yù)算年度的預(yù)算編制期。
    公司季度預(yù)算編制期為每季度末月的15日(暫定)開始著手編制下一季度滾動(dòng)預(yù)算。
    1、預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個(gè)層面：預(yù)測(cè)表、計(jì)劃表及預(yù)算表。
    (1)預(yù)測(cè)表是對(duì)外界市場(chǎng)情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測(cè)，包括市場(chǎng)需求、銷售價(jià)格、采購價(jià)格、生產(chǎn)能力的預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計(jì)劃和預(yù)算的依據(jù)。
    (2)計(jì)劃表是在預(yù)測(cè)表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)計(jì)劃，如銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物資需求計(jì)劃、采購計(jì)劃等。以上所指計(jì)劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計(jì)劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。
    (3)預(yù)算表是在對(duì)市場(chǎng)情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對(duì)涉及預(yù)算的計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的具備一定風(fēng)險(xiǎn)防范措施的資源優(yōu)化配置方案。
    2、按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算兩大類。
    (1)業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計(jì)劃公司的基本經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收、各項(xiàng)采購預(yù)算、生產(chǎn)計(jì)劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計(jì)劃及預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃、工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算等。
    (2)財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、長(zhǎng)期資本支出預(yù)算、長(zhǎng)短期借款預(yù)算、預(yù)算會(huì)計(jì)報(bào)表等。
    在編制預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同的預(yù)算項(xiàng)目，結(jié)合使用固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。
    1、采用滾動(dòng)預(yù)算編制方式的項(xiàng)目。
    (1)銷售預(yù)算，包括銷售收入、銷售費(fèi)用、貨款回收等預(yù)算，采用按季進(jìn)行滾動(dòng)的方式;。
    (4)庫存物資結(jié)存預(yù)算、運(yùn)輸計(jì)劃及預(yù)算、零修計(jì)劃等;。
    (5)工資及工資附加費(fèi)分?jǐn)傤A(yù)算、運(yùn)輸費(fèi)預(yù)算、差旅費(fèi)預(yù)算、投資變動(dòng)預(yù)算等;。
    (6)所有會(huì)計(jì)科目預(yù)算及財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算，但財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算填列各月度詳細(xì)數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。
    2、按年度編制固定預(yù)算的項(xiàng)目。
    (2)管理費(fèi)用中各部門費(fèi)用預(yù)算、咨詢費(fèi)用預(yù)算、保險(xiǎn)費(fèi)預(yù)算;。
    (3)銷售費(fèi)用中產(chǎn)品廣告宣傳費(fèi)預(yù)算、市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用預(yù)算。
    3、以上項(xiàng)目在分別采用滾動(dòng)與固定預(yù)算編制方式時(shí)，可根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)同時(shí)結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標(biāo)，如各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、技改更新改造預(yù)算等。
    公司采用滾動(dòng)預(yù)算的編制方法，預(yù)算期一直保持12個(gè)月，每季度連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制，即每過去一個(gè)季度，便補(bǔ)充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動(dòng)，最近一個(gè)季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月，后三個(gè)季度的預(yù)算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。具體編制如下：
    1、本年末(10月-12月)編制下一預(yù)算年度全年預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算年度第一季度總數(shù)細(xì)化分解至1月-3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位。
    2、預(yù)算年度第一季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)束前(3月15日前)，根據(jù)當(dāng)季預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預(yù)算總額，以及對(duì)第二季度的預(yù)測(cè)編制二季度4—6月月度預(yù)算，并調(diào)整三、四季度預(yù)算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預(yù)算總額時(shí)應(yīng)保證年初預(yù)算確定的當(dāng)年年度預(yù)算總目標(biāo)的完成，同時(shí)增加下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算總數(shù)的編制。
    3、第二季度結(jié)束前(6月15日前)，根據(jù)一、二季度預(yù)算執(zhí)行情況，以及對(duì)本年度內(nèi)剩余預(yù)算期情況的預(yù)測(cè)，確定是否需要調(diào)整當(dāng)年的年度預(yù)算，同時(shí)根據(jù)年度預(yù)算調(diào)整情況編制第三季度7-9月月度預(yù)算和第四季度預(yù)算總額，調(diào)整下一預(yù)算年度的第一季度預(yù)算，增加該預(yù)算年度的第二季度預(yù)算。
    5、第四季度開始后(10月15日)，開始編制下一預(yù)算年度預(yù)算，同時(shí)將下一預(yù)算年度第一季度預(yù)算細(xì)化分解至1-3月的月度預(yù)算，二、三、四季度預(yù)算編制以季度為單位，以此類推。
    在編制下一預(yù)算年度的年度預(yù)算之前，預(yù)算管理小組組織各部門做好各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測(cè)算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)下一預(yù)算年度預(yù)算的總體情況，擬定預(yù)算假設(shè)。
    (1)每年10月1日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確定下一預(yù)算年度的預(yù)算目標(biāo)。
    (2)根據(jù)下一預(yù)算年度預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)，預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)將預(yù)算目標(biāo)具體分解到各部門和單位。
    (3)公司預(yù)算管理小組制定詳細(xì)的預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。
    (4)預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司預(yù)算目標(biāo)下達(dá)文件;預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明和編制進(jìn)度要求。
    (5)公司各部門和各二級(jí)公司分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對(duì)下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計(jì)劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，交本部門主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。
    (6)11月20日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報(bào)公司預(yù)算管理小組，預(yù)算管理小組初步審查各部門和各單位上報(bào)的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改。
    (7)公司預(yù)算小組負(fù)責(zé)匯總平衡各部門的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。
    (8)11月30日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開預(yù)算編制質(zhì)詢會(huì)，審議各部門及公司整體預(yù)算草案。
    (9)12月5日前，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)的審議，修改各部門及公司整體預(yù)算草案，并報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審核。
    (10)12月15日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子將通過審核的預(yù)算草案報(bào)董事會(huì)審批，批準(zhǔn)后的預(yù)算方案，由預(yù)算小組確定成文后正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。
    1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算年度前幾季的實(shí)際執(zhí)行情況，分析未來趨勢(shì)，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按年度預(yù)算確定的目標(biāo)，確定下期預(yù)算目標(biāo)，由預(yù)算小組進(jìn)行指標(biāo)分解，并組織各部門開始編制下季度滾動(dòng)預(yù)算。
    2、若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預(yù)算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預(yù)算年度公司目標(biāo)，并按照調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門開始編制季度滾動(dòng)預(yù)算。
    3、公司各部門在分析以前季度、預(yù)計(jì)未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算年度剩余各季預(yù)算，將最后一季預(yù)算細(xì)化到3個(gè)月份，并同時(shí)增加一季預(yù)算，使預(yù)算期始終保持四個(gè)季度，制定出季度滾動(dòng)預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進(jìn)行修改。
    4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理小組。預(yù)算管理小組審查公司各部門上報(bào)的季度滾動(dòng)預(yù)算草案是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過各部門預(yù)算草案或返回重編。
    5、公司預(yù)算管理小組負(fù)責(zé)對(duì)討論通過的各部門季度滾動(dòng)預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動(dòng)預(yù)算草案，提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子審議。
    6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子組織召開季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)，審議各部門及公司整體季度滾動(dòng)預(yù)算草案。
    7、每季度末月28日，由預(yù)算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動(dòng)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)的會(huì)議精神，組織各部門修改季度滾動(dòng)預(yù)算草案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批。
    8、每季度末月30日前，預(yù)算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批后的季度滾動(dòng)預(yù)算下發(fā)執(zhí)行。
    預(yù)算編制時(shí)，公司預(yù)留一定的預(yù)備費(fèi)作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費(fèi)總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。
    預(yù)算預(yù)備費(fèi)總額的確定根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)、對(duì)預(yù)算年度基本假設(shè)的依賴和爭(zhēng)議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預(yù)算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴(kuò)大到15%以內(nèi)。
    在公司預(yù)算執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，當(dāng)預(yù)測(cè)預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為3%-5%;當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可限定為5%-10%;當(dāng)預(yù)測(cè)到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時(shí)，預(yù)算預(yù)備費(fèi)可設(shè)定為10%-15%。
    公司預(yù)算管理制度論文篇九
    1、預(yù)算員原則上根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的計(jì)算規(guī)則、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和合同要求去編制預(yù)決算,既要符合建設(shè)方、總包方的要求,又要按公司的規(guī)定執(zhí)行。
    2、預(yù)算員要對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)嚴(yán)格保密。
    3、每個(gè)預(yù)算員離開公司或項(xiàng)目前,必須把所在項(xiàng)目的施工圖預(yù)算、工程量和計(jì)算式完整無缺的交一份總部,交不出罰款1000元。
    4、對(duì)于漏算、錯(cuò)算的,按其經(jīng)濟(jì)額度的5%賠償。
    5、預(yù)算員為項(xiàng)目計(jì)算工作量要精確,分項(xiàng)工程的成本制造數(shù)要精確;提交下月的材料使用計(jì)劃單如不精確的、拿不出的每次罰款100元。
    6、定額員每月做好定額用工分析、材料使用分析,做不到的每次罰款100元。
    7、項(xiàng)目預(yù)算員必須建立本項(xiàng)目的臺(tái)帳檔案。如簽證變更、合同協(xié)議、各類報(bào)表、成本考核,分層分項(xiàng)工程量計(jì)算書、預(yù)決算書等,做不到的每項(xiàng)罰款100元。
    8、預(yù)算員、定額員一接手自己負(fù)責(zé)的項(xiàng)目后,應(yīng)在一個(gè)月內(nèi)編制一份完整的概算書、施工預(yù)算(除大型工程外),交預(yù)算科審核、存檔。
    9、預(yù)算員積極配合鋼筋工長(zhǎng)做好鋼筋翻樣工作,在主體工程結(jié)束時(shí),進(jìn)行預(yù)算量、鋼筋翻樣量以及實(shí)際使用量的對(duì)比工作,由預(yù)算員交一份總部,交不出罰款200元。
    10、預(yù)算員、定額員要掌握當(dāng)?shù)氐亩~及取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)真熟悉合同條款,積極與施工技術(shù)配合,及時(shí)地辦理簽證變更手續(xù)。
    11、上報(bào)甲方的形象進(jìn)度報(bào)表,要在甲方規(guī)定時(shí)間提前2~3天上報(bào),并及時(shí)和甲方核對(duì)好形象進(jìn)度支付款,確保工程款的回收,做不到每次罰款200元。
    12、新開工的項(xiàng)目預(yù)算員要編制好一份完整的臨時(shí)設(shè)施結(jié)算書,指令材料部門將臨設(shè)材料與工程材料分開計(jì)帳,便于工程成本考核。
    13、在投標(biāo)報(bào)價(jià)過程中不得借口其他原因不參加投標(biāo),或者提前回工地,參與投標(biāo)者必須自始自終,按時(shí)完成報(bào)價(jià)任務(wù),不得漏算,如果影響工程中標(biāo)的罰款責(zé)任人1000元。
    14、對(duì)于竣工項(xiàng)目,竣工后必須及時(shí)辦理完結(jié)算,不得有任何借口拖延結(jié)算,一旦發(fā)現(xiàn)將給予處罰200~1000元。
    15、定額員要不折不扣的按照公司規(guī)定的`內(nèi)部預(yù)算,及時(shí)、正確核算好各工種的計(jì)劃用工和實(shí)際用工,把誤差原因及計(jì)算交總部核準(zhǔn),多算工時(shí)每次罰100元。
    16、定額員及時(shí)為所在項(xiàng)目做一份施工總定額預(yù)算,讓施工人員提前知道定額工時(shí),一般情況規(guī)定在開工后第一個(gè)月內(nèi)拿出來,拖延10天罰200元,拖延20天罰500元。
    17、超出預(yù)算指導(dǎo)價(jià)的材料,要向甲方辦理簽證手續(xù),不去辦理者,每次每項(xiàng)材料罰款200元。
    18、預(yù)算員要審核所在項(xiàng)目分包預(yù)結(jié)算書,并報(bào)總部預(yù)算科復(fù)核。嚴(yán)禁預(yù)算員為分包方編制結(jié)算書,一旦發(fā)現(xiàn)給予處罰20xx~5000元,并追究責(zé)任。
    19、分包項(xiàng)目根據(jù)合同要求,凡是與本公司發(fā)生水電、機(jī)械運(yùn)輸、臨設(shè)、周轉(zhuǎn)材料和修補(bǔ)等費(fèi)用的必須詳細(xì)制訂好配合服務(wù)協(xié)議書。發(fā)現(xiàn)不制訂合同手續(xù)的,預(yù)算員罰1000元。
    20、所有甲方轉(zhuǎn)來的甲供材料和萬元以上的自購材料,以及認(rèn)價(jià)材料,由預(yù)算員嚴(yán)格把關(guān)簽字。預(yù)防超出預(yù)算價(jià)、合同價(jià),預(yù)防弄虛作假,做不到的每張料表罰100元。
    21、預(yù)算員對(duì)內(nèi)外提供材料數(shù)量、規(guī)格、型號(hào)計(jì)劃的同時(shí),必須提供預(yù)算價(jià)。
    22、預(yù)算員在編制工程預(yù)算、工程量等報(bào)表中,如發(fā)現(xiàn)在數(shù)量上弄虛作假者罰責(zé)任人200元。
    23、公司經(jīng)營科必須負(fù)責(zé)招投標(biāo)和核算。一是審核各項(xiàng)目的定額用工;二是做好新項(xiàng)目工程招投標(biāo)工作;三是每月不少于一次對(duì)各項(xiàng)目預(yù)算員、定額員進(jìn)行檢查、考核工作。
    24、項(xiàng)目預(yù)算員必須每月25日?qǐng)?bào)公司預(yù)算科月完成工作量報(bào)表,公司預(yù)算科審核匯總后30日以前報(bào)公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)科,如遲報(bào)或計(jì)算不精確每次罰200元。
    25、預(yù)算員必須持證上崗,每年進(jìn)行二次預(yù)算員知識(shí)考試,一次考試不及格進(jìn)行補(bǔ)考,補(bǔ)考不及格自動(dòng)下崗?？己顺煽?jī)將作為年終評(píng)分依據(jù)。
    公司預(yù)算管理制度論文篇十
    水利水電工程的建設(shè)非常浩大，一般由國家、政府投入大量的資金來進(jìn)行，主要是為了解決并改善工程區(qū)域周邊的水利情況，然而水利水電工程的質(zhì)量直接影響了區(qū)域周邊的政治經(jīng)濟(jì)，所以怎樣在保證水利水電工程質(zhì)量的同時(shí)又能夠控制好工程的造價(jià)是如今多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位所共同關(guān)注的問題。因此就必須做好合理的工程造價(jià)預(yù)算，在真正的施工過程當(dāng)中，成本控制是整個(gè)工程項(xiàng)目的核心，不過水利水電工程是一項(xiàng)浩大的工程，所以在其工程項(xiàng)目的管理過程當(dāng)中較為復(fù)雜，成本預(yù)算和控制的難度也比較大，很難建立起標(biāo)準(zhǔn)的成本控制管理系統(tǒng)，所以就必須找到其內(nèi)在的規(guī)律，采取適當(dāng)?shù)目刂菩袨楹蜆?biāo)準(zhǔn)，以此來取得良好的成本控制效果。
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    公司預(yù)算管理制度論文篇十一
    第一條預(yù)算管理是公司經(jīng)營管理的重要組成部分,是對(duì)公司未來發(fā)展目標(biāo)的設(shè)想及為落實(shí)這些具體目標(biāo)所做的部署,是公司經(jīng)營管理活動(dòng)的一種規(guī)范,按公司章程,公司必須編制年度預(yù)算,為規(guī)范預(yù)算的編制及執(zhí)行,特制定本制度。
    公司一級(jí):公司成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)公司預(yù)算編制、執(zhí)行及二級(jí)部門預(yù)算執(zhí)行的考核。其中組長(zhǎng):公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人;副組長(zhǎng):財(cái)務(wù)部經(jīng)理;組員:各職能部門、技術(shù)創(chuàng)新中心、營銷分公司及進(jìn)出口分公司負(fù)責(zé)人。
    基層一級(jí):事業(yè)部預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)本部門預(yù)算編制及執(zhí)行。其中,組長(zhǎng):事業(yè)部經(jīng)理,副組長(zhǎng):事業(yè)部副經(jīng)理,組員:部門責(zé)任會(huì)計(jì),核算員。
    預(yù)算工作日常管理由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。
    第四條制定年度預(yù)算的各種依據(jù)。
    制定年度預(yù)算的依據(jù):。
    1、以前年度的'開支情況。
    2.本年公司發(fā)展規(guī)劃和總體目標(biāo)。
    3.各部門圍繞發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)利潤制定各項(xiàng)年度計(jì)劃。
    首先把公司發(fā)展的目標(biāo)利潤在各事業(yè)部中進(jìn)行指標(biāo)分解,并比較分解目標(biāo)與總目標(biāo)利潤所存在的差距,提出要改進(jìn)的措施和新投資的項(xiàng)目,尋找新的利潤增長(zhǎng)點(diǎn),彌補(bǔ)利潤缺口。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤還需要制定出各項(xiàng)年度計(jì)劃,作為編制預(yù)算的依據(jù),其主要有:市場(chǎng)調(diào)研計(jì)劃,市場(chǎng)占有率計(jì)劃,銷售收入計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)出口產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)品成本計(jì)劃、科研經(jīng)費(fèi)收支計(jì)劃、利潤計(jì)劃、工資及相關(guān)費(fèi)用計(jì)劃、原材料輔助材料供應(yīng)計(jì)劃、水電動(dòng)力計(jì)劃、設(shè)備購置計(jì)劃、研究與開發(fā)計(jì)劃、項(xiàng)目投資及收益計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、資金運(yùn)作計(jì)劃、籌資計(jì)劃、財(cái)務(wù)費(fèi)用計(jì)劃、銷售費(fèi)用計(jì)劃等。
    預(yù)算的內(nèi)容由一整套預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)告和一系列預(yù)算報(bào)表組成,主要包括:。
    1、業(yè)務(wù)預(yù)算。
    即在各項(xiàng)計(jì)劃基礎(chǔ)上所編制的業(yè)務(wù)預(yù)算,它包括銷售收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算、主營業(yè)務(wù)收入成本和毛利預(yù)算、工資及相關(guān)費(fèi)用預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算、科研經(jīng)費(fèi)收支預(yù)算、各類物資器材預(yù)算、水電動(dòng)力預(yù)算、固定資產(chǎn)折舊預(yù)算、設(shè)備購置預(yù)算。
    2.財(cái)務(wù)預(yù)算。
    它是公司計(jì)劃期內(nèi)所編制的有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算,它包括:主營業(yè)務(wù)稅金預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、損益表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。
    3.專門決策預(yù)算。
    它是公司不經(jīng)常發(fā)生的一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算,它包括長(zhǎng)期決策所編制的投資預(yù)算、所得稅上繳預(yù)算、發(fā)放股利預(yù)算等。
    1、公司擬訂年度經(jīng)營總目標(biāo),確定年度規(guī)劃。
    2.開預(yù)算會(huì),由公司領(lǐng)導(dǎo)頒布公司年度經(jīng)營目標(biāo),并把總目標(biāo)分解為各事業(yè)部應(yīng)完成的年度經(jīng)營目標(biāo),圍繞經(jīng)營目標(biāo)各職能管理部門著手?jǐn)M訂各項(xiàng)管理計(jì)劃,提出完成目標(biāo)利潤的措施。
    3.各部門根據(jù)下達(dá)的指標(biāo)、年度計(jì)劃結(jié)合實(shí)際情況草擬分項(xiàng)預(yù)算,審查、分析本部門業(yè)務(wù)情況,并按規(guī)定內(nèi)容和時(shí)間編制及報(bào)送有關(guān)預(yù)算資料。
    4.公司財(cái)務(wù)部匯總各部門的預(yù)算資料形成總預(yù)算,報(bào)送總經(jīng)理。
    5.總經(jīng)理把匯總的預(yù)算對(duì)照總目標(biāo)利潤,看其能否完成,如不能完成則分析各部門挖掘潛能,調(diào)整和修訂有關(guān)預(yù)算內(nèi)容,提出完成任務(wù)的措施重新確定預(yù)算指標(biāo),編制出年度預(yù)算草案。
    6.年度預(yù)算草案報(bào)送公司董事會(huì)審議、修改后報(bào)股東大會(huì),并經(jīng)股東大會(huì)審議通過后,作為正式預(yù)算,由總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行并把完成指標(biāo)下達(dá)到各有關(guān)部門,督促執(zhí)行。
    1、各事業(yè)部應(yīng)填寫預(yù)算表:。
    (1)主營業(yè)務(wù)收入,成本和毛利預(yù)算表。
    (2)產(chǎn)品成本預(yù)算表。
    (3)工資費(fèi)用及相關(guān)費(fèi)用預(yù)算表。
    (4)制造費(fèi)用預(yù)算表。
    (5)銷售收入預(yù)算表,。
    (6)生產(chǎn)預(yù)算表。
    (7)物資器材預(yù)算表。
    (8)設(shè)備購置預(yù)算表,用定期費(fèi)用預(yù)算控制表作為成本費(fèi)用的考核控制表。
    2.各機(jī)關(guān)部門填制的預(yù)算表:。
    a.生產(chǎn)計(jì)劃部應(yīng)填制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表、全公司生產(chǎn)預(yù)算表、新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算表,并匯總產(chǎn)品成本預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表。
    b.財(cái)務(wù)部應(yīng)填制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算表,并匯總所有表格,編制公司損益預(yù)算表、公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、公司現(xiàn)金流量預(yù)算表。
    c.設(shè)備物資部應(yīng)填制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表、各類物資器材預(yù)算表、水電動(dòng)力預(yù)算表、固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表、設(shè)備購置預(yù)算表。
    d.技術(shù)創(chuàng)新中心應(yīng)填制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表、投資預(yù)算表、科研經(jīng)費(fèi)收支預(yù)算表。
    e.人力資源部應(yīng)填制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表、整個(gè)公司工資總額及相關(guān)費(fèi)用預(yù)算表。
    f.營銷分公司填制本部門管理費(fèi)用預(yù)算表、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算表并匯總調(diào)整各事業(yè)部填制的銷售收入預(yù)算表。
    各部門用定期費(fèi)用預(yù)算控制表作為各部門考核控制表,部門管理費(fèi)用由總經(jīng)辦負(fù)責(zé)控制。
    第八條預(yù)算的執(zhí)行與考核。
    正式預(yù)算下達(dá)后,由總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行。總經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),公司各有關(guān)部門和員工有責(zé)任和義務(wù)在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下努力完成公司下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。
    預(yù)算考核分為兩個(gè)層次:。
    (一)公司預(yù)算完成情況由董事會(huì)考核,用年度預(yù)算制定的總預(yù)算指標(biāo)與年度完成情況進(jìn)行對(duì)照,考核其是否完成并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。董事會(huì)可在規(guī)定權(quán)限內(nèi)定期或不定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查。
    (二)各部門預(yù)算完成情況的考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)?？偨?jīng)理可直接或授權(quán)有關(guān)部門對(duì)二級(jí)單位的的預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查,并對(duì)其預(yù)算完成情況的好壞視其原因給予一定的獎(jiǎng)懲。
    第九條預(yù)算分析。
    當(dāng)年度預(yù)算方案制定出來后,經(jīng)過一定時(shí)期的運(yùn)行,用運(yùn)行結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行比較分析,找出差異原因,及時(shí)采取改進(jìn)措施,完善管理,保證和控制公司經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)行,使公司經(jīng)濟(jì)走入科學(xué)、明晰的規(guī)范軌道,運(yùn)行過程中如出現(xiàn)不可控因素時(shí)要及時(shí)調(diào)整預(yù)算,并及時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)。每年季末、年底財(cái)務(wù)部應(yīng)用一些財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)預(yù)算結(jié)果的合理性、科學(xué)性、效益性進(jìn)行評(píng)價(jià)。
    運(yùn)用流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、資產(chǎn)負(fù)債率來揭示公司的償債能力。
    運(yùn)用每股收益率、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率來評(píng)定公司的預(yù)算期的獲利能力,使股東明了自己的投資利益,使公司管理人員明了公司的運(yùn)作管理發(fā)展方向。
    運(yùn)用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來評(píng)價(jià)公司的營運(yùn)能力。
    預(yù)算年度終了,財(cái)務(wù)部要對(duì)各項(xiàng)預(yù)測(cè)指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)相比較,運(yùn)用絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)比較,揭露實(shí)際脫離預(yù)算的總差異,進(jìn)一步分析差異發(fā)生的原因,以促進(jìn)公司不斷提高預(yù)算的管理水平。
    公司預(yù)算管理制度論文篇十二
    集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，并設(shè)立預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)相關(guān)的具體事宜。根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，可以選擇設(shè)立執(zhí)行機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)工作人員不僅僅是財(cái)務(wù)人員，還應(yīng)包括：計(jì)劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員。多層次的預(yù)算平衡控制責(zé)任體系，維護(hù)預(yù)算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。修訂完善全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化制度、流程和規(guī)范，對(duì)各子公司、事業(yè)部、職能部門業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并根據(jù)制度制定相應(yīng)的管理辦法，如《全面預(yù)算管理辦法》《資產(chǎn)管理辦法》《會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)規(guī)范》等，以制度管人，用規(guī)范做事，依標(biāo)準(zhǔn)工作，充分保證經(jīng)營活動(dòng)的有效開展。
    3.2通過授權(quán)式管理，平衡集團(tuán)公司內(nèi)部矛盾。
    通過集中化管理和授權(quán)式管理，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)式”與“分權(quán)式”的有機(jī)結(jié)合。集中化管理體現(xiàn)在集團(tuán)總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵人員的人事管理、財(cái)務(wù)決策，各子公司核心管理人員由集團(tuán)選拔派駐；授權(quán)式管理指由集團(tuán)總部統(tǒng)一授予各子公司在生產(chǎn)運(yùn)營各環(huán)節(jié)、資金運(yùn)營使用上的部分決策權(quán)。具體表現(xiàn)在，大額投融資以及財(cái)務(wù)人事任免等重大事項(xiàng)上運(yùn)用集中化管理，子公司費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等權(quán)限授予子公司管理層。這樣，即可以調(diào)動(dòng)管理層的工作積極性，通過外派人事、財(cái)務(wù)、采購等核心管理人員，并實(shí)行雙向匯報(bào)、雙向工作考評(píng)制度，以制約管理層權(quán)利。
    3.3采用適合的預(yù)算編制方式、方法，全員參與預(yù)算編制。
    預(yù)算管理委員會(huì)代表董事會(huì)與各子公司管理層就集團(tuán)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)充分溝通，由各子公司根據(jù)自身規(guī)模大小、企業(yè)特點(diǎn)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現(xiàn)問題或未達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)而需重新編制的，應(yīng)退回原編制單位重新編制、上報(bào)，即采用混合式的預(yù)算編制方式，分級(jí)編制、層層匯總，最終形成集團(tuán)公司的合并預(yù)算，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)開會(huì)審議，形成全面預(yù)算草案后提交董事會(huì)；董事會(huì)審議通過后，報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)。采用增量預(yù)算、零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算相結(jié)合的多樣性編制方法，以減少預(yù)算與實(shí)際的偏差，保證預(yù)算的可執(zhí)行性。對(duì)于新產(chǎn)品銷售或新公司預(yù)算，因沒有歷史數(shù)據(jù)可參考，可采用零基預(yù)算，同時(shí)縮短編制周期，隨時(shí)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以驗(yàn)證預(yù)算編制的合理性，及時(shí)調(diào)整下期預(yù)算數(shù)據(jù)；對(duì)于成熟產(chǎn)品或子公司預(yù)算，可采用增量預(yù)算，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，降低固定成本費(fèi)用，以收入增長(zhǎng)率為控制基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制變動(dòng)成本費(fèi)用增長(zhǎng)率；對(duì)于研發(fā)產(chǎn)品可采用項(xiàng)目預(yù)算，以追求研發(fā)項(xiàng)目成功為目標(biāo)，分產(chǎn)品項(xiàng)目編制預(yù)算，不必拘泥于一個(gè)會(huì)計(jì)年度為預(yù)算編制周期。全員參與使得預(yù)算編制內(nèi)容落地，各子公司還要擺脫傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)思維，不僅編制預(yù)算報(bào)表，還要編制與集團(tuán)公司總戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算，只有各個(gè)計(jì)劃與總目標(biāo)一致，才能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。
    3.4加強(qiáng)預(yù)算過程控制與考核激勵(lì)。
    3.4.1注重預(yù)算分析。各子公司負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析與控制，預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)控整體預(yù)算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關(guān)注的核心預(yù)算指標(biāo)與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點(diǎn)應(yīng)在兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上：一是收入、利潤及成本指標(biāo)。通過降低原料采購價(jià)格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；二是應(yīng)收賬款、存貨等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。通過對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)算與實(shí)際的差異、對(duì)比分析進(jìn)行評(píng)估，查找影響預(yù)算完成率的根源，同時(shí)也反映出企業(yè)盈利能力、銷售增長(zhǎng)率、不良存貨的處置等多維度的經(jīng)營管控績(jī)效。而預(yù)算管理委員會(huì)站在更高的角度，關(guān)注的則是集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)谡麄€(gè)行業(yè)甚至國內(nèi)外所處的競(jìng)爭(zhēng)地位，可通過選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)，以此為比較標(biāo)準(zhǔn)，分析集團(tuán)公司經(jīng)營指標(biāo)總體完成情況，找出差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，明確新的調(diào)整方向，再將調(diào)整指標(biāo)分解到各子公司。因此，集團(tuán)公司與各子公司的預(yù)算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)腵分析方法，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，按年度、季度、月度定期進(jìn)行全面分析、評(píng)估，實(shí)施有效的預(yù)算過程管理。
    3.4.2規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。批準(zhǔn)后的預(yù)算原則上不作調(diào)整，確需調(diào)整的也必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性或調(diào)整頻率過高，都是錯(cuò)誤的。集團(tuán)公司必須明確預(yù)算調(diào)整的條件、權(quán)限和程序等事項(xiàng)，各子公司應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序履行預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)，并說明調(diào)整的原因、調(diào)整的方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)對(duì)于總目標(biāo)的影響。而集團(tuán)公司董事會(huì)或預(yù)算管理辦公室在審查調(diào)整方案時(shí)，對(duì)于不符團(tuán)公司整體利益的方案應(yīng)不予批準(zhǔn)。
    3.4.3完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。對(duì)各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級(jí)考核，按責(zé)任制細(xì)化考核指標(biāo)或按經(jīng)營過程中的重點(diǎn)工作推進(jìn)要求，建立多維度的預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，力求體現(xiàn)預(yù)算管理的公正、公平和適用性。將預(yù)算考核與月度、季度或年度績(jī)效考評(píng)相結(jié)合，與被考核對(duì)象的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，運(yùn)用情況通報(bào)、正負(fù)激勵(lì)、人事提拔任免等方式激勵(lì)員工重視并理解企業(yè)全面預(yù)算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)營管控水平?？傊?，以人為本，充分調(diào)動(dòng)人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預(yù)算管理工作落實(shí)到各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
    3.4.4提高信息化水平。構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將各子公司、部門通過erp項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)一體化整合，業(yè)務(wù)領(lǐng)域全覆蓋，運(yùn)用大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線分析、監(jiān)測(cè)、預(yù)警功能，數(shù)據(jù)異常第一時(shí)間反饋并追蹤結(jié)果，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控。數(shù)據(jù)共享、有效分析、及時(shí)反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點(diǎn)，消除信息非對(duì)稱導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾。實(shí)施全面預(yù)算管理體系，將打破集團(tuán)公司現(xiàn)有的管理、利益格局，對(duì)管控模式、行為習(xí)慣帶來較大的變革，任重而道遠(yuǎn)。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化特點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，尋求更適合集團(tuán)未來的發(fā)展之路。
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    公司預(yù)算管理制度論文篇十三
    1.統(tǒng)一人工成本口徑。由于集團(tuán)單位較多，上下級(jí)次鏈條較長(zhǎng)，長(zhǎng)期以來在人工成本管理上不統(tǒng)一、不規(guī)范、管理力度薄弱，造成人工成本統(tǒng)計(jì)口徑不盡相同，直接影響了集團(tuán)人工成本數(shù)據(jù)后續(xù)統(tǒng)計(jì)的可靠性和分析的參考價(jià)值。結(jié)合管理需要以及最新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施影響，將人工成本梳理細(xì)化為15個(gè)大類，每大類又進(jìn)一步細(xì)分為若干小項(xiàng)。以社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)為例，下面又細(xì)分了企業(yè)年金、養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)7小項(xiàng)；尤其對(duì)福利費(fèi)用進(jìn)行了梳理，將名目繁多的項(xiàng)目能合并則合并，不合理的則取消。
    2.明確人員范疇。集團(tuán)以航運(yùn)企業(yè)為主，另以船舶供應(yīng)、船舶修理、船舶管理、酒店餐飲等陸上產(chǎn)業(yè)為附，在人員分類上劃分為船員、本部管理人員、陸產(chǎn)單位人員，陸產(chǎn)單位人員又進(jìn)一步劃分為生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員、其他人員等，從而便于同類人員人工成本的統(tǒng)計(jì)分析管理。
    3.完善組織保障。在原預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室的組織架構(gòu)下，進(jìn)一步補(bǔ)充完善了預(yù)算管理組織架構(gòu)，成立了人工成本預(yù)算專項(xiàng)小組，專門負(fù)責(zé)人工成本預(yù)算的編報(bào)、執(zhí)行管控工作。對(duì)于在歸類和管理職責(zé)方面存在交叉的預(yù)算項(xiàng)目，進(jìn)一步細(xì)化和指定了歸口管理部門，形成既有分工又有合作的科學(xué)合理的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)。同時(shí)，要求各所屬單位相應(yīng)成立人工預(yù)算專項(xiàng)小組，指定牽頭部門，與上一級(jí)單位形成對(duì)口聯(lián)系。
    4.優(yōu)化設(shè)計(jì)預(yù)算編報(bào)流程。在報(bào)送流程設(shè)計(jì)上，以縮短管理鏈條、提高效率為目標(biāo)，集團(tuán)人工成本預(yù)算小組年度預(yù)算編報(bào)進(jìn)一步細(xì)化要求，設(shè)計(jì)預(yù)算格式報(bào)表，制定上報(bào)時(shí)間表，組織各所屬單位進(jìn)行編報(bào)。各所屬單位人工成預(yù)算小組按照要求具體負(fù)責(zé)組織編報(bào)，層層上報(bào)。對(duì)于存在交叉的預(yù)算項(xiàng)目，如人工成本與船員費(fèi)用，要求船員費(fèi)用小組將編報(bào)結(jié)果抄送人工成本預(yù)算小組進(jìn)行匯總。
    5.制定預(yù)算編報(bào)原則。從傳統(tǒng)人工成本“額度管理”向“業(yè)務(wù)動(dòng)因管理”轉(zhuǎn)變，先有業(yè)務(wù)計(jì)劃再有業(yè)務(wù)預(yù)算，每一預(yù)算項(xiàng)目均按照人頭、標(biāo)準(zhǔn)編制。如有國家、當(dāng)?shù)卣咭罁?jù)支持、法定必須繳納的項(xiàng)目，嚴(yán)格按照法定比例計(jì)提；如各單位自行制定的，需提供發(fā)文、簽報(bào)審批等依據(jù)。在人工成本預(yù)算基礎(chǔ)假設(shè)上進(jìn)行統(tǒng)一，如社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金預(yù)算基礎(chǔ)中，規(guī)定社平工資的選取值均以上年度社平工資上浮10%為基礎(chǔ)；工會(huì)經(jīng)費(fèi)的計(jì)提均以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則所要求的計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。
    6.與成本費(fèi)用項(xiàng)目相銜接。因人工成本為統(tǒng)計(jì)口徑，會(huì)計(jì)列支渠道較為分散，因此，為滿足財(cái)務(wù)報(bào)表的匯總需要，在報(bào)表設(shè)計(jì)上，以人員劃分為基礎(chǔ)，進(jìn)一步細(xì)化了各類人員人工成本的核算科目，如船員與主營業(yè)務(wù)成本對(duì)應(yīng)、管理人員與管理費(fèi)用對(duì)應(yīng)、銷售人員與銷售費(fèi)用對(duì)應(yīng)等，大大加強(qiáng)了財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目之間的勾稽核對(duì)。
    7.嚴(yán)肅預(yù)算審核。對(duì)于業(yè)務(wù)動(dòng)因不明、超標(biāo)準(zhǔn)、超比例的預(yù)算項(xiàng)目一律不予通過，需按程序報(bào)批集團(tuán)審核批復(fù)后方能進(jìn)行調(diào)整；預(yù)算結(jié)果要有詳細(xì)的計(jì)算過程，確保預(yù)算執(zhí)行可對(duì)照、可核實(shí)、可追溯；加強(qiáng)工資預(yù)算的調(diào)控管理，嚴(yán)格按照國資委相關(guān)規(guī)定，與利潤指標(biāo)掛鉤，虧損企業(yè)原則上工資發(fā)放水平不得高于上年度。
    8.預(yù)算指標(biāo)層層分解。按照預(yù)算小組職責(zé)分工，由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室將預(yù)算指標(biāo)分解到人工成本預(yù)算小組，再由人工成本預(yù)算小組進(jìn)行各單位預(yù)算指標(biāo)的分解，指標(biāo)下達(dá)給各單位，各單位再依照層層分解，直至落實(shí)到崗、落實(shí)到人。
    9.加強(qiáng)預(yù)算日常管控。預(yù)算的編制僅是全面預(yù)算管理工作的開始，管理重點(diǎn)為日常管控，通過月度預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行分析，從環(huán)比、同比進(jìn)行差異原因查找，以此減少成本指標(biāo)的偏離度，提升業(yè)務(wù)管理水平。同時(shí)，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)的追加調(diào)整，按照逐級(jí)審批的原則，由人工成本預(yù)算小組報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)同意后方能納入預(yù)算。
    10.執(zhí)行配套預(yù)算考核?？己说哪康氖潜ＷC管理效果，人工成本預(yù)算考核側(cè)重于預(yù)算編制以及執(zhí)行環(huán)節(jié)的嚴(yán)肅性、準(zhǔn)確性、合理性的考核，側(cè)重于對(duì)預(yù)算管理工作的過程考核，旨在通過預(yù)算考核提高業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理業(yè)務(wù)的水平。
    通過實(shí)施全面預(yù)算管理，集團(tuán)人工成本預(yù)算管理工作在成本管控中的作用日益凸顯，大大提升了管理成效，但今后仍需在以下幾個(gè)方面進(jìn)一步改進(jìn)。
    1.進(jìn)一步明確管理職責(zé)。各級(jí)單位應(yīng)將人工成本預(yù)算按照責(zé)任部門和管理渠道進(jìn)行分解，明確各單位預(yù)算項(xiàng)目管理職能，責(zé)任落實(shí)到具體崗位和具體人員，確保每一個(gè)預(yù)算項(xiàng)目有負(fù)責(zé)人員把關(guān)，預(yù)算數(shù)據(jù)有效可信，防止預(yù)算缺位和預(yù)算死角等。
    2.進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目和口徑。結(jié)合國家會(huì)計(jì)最新政策和業(yè)務(wù)變化，不斷規(guī)范人工成本預(yù)算項(xiàng)目，統(tǒng)一內(nèi)容，細(xì)化指標(biāo)，根據(jù)不同預(yù)算指標(biāo)的屬性特點(diǎn)，逐項(xiàng)進(jìn)行可控性評(píng)估和判定，對(duì)預(yù)算指標(biāo)包含的內(nèi)容和口徑進(jìn)行規(guī)范，做到無重復(fù)、無遺漏。
    3.進(jìn)一步加強(qiáng)分類動(dòng)態(tài)分析。為提高人工成本預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)用性和可比性分析，按照人員分類對(duì)人均預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較分析，從不同口徑的變化、業(yè)務(wù)動(dòng)因及政策變化等角度，查找、比較和分析影響因素；從縱向、橫向及絕對(duì)值等多維度進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)同比、環(huán)比分析，跟蹤預(yù)算動(dòng)態(tài)變化過程。
    4.進(jìn)一步加強(qiáng)預(yù)算管控力度。嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)預(yù)算編制底稿進(jìn)行復(fù)核，對(duì)預(yù)算編制結(jié)果的邏輯性、合理性進(jìn)行審核；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的可行性審查，已經(jīng)存在的成本項(xiàng)目，根據(jù)實(shí)質(zhì)重于形式的原則，重新審核成本列支渠道，規(guī)范核算；對(duì)月度執(zhí)行變動(dòng)幅度超過10%的項(xiàng)目及時(shí)預(yù)警，防止年底預(yù)算超標(biāo)情況發(fā)生。5.進(jìn)一步加大預(yù)算系統(tǒng)的研究開發(fā)。因人工成本預(yù)算涉及項(xiàng)目多、人員復(fù)雜，手工匯總工作量大且容易出錯(cuò)，因此預(yù)算系統(tǒng)的開發(fā)亟待解決，以預(yù)算全過程管控理念進(jìn)行系統(tǒng)的需求建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)人員動(dòng)態(tài)管理、預(yù)算數(shù)據(jù)自動(dòng)提取、預(yù)算同步分析高效管理。
    公司預(yù)算管理制度論文篇十四
    摘要：
    全面預(yù)算管理，在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中的積極作用已得到學(xué)術(shù)界及企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。由于其自身系統(tǒng)的復(fù)雜性以及涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)實(shí)施過程中確實(shí)會(huì)存在諸多的問題。本文闡述了全面預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的必要性，詳細(xì)分析了企業(yè)在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的問題，并從實(shí)際應(yīng)用的角度，提出了三方面建議。
    關(guān)鍵詞：
    首先，全面預(yù)算管理是以企業(yè)的一定時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，通過預(yù)算管理這種管理方式，讓企業(yè)的資金分配、人員配備與戰(zhàn)略掛鉤，從企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。其次，它強(qiáng)調(diào)“全面”二字。這體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是企業(yè)納入預(yù)算管理的活動(dòng)的全面性。全面預(yù)算管理不僅要求將企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)納入預(yù)算，企業(yè)的投資、經(jīng)營活動(dòng)也要通過全面預(yù)算管理進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃；“全面”還體現(xiàn)在預(yù)算管理涉及的企業(yè)人員的全面性、廣泛性，在全面預(yù)算管理的理念中，預(yù)算管理不是企業(yè)管理層或者財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)企業(yè)做出預(yù)算，然后再層層分解下去，而是各個(gè)人員各個(gè)部門根據(jù)實(shí)際情況確定并上報(bào)預(yù)算，如此一來，既促進(jìn)了企業(yè)每一位員工全面理解企業(yè)的全面預(yù)算管理過程，同時(shí)保證了企業(yè)整體預(yù)算的合理性。全面預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化方面具有十分顯著的優(yōu)勢(shì)，所以對(duì)于國內(nèi)企業(yè)而言，不管是國有大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，實(shí)行全面預(yù)算管理都是十分緊迫與必要的。
    第一，促進(jìn)企業(yè)資源合理配置。企業(yè)經(jīng)營往往涉及多個(gè)領(lǐng)域，同時(shí)經(jīng)營多個(gè)項(xiàng)目，與此同時(shí)，企業(yè)的人力、物力、財(cái)力又是有限的。全面預(yù)算管理可依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，衡量各個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目的可行性，估計(jì)其投資回報(bào)比，從而為企業(yè)做出正確的決策，投資、經(jīng)營最優(yōu)的項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。
    第二，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)往往是一個(gè)較為宏觀的發(fā)展規(guī)劃，全面預(yù)算管理通過合理配置企業(yè)資源的方式可將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，進(jìn)一步細(xì)化和量化，形成各個(gè)部門甚至員工個(gè)人的目標(biāo)。同時(shí)，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與量化，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及與企業(yè)實(shí)際情況不相適應(yīng)的地方，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。
    第三，全面預(yù)算管理為企業(yè)各部門的績(jī)效考核提供了依據(jù)。全面預(yù)算管理要求企業(yè)各個(gè)部門甚至各個(gè)員工的參與，預(yù)算的前期制定的有效性以及后期執(zhí)行的有效性，都可以作為企業(yè)考核各部門工作績(jī)效的依據(jù)。
    企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)際操作中缺乏專門的部門或?qū)I(yè)人員負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算的牽頭、指導(dǎo)以及監(jiān)督工作。另外，有些的領(lǐng)導(dǎo)者不重視企業(yè)的此項(xiàng)工作，在未充分參與其中，這必將導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理缺乏高層管理者管理思想的`指導(dǎo)，并且會(huì)挫傷各個(gè)部門、員工對(duì)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的積極性。
    (二)預(yù)算編制方法不合理。
    正確、合理的預(yù)算編制方法是制定正確、合理的預(yù)算的基礎(chǔ)，也是有效全面預(yù)算管理的前提。當(dāng)前，我國部分企業(yè)為了縮減預(yù)算管理的成本，通常采用較為傳統(tǒng)的預(yù)算方法，過多的依賴往年數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，這雖然有效節(jié)約的預(yù)算成本費(fèi)用，但在瞬息萬變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，在不分析企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、政治、市場(chǎng)等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況下做出的企業(yè)預(yù)算，明顯缺乏合理性、科學(xué)性。
    (三)預(yù)算執(zhí)行隨意性大。
    預(yù)算執(zhí)行時(shí)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的有力保證，沒有嚴(yán)格、有力的執(zhí)行力度作為保證，再有效的全面預(yù)算制度、機(jī)制也會(huì)最終流于形式。在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，“頭重腳輕”的現(xiàn)象明顯，迫于相關(guān)政策或要求的壓力或是受全面預(yù)算管理給企業(yè)帶來利潤增長(zhǎng)的吸引，企業(yè)往往耗費(fèi)巨大的時(shí)間與精力進(jìn)行前期的預(yù)算編制，但是后期的執(zhí)行較為隨意，在實(shí)施的過程中，缺乏實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的監(jiān)督控制，所以在預(yù)算中遇到突發(fā)情況時(shí)，就不能適時(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算。
    (四)預(yù)算分析、監(jiān)督機(jī)制不健全。
    企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)的不完善進(jìn)一步導(dǎo)致了全面預(yù)算管理適時(shí)中考核、監(jiān)督的不健全，因?yàn)樵谌骖A(yù)算實(shí)施的過程中缺乏專門的部門和人員來進(jìn)行這項(xiàng)重要工作。一方面在預(yù)算實(shí)施的過程中，未能及時(shí)識(shí)別、分析各個(gè)部門的重點(diǎn)工作任務(wù)及其重要工作環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，在實(shí)施過程中未能及時(shí)規(guī)避本可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、識(shí)別的重大風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，在最后進(jìn)行分析預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果與最初預(yù)算目標(biāo)的偏差時(shí)，分析過程僅僅是簡(jiǎn)單的數(shù)字對(duì)比，流于表面，未組織相關(guān)專業(yè)人員從根源上進(jìn)一步探究本質(zhì)原因，使全面預(yù)算管理的效果大打折扣。
    全面預(yù)算管理一個(gè)全面、系統(tǒng)的過程，此過程本身就涉及諸多的環(huán)節(jié)。同時(shí)，全面的預(yù)算的管理過程又需要企業(yè)從上到下全員參與其中，并且預(yù)算涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中確實(shí)會(huì)有著諸多的困難，為此，對(duì)企業(yè)有效運(yùn)用全面管理提出以下建議。
    組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)進(jìn)行任何管理的基礎(chǔ)，為了有效實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理，相關(guān)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置至關(guān)重要。在此，建議實(shí)施全面預(yù)算管理的企業(yè)成立預(yù)算管理委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算管理的牽頭動(dòng)員、政策制定、監(jiān)督檢查等一系列與預(yù)算管理相關(guān)的工作。預(yù)算管理委員會(huì)需要對(duì)企業(yè)的管理層負(fù)責(zé)，在預(yù)算編制過程起到一個(gè)連接管理者與各部門及普通員工的作用，一是將管理者的管理精神管理思想傳達(dá)到各個(gè)部門，二是將各個(gè)部門的實(shí)際情況反映到管理者，最終制定出合理、科學(xué)的企業(yè)預(yù)算。另外，預(yù)算管理委員會(huì)還要負(fù)責(zé)在預(yù)算執(zhí)行過程中適時(shí)監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)或偏差，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際情況及時(shí)作出調(diào)整，朝著企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)看齊。
    (二)規(guī)范全面預(yù)算管理體系。
    前文中提到，全面預(yù)算管理本身就包括預(yù)算編制、審批、調(diào)整、執(zhí)行、監(jiān)督等多個(gè)環(huán)節(jié)，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該包括嚴(yán)格的執(zhí)行流程。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，規(guī)范全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的流程。
    第一，科學(xué)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)。合理的預(yù)算目標(biāo)是全面預(yù)算管理后續(xù)工作的基礎(chǔ)。預(yù)算管理委員會(huì)人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的資源擁有情況，并依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃，制定出科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)?？傊?，預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的表現(xiàn)形式，最終目的還是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
    第二，優(yōu)化預(yù)算編制方法。本文建議企業(yè)采用長(zhǎng)期滾動(dòng)的預(yù)算管理方法，此方法強(qiáng)調(diào)不應(yīng)只根據(jù)往年數(shù)據(jù)做出預(yù)算，還應(yīng)該結(jié)合本年度甚至未來幾年的市場(chǎng)狀況與企業(yè)自身發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)算編制，隨時(shí)間推移不斷向前滾動(dòng)，并適時(shí)調(diào)整。如果有必要，企業(yè)可以選擇聘請(qǐng)外部的專家團(tuán)隊(duì)根據(jù)當(dāng)前企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、行業(yè)等外部情況以及企業(yè)自身的實(shí)際狀況綜合分析，確定適合企業(yè)的預(yù)算編制方法。
    第三，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制。事中監(jiān)督往往比事后監(jiān)督更有效，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，預(yù)算管理相關(guān)部門就應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督控制力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、分析偏差，做出適當(dāng)調(diào)整。監(jiān)督控制過程中，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督周期，定期監(jiān)督與不定時(shí)抽查相結(jié)合，全面控制執(zhí)行過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)。
    (三)完善企業(yè)相關(guān)監(jiān)督控制制度。
    除了通過建立并完善企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)來對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督以外，另一種有效的做法就是建立并完善企業(yè)審計(jì)制度、內(nèi)部控制制度等相關(guān)制度。審計(jì)制度有利于降低全面預(yù)算管理實(shí)施過程中人員的舞弊行為，而內(nèi)部控制制度憑借其流程的規(guī)范性、全面性可有效防范各個(gè)部門各項(xiàng)工作流程中的重大風(fēng)險(xiǎn)。
    參考文獻(xiàn)：
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    作者:程瑋麗單位:濟(jì)南輕騎摩托車有限公司。
    公司預(yù)算管理制度論文篇十五
    1、實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)預(yù)算假設(shè)建立、預(yù)算體系搭建、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算分析全過程的管理。
    2、與u8業(yè)務(wù)系統(tǒng)和公共平臺(tái)（如審批流）的緊密結(jié)合，為企業(yè)的事前計(jì)劃、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的。手段。
    3、具體功能：預(yù)算目標(biāo)管理/預(yù)算版本管理/預(yù)算假設(shè)建立/預(yù)算體系搭建/預(yù)算編制/預(yù)算調(diào)整/預(yù)算控制/預(yù)算分析/集團(tuán)預(yù)算體系的設(shè)計(jì)、下發(fā)/下屬單位編制、上報(bào)預(yù)算/集團(tuán)對(duì)下屬單位預(yù)算審批、下發(fā)/下屬單位發(fā)出預(yù)算調(diào)整請(qǐng)求、上報(bào)/集團(tuán)對(duì)預(yù)算調(diào)整請(qǐng)求進(jìn)行審批、下發(fā)/下屬單位上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況/集團(tuán)對(duì)下屬單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行匯總、分析。
    公司預(yù)算管理制度論文篇十六
    摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預(yù)算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點(diǎn)問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
    一、全面預(yù)算的意義。
    全面預(yù)算的意義主要有：
    1.優(yōu)化成本收入比。
    在預(yù)算編制工作中，通過監(jiān)測(cè)和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對(duì)銀行的收入支出情況進(jìn)行管理。從各項(xiàng)業(yè)務(wù)上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實(shí)現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理通過前一年的預(yù)算情況來預(yù)判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風(fēng)險(xiǎn)暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。
    3.提高資源利用。
    在全面預(yù)算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標(biāo)，商業(yè)銀行就可以實(shí)現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費(fèi)和低效資源使用率。
    4.提高戰(zhàn)略地位。
    從戰(zhàn)略角度看全面預(yù)算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預(yù)算與實(shí)際運(yùn)行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預(yù)算與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，同時(shí)，商業(yè)銀行也需要全面預(yù)算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
    二、當(dāng)前商業(yè)銀行的全面預(yù)算。
    1.建立治理架構(gòu)。
    一個(gè)科學(xué)規(guī)范的預(yù)算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導(dǎo)向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個(gè)部分組成：董事會(huì)、管理層、財(cái)務(wù)部門、分支機(jī)構(gòu)和其他部門。董事會(huì)，即最高決策角色，是全面預(yù)算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預(yù)算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會(huì)報(bào)告。作為全面預(yù)算的具體策劃方和管控方，財(cái)務(wù)部門的作用主要在于貫徹落實(shí)制定的全面預(yù)算方案.作為全面預(yù)算的`實(shí)施方，分支機(jī)構(gòu)的工作在于落實(shí)全面預(yù)算的具體工作，是一個(gè)落實(shí)結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務(wù)在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預(yù)算的順利實(shí)施。
    2.編制預(yù)算計(jì)劃。
    編制預(yù)算可以分為兩種模式，一是自上而下的機(jī)構(gòu)預(yù)算計(jì)劃，即編制預(yù)算計(jì)劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標(biāo)，并被下發(fā)到分支機(jī)構(gòu)和其他部門來實(shí)施。商業(yè)銀行要實(shí)行全面預(yù)算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計(jì)劃和分行的經(jīng)營計(jì)劃運(yùn)作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預(yù)算計(jì)劃。其中可以運(yùn)用多維度思想，明確各個(gè)維度（比如：條線、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預(yù)算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項(xiàng)收支的預(yù)算；還要運(yùn)用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預(yù)算；在充滿信用風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)上商業(yè)銀行也要對(duì)自身和信貸客戶的資本要求進(jìn)行預(yù)算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預(yù)算工作的所需時(shí)間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實(shí)施。
    3.控制預(yù)算。
    一旦董事會(huì)認(rèn)定預(yù)算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預(yù)算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達(dá)成目標(biāo)。只有嚴(yán)格的按照預(yù)算方案來實(shí)行才能夠確保預(yù)算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預(yù)算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的具體細(xì)節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場(chǎng)營銷等，從而確保全面預(yù)算管理的貫徹實(shí)施。這時(shí)候財(cái)務(wù)部門的工作即監(jiān)督，保證預(yù)算的落實(shí)，通過適時(shí)監(jiān)測(cè)具體的預(yù)算實(shí)施情況，確定預(yù)算實(shí)施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預(yù)算和調(diào)整預(yù)算，讓預(yù)算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實(shí)施全面預(yù)算的意義在于不斷的引導(dǎo)業(yè)務(wù)朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預(yù)算工作不應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部管理的絆腳石。
    4.評(píng)估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。
    財(cái)務(wù)部門可以通過多次召開預(yù)算分析會(huì)來評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)全面預(yù)算的進(jìn)展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)施過程中存在問題則要實(shí)時(shí)提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預(yù)算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應(yīng)的干預(yù)措施，可以把預(yù)算評(píng)估報(bào)告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預(yù)對(duì)象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標(biāo)能夠順利完成。反過來，作為編制預(yù)算的檢驗(yàn)指標(biāo)之一，預(yù)算評(píng)估通常以事后檢查的方式來判斷預(yù)算編制是客觀科學(xué)的，還是錯(cuò)誤的，預(yù)算評(píng)估也可以用來考核員工績(jī)效。只有對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行評(píng)估，才能夠明確下一輪的全面預(yù)算計(jì)劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當(dāng)前的預(yù)算計(jì)劃，讓預(yù)算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實(shí)預(yù)算計(jì)劃。
    1.會(huì)計(jì)管理。
    作為商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)理論體系中的重要組成部分，全面預(yù)算管理包括了確定經(jīng)營目標(biāo)、編制預(yù)算計(jì)劃、評(píng)估預(yù)算效果、對(duì)預(yù)算計(jì)劃的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)等幾個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會(huì)計(jì)管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預(yù)算以戰(zhàn)略預(yù)算為終極目標(biāo)的思想、精細(xì)化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。
    2.風(fēng)險(xiǎn)管理。
    當(dāng)前的商業(yè)銀行都在實(shí)施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強(qiáng)調(diào)了資本管理部分。而資本管理對(duì)資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學(xué)高效的規(guī)劃，通過對(duì)分子監(jiān)管資本和預(yù)測(cè)在正常和壓力情景下的分母風(fēng)險(xiǎn)加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預(yù)測(cè)未來的資本充足率。而這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預(yù)算。
    3.資產(chǎn)負(fù)債管理。
    資產(chǎn)負(fù)債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個(gè)全面預(yù)算管理的全程，銀行只有有機(jī)地融合資產(chǎn)負(fù)債管理與全面預(yù)算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小，明確資源投入和價(jià)值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達(dá)到高效運(yùn)行。
    4.內(nèi)部審計(jì)。
    在預(yù)算計(jì)劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個(gè)部門開展工作的前提即預(yù)算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)即預(yù)算中的指標(biāo)，一旦全面預(yù)算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會(huì)相應(yīng)的得到提高。銀行的內(nèi)部審計(jì)工作的審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)可為預(yù)算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對(duì)相關(guān)經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查其經(jīng)營活動(dòng)的展開是否與預(yù)算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預(yù)算工作實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)控。
    參考文獻(xiàn)。
    [2]馬萌.高新技術(shù)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別研究[d].西安建筑科技大學(xué)，2013.
    公司預(yù)算管理制度論文篇十七
    全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長(zhǎng)期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)幫助企業(yè)在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo),文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的探究。
    摘要管理會(huì)計(jì)是企業(yè)加強(qiáng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要方法，是有機(jī)融合了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)四個(gè)重要基本職能的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要工具，對(duì)企業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強(qiáng)全面預(yù)算管理的主要措施。
    12月29日，財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引（征求意見稿）》，將管理會(huì)計(jì)由普遍規(guī)律上升到標(biāo)準(zhǔn)?！痘局敢肥秦?cái)政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》之后，發(fā)布的又一管理會(huì)計(jì)綱領(lǐng)指導(dǎo)性文件。它的發(fā)布標(biāo)志著，管理會(huì)計(jì)將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實(shí)操，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。
    作為管理會(huì)計(jì)的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會(huì)計(jì)體系各個(gè)板塊的橋梁，管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)需要依托預(yù)算管理和控制來實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導(dǎo)性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會(huì)計(jì)所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會(huì)計(jì)的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績(jī)效評(píng)價(jià)等）融合聯(lián)系在一起，將管理會(huì)計(jì)的各個(gè)方面融會(huì)貫通，其作用是其他管理會(huì)計(jì)工具難以替代的。
    （一）與eva結(jié)合突出價(jià)值導(dǎo)向。
    eva作為一種評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的指標(biāo)，其最具特點(diǎn)和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與eva結(jié)合運(yùn)用，把資本成本納入預(yù)算控制過程，樹立成本意識(shí)，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念，促進(jìn)全面預(yù)算管理發(fā)展。同時(shí)，將資本成本與成本費(fèi)用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)價(jià)值的重要性，全面預(yù)算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
    （二）與bsc結(jié)合促進(jìn)戰(zhàn)略落地。
    全面預(yù)算管理本質(zhì)是對(duì)企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財(cái)務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計(jì)分卡是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略實(shí)施的管理工具，bsc與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相適應(yīng)，強(qiáng)化預(yù)算管理的實(shí)施效果。bsc也可以彌補(bǔ)全面預(yù)算管理非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視不足的弊端，通過四個(gè)維度的規(guī)劃實(shí)行，使預(yù)算從制定到實(shí)施都不單單是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
    （三）結(jié)合目標(biāo)成本管理強(qiáng)化過程控制。
    作為一種有效的成本管理方法，目標(biāo)成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責(zé)任中心，管理責(zé)任明確到各中心，充分調(diào)動(dòng)起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動(dòng)性，建立與各責(zé)任中心對(duì)應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績(jī)。
    二、全面預(yù)算管理在企業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系中的應(yīng)用。
    自20末《指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系。例如，寶鋼集團(tuán)構(gòu)建“四位一體”的管理會(huì)計(jì)框架、推進(jìn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈進(jìn)行全方位成本管理；中航工業(yè)集團(tuán)進(jìn)行eva管理實(shí)踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的探索和實(shí)踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，把加強(qiáng)全面預(yù)算管理作為推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。
    以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預(yù)算管理這一管理手段對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，確保科研生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)合理有序進(jìn)行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實(shí)現(xiàn)了以預(yù)算為基準(zhǔn)，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行成本費(fèi)用控制，對(duì)執(zhí)行過程中的偏差做好成本費(fèi)用預(yù)算分析，有效降低了成本費(fèi)用。同時(shí)，在績(jī)效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績(jī)效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。
    以預(yù)算為起點(diǎn)，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理模式，成本費(fèi)用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實(shí)踐離不開管理者對(duì)全面預(yù)算管理準(zhǔn)確的定位，以及與其他管理會(huì)計(jì)工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實(shí)際編制和執(zhí)行中有時(shí)仍會(huì)出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點(diǎn)建議。
    全面預(yù)算管理的實(shí)行對(duì)成功構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的應(yīng)用實(shí)踐，本著加強(qiáng)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：
    （一）明確定位，促進(jìn)全面預(yù)算管理推行。
    從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)在內(nèi)的所有活動(dòng)；以預(yù)算為主線對(duì)企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級(jí)管理者和各個(gè)層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進(jìn)行功能定位：
    第一，促進(jìn)戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實(shí)和推進(jìn)需要層層分解傳遞到每個(gè)部門、每個(gè)員工。全面預(yù)算管理是落實(shí)戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標(biāo)，并統(tǒng)籌分配給各個(gè)部門的每個(gè)員工，使得企業(yè)目標(biāo)具體化、部門目標(biāo)明確化、個(gè)人目標(biāo)更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)能夠真正指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。?第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標(biāo)沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計(jì)劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌分配，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
    第三，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對(duì)各級(jí)管理者和基層員工進(jìn)行全面、綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并以此與薪酬激勵(lì)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體成員的激勵(lì)和制約。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要一個(gè)清晰、具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。而預(yù)算恰好可以作為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的主要部分，為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)和基本尺度。
    如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會(huì)計(jì)工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標(biāo)成本管理的整合，在管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進(jìn)全面預(yù)算管理與其他管理工具進(jìn)行系統(tǒng)整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
    首先，在預(yù)算編制階段要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用，確保預(yù)算目標(biāo)良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃。二是樹立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實(shí)際制定預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。
    其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進(jìn)行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對(duì)預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項(xiàng)的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴(yán)肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風(fēng)險(xiǎn)管理工具進(jìn)行整合。預(yù)算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風(fēng)險(xiǎn)管理工具對(duì)預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，合理確定預(yù)警范圍，通過實(shí)際結(jié)果與預(yù)警指標(biāo)的對(duì)比，對(duì)預(yù)算偏差進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。
    最后，預(yù)算考核階段要促進(jìn)全面預(yù)算與績(jī)效考核的整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解與細(xì)化，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指定，績(jī)效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的分析與考評(píng)，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考量。
    （三）剛?cè)岵?jì)，保障全面預(yù)算管理運(yùn)行。
    由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用中常常會(huì)陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程過于嚴(yán)苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運(yùn)用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?jì)。
    在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避動(dòng)因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測(cè)，不可能做到完全的準(zhǔn)確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，嚴(yán)防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強(qiáng)預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因?yàn)榭陀^環(huán)境是隨時(shí)變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時(shí)就要根據(jù)實(shí)際靈活調(diào)整。
    四、結(jié)語。
    管理會(huì)計(jì)和預(yù)算管理對(duì)企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進(jìn)建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系，運(yùn)用全面預(yù)算管理等管理會(huì)計(jì)的科學(xué)工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程。
    （作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
    參考文獻(xiàn)。
    [4]張永松.淺議如何加強(qiáng)我國管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用與發(fā)展[j].商情，（9）.
    公司預(yù)算管理制度論文篇十八
    1995年上海市政府撤消原工業(yè)局改制成為國有資產(chǎn)控股經(jīng)營集團(tuán)公司。控股公司的基本職能是代表國家進(jìn)行國有資產(chǎn)的經(jīng)營。其主要任務(wù)是抓國有資產(chǎn)的保值增值、抓重大投資決策、抓資本經(jīng)營監(jiān)督、抓下屬企業(yè)經(jīng)營者的選撥。
    預(yù)算管理是國際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理方法。一個(gè)企業(yè)通過長(zhǎng)期決策和短期決策，分別提出了自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行，還必須研究實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法。這就要求企業(yè)用編制預(yù)算的辦法來規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。所謂預(yù)算，就是用貨幣來計(jì)量，將決策的目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出來。簡(jiǎn)言之，預(yù)算就是決策的具體化。全面預(yù)算就是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（一般不超過一年）經(jīng)營、財(cái)務(wù)等方面的總體預(yù)算，即將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程用貨幣形式反映出來。有了全面預(yù)算，企業(yè)就可能按照預(yù)算體系進(jìn)行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲，或者心中無數(shù)了。
    全面預(yù)算管理是協(xié)調(diào)的工具、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行控股公司內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進(jìn)公司各級(jí)經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展能力培養(yǎng)的有效余額。
    全面預(yù)算用貨幣來計(jì)量、規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，具有以下幾個(gè)基本的特點(diǎn)：（1）預(yù)期性。一般在會(huì)計(jì)年度開始之初預(yù)測(cè)整個(gè)會(huì)計(jì)年度的數(shù)據(jù)。（2）全面性。全面預(yù)算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)總預(yù)算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財(cái)務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算。（3）目標(biāo)性。全面預(yù)算的目標(biāo)明確而不遺漏，除了目標(biāo)利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)比率、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來。（4）指令性。企業(yè)預(yù)算一經(jīng)確定，應(yīng)由控股公司預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。
    1．控股（集團(tuán)）公司的建立是開展全面預(yù)算管理的直接動(dòng)因?？毓晒臼跈?quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)數(shù)量大，保值增值責(zé)任重，必須借鑒國外先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理方法，開展全面預(yù)算管理?？毓晒就ㄟ^編制、審核、批準(zhǔn)各子公司預(yù)算，實(shí)行對(duì)企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)的確認(rèn)和授予，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)控股公司范圍內(nèi)資金有序運(yùn)作的監(jiān)控，確保國有資產(chǎn)的安全、完整、確保資本的保值增值。
    2．以“財(cái)務(wù)管理為中心”的理論是開展全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。以財(cái)務(wù)管理為中心的一個(gè)最明顯的特點(diǎn)就是在資金的籌集和使用上將過去“用了算”改變?yōu)椤八懔擞谩?，極大地提高了資金使用的計(jì)劃性，發(fā)揮出更大的綜合效益。當(dāng)前，國有企業(yè)在積累、投資和增資等機(jī)制上相對(duì)薄弱，經(jīng)營規(guī)模與資本的匹配性差，實(shí)施全面預(yù)算后，將以貨幣形式詳盡地規(guī)范和促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。
    [1]?[2]?[3]?[4]?[5]。
    公司預(yù)算管理制度論文篇十九
    為加強(qiáng)集團(tuán)的經(jīng)營管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，提高公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，特制定本制度。
    預(yù)算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。預(yù)算管理是指對(duì)預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、追加調(diào)整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱。公司預(yù)算管理是以提高經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)、以財(cái)務(wù)管理為核心、以資金管理為重點(diǎn)，全面控制公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種管理方式。
    年度預(yù)算期間與會(huì)計(jì)期間一致，即公歷1月1日至12月31日。
    本規(guī)定適用集團(tuán)及所屬各公司。
    5.1確定經(jīng)營目標(biāo)并組織實(shí)施；
    5.2明確集團(tuán)所屬公司內(nèi)部各部門預(yù)算管理的職責(zé)和權(quán)限；
    5.3對(duì)集團(tuán)所屬公司經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析。
    “量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點(diǎn)；全面預(yù)算，過程控制；權(quán)責(zé)明確，分級(jí)實(shí)施；規(guī)范運(yùn)作，防范風(fēng)險(xiǎn)?！?BR>    預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算及其他預(yù)算。
    7.3專項(xiàng)預(yù)算：包括資本投資預(yù)算與籌資預(yù)算；
    7.4其他預(yù)算：包括黨、工、團(tuán)、婦聯(lián)等預(yù)算經(jīng)費(fèi)支出。
    集團(tuán)建立由董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、各預(yù)算責(zé)任部門構(gòu)成的三級(jí)預(yù)算管理體系。
    8.1集團(tuán)董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定集團(tuán)所屬公司年度經(jīng)營目標(biāo)，審批年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案。
    8.2集團(tuán)成立預(yù)算管理委員會(huì)，由董事長(zhǎng)、總裁及所屬公司總經(jīng)理、有關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人組成。各公司預(yù)算管理委員會(huì)主任由總經(jīng)理擔(dān)任。預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)審查預(yù)算草案、預(yù)算調(diào)整草案及審議預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，向董事會(huì)提交預(yù)算草案和預(yù)算調(diào)整草案，組織考核與監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行。
    8.3預(yù)算管理委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)所屬公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異，提出改進(jìn)措施和建議。
    8.4集團(tuán)所屬公司各部門及公司內(nèi)部核算單位為預(yù)算責(zé)任部門，負(fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，并配合財(cái)務(wù)部做好公司財(cái)務(wù)預(yù)算的綜合平衡。
    8.5集團(tuán)所屬公司各部門之間和部門內(nèi)部班組之間的預(yù)算管理權(quán)限，必須劃分清楚，做到權(quán)責(zé)明確。各部門根據(jù)工作需要設(shè)相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)本部門分管業(yè)務(wù)的預(yù)算管理工作。
    9.2預(yù)算管理委員會(huì)的職責(zé)：
    9.2.1起草、修改、擬定并上報(bào)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)及方針；
    9.2.2審查公司各部及生產(chǎn)廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng)；
    9.2.3協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項(xiàng)；
    9.2.4編制、修改、擬定并上報(bào)公司的年度預(yù)算；
    9.2.5環(huán)境變更時(shí)，經(jīng)營方針的變更及預(yù)算的修正；
    9.2.6向集團(tuán)上報(bào)本公司預(yù)算執(zhí)行情況表和預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告。
    9.2.7根據(jù)集團(tuán)批準(zhǔn)的公司年度預(yù)算起草、修改、擬定并上報(bào)公司的相關(guān)經(jīng)營管理政策規(guī)定。
    9.3主任委員職責(zé)：
    9.3.1負(fù)責(zé)起草、修改、擬定并上報(bào)公司年度經(jīng)營規(guī)劃；
    9.3.2負(fù)責(zé)平衡公司各部門的業(yè)務(wù)預(yù)算；
    9.3.4核準(zhǔn)上報(bào)公司與預(yù)算相關(guān)經(jīng)營管理政策和規(guī)定；
    9.3.5審批公司各部門預(yù)算執(zhí)行相關(guān)業(yè)績(jī)考核。
    9.4預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：
    9.4.1提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等；
    9.4.2督促預(yù)算編制的進(jìn)度；
    9.4.3編制、審核、匯總各部門的初步預(yù)算并提交公司預(yù)算委員會(huì)討論；
    9.4.4提出預(yù)算執(zhí)行建議事項(xiàng)，向集團(tuán)董事會(huì)報(bào)告公司預(yù)算執(zhí)行情況；
    9.4.5比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況；
    9.4.6監(jiān)督各部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜；
    9.4.7對(duì)公司各部門擬定的相關(guān)政策規(guī)定提出評(píng)審意見；
    9.4.8其他有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。
    9.5公司各部門預(yù)算執(zhí)行責(zé)任人的職責(zé)：
    9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門業(yè)務(wù)預(yù)算；
    9.5.4執(zhí)行本部門業(yè)務(wù)預(yù)算；
    9.5.5向公司預(yù)算委員會(huì)報(bào)告本部門預(yù)算執(zhí)行情況；
    9.5.7其他有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。
    10.1.1國家有關(guān)政策法規(guī)和公司章程；
    10.1.2公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)；
    10.1.3公司年度經(jīng)營計(jì)劃；
    10.1.4公司確定的年度預(yù)算編制原則和要求；
    10.1.5以前年度公司預(yù)算執(zhí)行情況。
    10.2.1集團(tuán)董事會(huì)確定公司預(yù)算年度的經(jīng)營目標(biāo)；
    10.2.5經(jīng)集團(tuán)重事會(huì)對(duì)公司年度預(yù)算草案提出修改意見后，財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行修改后重新上報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批。
    10.3.3公司預(yù)算草案經(jīng)董事會(huì)審批后，由財(cái)務(wù)部下達(dá)公司各預(yù)算責(zé)任部門執(zhí)行；
    11.2公司預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、進(jìn)行籌融資活動(dòng)的基本依據(jù)。
    11.3預(yù)算內(nèi)資金的撥付報(bào)銷。
    11.3.1預(yù)算內(nèi)資金撥付報(bào)銷的基本條件為：
    11.3.1.1預(yù)算責(zé)任部門下達(dá)的計(jì)劃或簽署的審查意見；
    11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
    11.3.1.4按照財(cái)務(wù)制度需要提供的其他有關(guān)憑證。
    11.3.2預(yù)算內(nèi)資金撥付報(bào)銷的程序：由資金使用單位或預(yù)算責(zé)任部門填寫《付款申請(qǐng)單》或《費(fèi)用報(bào)銷結(jié)算單》，并附相關(guān)文件、合同或資料，送財(cái)務(wù)部審核，按公司授權(quán)審批權(quán)限審批后，辦理撥付報(bào)銷手續(xù)。
    11.3.3預(yù)算內(nèi)資金支出，由財(cái)務(wù)部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和項(xiàng)目進(jìn)度情況撥付。合同或法律文件規(guī)定支付時(shí)間的，按規(guī)定的時(shí)間支付。
    11.3.4財(cái)務(wù)部建立預(yù)算資金撥付臺(tái)賬制度，各預(yù)算責(zé)任部門建立預(yù)算執(zhí)行臺(tái)賬，每季度末與財(cái)務(wù)部核對(duì)。
    11.4預(yù)算外資金的拔付報(bào)銷：預(yù)算外資金拔付報(bào)銷的基本條件除了11.3.1規(guī)定外，預(yù)算必須先進(jìn)入追加調(diào)整程序，再進(jìn)行付款申請(qǐng)和費(fèi)用報(bào)銷審批。
    11.5預(yù)算追加調(diào)整程序：
    11.5.1公司正式批準(zhǔn)執(zhí)行的預(yù)算，在預(yù)算期內(nèi)一般不予調(diào)整。但當(dāng)產(chǎn)品改良、公司經(jīng)營管理工作調(diào)整、公司發(fā)生重大經(jīng)營管理事故等原因時(shí)，可以申請(qǐng)預(yù)算追加調(diào)整。
    11.5.2預(yù)算追加調(diào)整由責(zé)任部門提出，經(jīng)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理審核，總經(jīng)理核準(zhǔn)上報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)。超預(yù)算金額10%以內(nèi)由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，超預(yù)算金額10%以上由集團(tuán)董事長(zhǎng)審批，超預(yù)算10%以上但金額較小的由集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。
    11.5.3經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整金額僅適用于報(bào)銷，但不涉及年度或月度預(yù)算報(bào)表金額的調(diào)整，預(yù)算對(duì)比分析與考核仍按原批準(zhǔn)下達(dá)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)。
    11.6公司建立預(yù)算執(zhí)行情況月度分析報(bào)告制度。各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)于每月終了12日內(nèi)將預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告送財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部全面分析每月預(yù)算執(zhí)行情況，并提出對(duì)策和建議，提交公司預(yù)算管理委員會(huì)主任和集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)處。由預(yù)算管理委員會(huì)主任決定召開預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議審議。
    11.7年度終了，各預(yù)算責(zé)任部門應(yīng)清理當(dāng)年預(yù)算執(zhí)行情況，并提出需結(jié)轉(zhuǎn)下年度安排的本年未執(zhí)行完的項(xiàng)目及金額，送財(cái)務(wù)部初審、匯總后，由財(cái)務(wù)部編制當(dāng)年的公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)審批。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告一經(jīng)審批，對(duì)未提出在下年度繼續(xù)安排的未執(zhí)行完預(yù)算項(xiàng)目予以注銷。
    12.1預(yù)算修正的條件：在預(yù)算執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在目標(biāo)偏離值達(dá)到20%以上時(shí)，公司預(yù)算委員會(huì)可以在年度中期即每年6月份進(jìn)行預(yù)算修正。
    12.2預(yù)算修正的基本原則：
    12.2.2講求效益原則，即預(yù)算修正方案在經(jīng)濟(jì)上應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；
    12.2.4例外管理原則，即將預(yù)算修正的重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方面。
    12.2.5先有預(yù)算、后有支出原則。
    12.2.6收支平衡原則。
    12.2.7節(jié)約就是創(chuàng)收原則。
    12.3預(yù)算修正的程序：
    12.3.1預(yù)算修正可以由公司預(yù)算目標(biāo)責(zé)任人根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境變化情況向集團(tuán)董事會(huì)提出修正申請(qǐng)。
    12.3.3集團(tuán)董事會(huì)對(duì)公司提出的預(yù)算修正事項(xiàng)實(shí)行逐項(xiàng)審查、充分論證后審批通過。公司按修正后的目標(biāo)值執(zhí)行下半年度的經(jīng)營預(yù)算。
    12.3.4財(cái)務(wù)部對(duì)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算修正項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督執(zhí)行。
    12.3.5公司其他責(zé)任部門按批準(zhǔn)的預(yù)算修正值嚴(yán)格執(zhí)行。
    13.1公司建立預(yù)算考核制度，公司預(yù)算考核的具體政策由公司預(yù)算管理委員會(huì)制定。
    13.2公司預(yù)算考核采取年度考核方式，由財(cái)務(wù)部會(huì)同人事部門進(jìn)行。
    13.3公司建立預(yù)算責(zé)任人制度，各預(yù)算責(zé)任人為各預(yù)算責(zé)任部門的負(fù)責(zé)人。
    13.4公司建立年度預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)制度，根據(jù)年初預(yù)算與年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果作為各部門負(fù)責(zé)人年度工作業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。
    13.5公司預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整和追加、修正必須認(rèn)真實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和審計(jì)監(jiān)督。
    13.6公司建立預(yù)算財(cái)務(wù)內(nèi)部稽核制度，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)各預(yù)算責(zé)任部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)督檢查。稽核各部門資金的收支、財(cái)產(chǎn)的盤點(diǎn)、收入、成本、費(fèi)用和利潤的確認(rèn)。
    為確保預(yù)算的有效執(zhí)行，由集團(tuán)財(cái)務(wù)和審計(jì)處組織實(shí)施，不定期對(duì)各公司的預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)行監(jiān)控和檢查，檢查內(nèi)容主要包括：預(yù)算報(bào)銷的正確性、預(yù)算追加調(diào)整流程是否符合規(guī)定、是否有超標(biāo)準(zhǔn)定額報(bào)銷、預(yù)算執(zhí)行報(bào)表的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的及時(shí)性完整性有效性，各公司總經(jīng)辦是否按規(guī)定進(jìn)行人事行政可控費(fèi)用的登記控制等方面進(jìn)行檢查，預(yù)算執(zhí)行跟蹤及整改的及時(shí)性有效性等。
    14、本規(guī)定由集團(tuán)財(cái)務(wù)和審計(jì)處負(fù)責(zé)解釋。
    15、本規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行。
    公司預(yù)算管理制度論文篇二十
    在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會(huì)醫(yī)療服務(wù)的主要提供者，其社會(huì)公共效益和經(jīng)濟(jì)效益的平衡發(fā)展是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財(cái)務(wù)管理部門也越發(fā)重視這個(gè)問題。因此，醫(yī)院需要以全面預(yù)算管理的方式來促進(jìn)“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機(jī)制”的醫(yī)改方針，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)公共效益和經(jīng)濟(jì)效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。
    醫(yī)院預(yù)算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務(wù)編制所做出的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，主要是預(yù)計(jì)醫(yī)院當(dāng)年的財(cái)務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計(jì)劃年度中醫(yī)院發(fā)展計(jì)劃與工作任務(wù)的財(cái)務(wù)收支情況，醫(yī)院財(cái)務(wù)活動(dòng)則以此為參考。
    全面預(yù)算管理則是根據(jù)預(yù)算的分配作用，科學(xué)控制醫(yī)院各部門的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源，從而對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效地協(xié)調(diào)，確保實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標(biāo)。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預(yù)算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時(shí)糾正預(yù)算過程中工作差錯(cuò)與疏漏，才能讓全面預(yù)算管理真正促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。
    二、醫(yī)院全面預(yù)算管理要求。
    加強(qiáng)預(yù)算的限制性、嚴(yán)肅性才能避免醫(yī)院預(yù)算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理。具體來說，豐富預(yù)算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預(yù)算管理中，通過預(yù)算管理對(duì)整體的收支活動(dòng)進(jìn)行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預(yù)算管理的過程也必須全面。通過對(duì)預(yù)算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行充分發(fā)揮預(yù)算管理的主要作用。還有就是預(yù)算管理主體也必須全面。
    醫(yī)院本身、主管部門和財(cái)政部門一起參與，通過各自的責(zé)任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強(qiáng)化預(yù)算過程中必須對(duì)預(yù)算的整個(gè)實(shí)施過程進(jìn)行規(guī)范，提高其經(jīng)濟(jì)管理效率。醫(yī)院必須保持預(yù)算嚴(yán)肅性，對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行規(guī)范、調(diào)整，堅(jiān)決做好預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。醫(yī)院不能將預(yù)算收入私自挪用，也不能將預(yù)算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預(yù)算必須保持內(nèi)外一致，防止預(yù)算和執(zhí)行不一致。對(duì)收支的測(cè)定應(yīng)該科學(xué)、準(zhǔn)確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行預(yù)算編制。
    對(duì)于全面預(yù)算管理，很多醫(yī)院對(duì)此的認(rèn)識(shí)都不科學(xué)，并且全面預(yù)算管理機(jī)制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實(shí)上，不少醫(yī)院把全面預(yù)算表看做是“財(cái)務(wù)人員的工作”，這種思想導(dǎo)致醫(yī)院把預(yù)算管理交給財(cái)務(wù)人員，而財(cái)務(wù)人員卻不熟悉醫(yī)院的運(yùn)營情況，全面預(yù)算工作難以正確有效地開展。
    有的醫(yī)院有預(yù)算負(fù)責(zé)人，卻讓相關(guān)負(fù)責(zé)人獨(dú)自管理全部的全面預(yù)算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預(yù)算負(fù)責(zé)人難以對(duì)信息進(jìn)行及時(shí)收集、分析，信息時(shí)效性欠缺。而且，醫(yī)院的預(yù)算管理制度不成體系，通常預(yù)算只針對(duì)部分經(jīng)營情況，未能進(jìn)行全面預(yù)算，預(yù)算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
    醫(yī)院的所有經(jīng)營活動(dòng)、資源配置與使用、財(cái)務(wù)管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)都是通過全面預(yù)算管理來預(yù)測(cè)安排。然而，很多管理者并不能很好地認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理，將之當(dāng)作醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預(yù)算管理，自認(rèn)為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預(yù)算制度是其次的，對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算的管理作用認(rèn)識(shí)不深刻，不知道全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預(yù)算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預(yù)算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預(yù)算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。
    （三）缺乏考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制。
    如果醫(yī)院建立考核全面預(yù)算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對(duì)性地提出優(yōu)化措施?？墒?，醫(yī)院的考核機(jī)制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作考核指標(biāo)，而如此考核一般會(huì)有很大的主觀因素，難以科學(xué)考核、評(píng)估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜?biāo)也存在隨意性，考核結(jié)果因?yàn)闆]有科學(xué)性而使得預(yù)算管理的執(zhí)行情況沒有被真實(shí)地反映出來。
    醫(yī)院全面預(yù)算管理中的獎(jiǎng)懲機(jī)制的嚴(yán)肅性不強(qiáng)，在一些工作業(yè)績(jī)出色、工作態(tài)度怠慢的人當(dāng)中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預(yù)算管理中沒有太大的積極性，在全面預(yù)算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對(duì)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
    作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預(yù)算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預(yù)算管理機(jī)制，必須先改革醫(yī)院的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預(yù)算管理部門，該部門直接對(duì)醫(yī)院負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，確保全面預(yù)算管理部門在工作中有獨(dú)立性，也避免別的部門及領(lǐng)導(dǎo)干涉。全面預(yù)算管理部門對(duì)醫(yī)院的預(yù)算管理負(fù)責(zé)執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)估監(jiān)督及預(yù)算反饋，協(xié)調(diào)預(yù)算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對(duì)醫(yī)院各部門的預(yù)算執(zhí)行效果的考核評(píng)估力度。另外，必須建立完善的全面預(yù)算管理機(jī)制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細(xì)工作要求和規(guī)定。全面預(yù)算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預(yù)測(cè)這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準(zhǔn)確、時(shí)效性更強(qiáng)。
    現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學(xué)認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理，那么最終將嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預(yù)算管理機(jī)制順利運(yùn)行，則一定要深化對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。那么，要如何提高認(rèn)識(shí)呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預(yù)算管理認(rèn)識(shí)，要根據(jù)全面預(yù)算管理的作用認(rèn)識(shí)到它不但是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，是醫(yī)院運(yùn)行能力提升的重點(diǎn)，更是醫(yī)院自身提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)。在醫(yī)院的日常運(yùn)營中，高層管理者必須堅(jiān)定不移地執(zhí)行全面預(yù)算管理工作，通過做表率來激勵(lì)其他員工積極配合醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作。與此同時(shí)，醫(yī)院還應(yīng)該通過宣傳手段讓更多的員工認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的作用，也制造更多機(jī)會(huì)讓員工們不斷熟悉全面預(yù)算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運(yùn)用考核、評(píng)估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預(yù)算管理，并且把它和員工的獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)系起來，進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)全面預(yù)算管理工作的配合效果。
    （三）構(gòu)建完善的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。
    考核醫(yī)院?jiǎn)T工，不但要涉及到員工們對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行力度，更應(yīng)該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對(duì)待病人的反映等方面，對(duì)員工進(jìn)行多層次的評(píng)價(jià)，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院?jiǎn)T工預(yù)算考核機(jī)制，不止是為了激勵(lì)員工更好地工作，更是為了讓他們對(duì)預(yù)算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預(yù)算管理工作。
    利用獎(jiǎng)懲機(jī)制促進(jìn)全面預(yù)算管理發(fā)展，重點(diǎn)集中在員工的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度上。醫(yī)院?jiǎn)T工的激勵(lì)機(jī)制以預(yù)算管理指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢(shì)制定相應(yīng)指標(biāo)，如果員工達(dá)到了指標(biāo)，則會(huì)得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。制定該機(jī)制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作時(shí)有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競(jìng)爭(zhēng)與合作，增強(qiáng)醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎(jiǎng)懲機(jī)制不但要有效，而且還應(yīng)該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵(lì)機(jī)制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵(lì)的作用，為全面預(yù)算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。
    五、結(jié)語。
    總的來說，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展也促進(jìn)了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對(duì)于全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)必須進(jìn)一步深化。醫(yī)院要實(shí)事求是地強(qiáng)化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學(xué)有效的全面預(yù)算管理機(jī)制，讓醫(yī)院每個(gè)員工都分工明確，以科學(xué)化的全面預(yù)算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。
    參考文獻(xiàn)：
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    [4]何燕.醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題與對(duì)策[j].中醫(yī)藥管理雜志,(02).
    公司預(yù)算管理制度論文篇二十一
    集團(tuán)公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營實(shí)體和各位員工聯(lián)合起來，圍繞企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行。實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的有效措施。全面預(yù)算包括：編制預(yù)算（包括預(yù)算調(diào)整）、執(zhí)行預(yù)算和考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)力和責(zé)任的安排，通過這種安排以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。目前，全面預(yù)算這一科學(xué)的管理觀念，已在我國集團(tuán)企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同。但是由于全面預(yù)算管理在中國起步較晚，在認(rèn)識(shí)上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實(shí)踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
    全面預(yù)算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團(tuán)公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復(fù)雜的契約”。其在追求價(jià)值最大化的同時(shí)必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團(tuán)公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預(yù)算管理的實(shí)踐者，只有集團(tuán)所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責(zé)、權(quán)、利指標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)公司組織的各個(gè)層級(jí)，從而將預(yù)算管理全面實(shí)施。全面預(yù)算一般包括年度預(yù)算和月度預(yù)算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預(yù)算方案；在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，每月下旬編制下月月度預(yù)算方案，依次類推，從而實(shí)現(xiàn)一種月度逐漸累計(jì)的滾動(dòng)預(yù)算。這樣可以對(duì)上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，實(shí)際考察預(yù)算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預(yù)算還應(yīng)該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，它必須通過全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的配合，實(shí)現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過程的系統(tǒng)管理。因此，在集團(tuán)公司中應(yīng)專門成立相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，推行全面預(yù)算管理工作。
    全面預(yù)算管理也是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部一個(gè)全范圍、全職能的管理。通過建立職能責(zé)任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責(zé)任體系，從而實(shí)施有效的預(yù)算控制、績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲。預(yù)算管理是經(jīng)營方針、目標(biāo)及經(jīng)營計(jì)劃的定量反映，明確規(guī)定了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個(gè)人所要達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理的過程就是將集團(tuán)公司的總體目標(biāo)分解、落實(shí)到每個(gè)人的過程，從而使各部門、每個(gè)人明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。進(jìn)行“全職能”的預(yù)算編制，可以起到兩個(gè)作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的軌道運(yùn)行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵(lì)，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)全面預(yù)算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)；另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是集團(tuán)公司對(duì)未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒有靈魂。最后，全面預(yù)算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團(tuán)公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團(tuán)公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。
    二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，恰當(dāng)、合理地編制集團(tuán)公司的全面預(yù)算。
    預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預(yù)算管理中，集團(tuán)公司預(yù)算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國家政策、市場(chǎng)環(huán)境以及行業(yè)動(dòng)態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國許多集團(tuán)公司還沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然就缺乏指導(dǎo)性，全面預(yù)算也難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值。在此前提下編制的全面預(yù)算，往往導(dǎo)致管理者只注重短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)。由于各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，會(huì)使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預(yù)期的效果，背離了全面預(yù)算管理的初衷。
    編制預(yù)算時(shí)，將集團(tuán)公司全面預(yù)算編制的范圍擴(kuò)大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面，如管理費(fèi)用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預(yù)算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預(yù)算，其中某些指標(biāo)可使用彈性預(yù)算，每隔幾個(gè)預(yù)算年度再進(jìn)行一次零基預(yù)算，對(duì)企業(yè)資源的配置進(jìn)行重新調(diào)整；對(duì)于市場(chǎng)變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動(dòng)預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)盡可能地接近實(shí)際。
    因此，在集團(tuán)公司的全面預(yù)算中，預(yù)算編制的程序是：首先由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算思想與目標(biāo)；然后預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；接著預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算編制小組進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各級(jí)預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，如果沒有通過，還需要進(jìn)一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止。最后對(duì)通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行。
    為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角度和人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。但是，預(yù)算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度和程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。
    全面預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后，下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個(gè)員工都是預(yù)算的執(zhí)行者。全面預(yù)算是整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算，不應(yīng)該只與財(cái)務(wù)部門有關(guān)。但財(cái)務(wù)部門可以對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)公司整體預(yù)算實(shí)施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司和部門必須向財(cái)務(wù)管理部門報(bào)送預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表，這是財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。財(cái)務(wù)管理部門可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對(duì)各子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。另一方面也進(jìn)一步卡住了會(huì)計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會(huì)計(jì)信息，有利于內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動(dòng)態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預(yù)測(cè)與適時(shí)合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。月（季）度分析考核，以各責(zé)任部門編制并經(jīng)財(cái)務(wù)管理部門核定的月（季）度預(yù)算分析報(bào)表為主，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組每月（季）召開分析會(huì)議。中期檢查預(yù)測(cè)與適時(shí)合理調(diào)整，以各責(zé)任部門編制并將財(cái)務(wù)管理部門核定的中期分析報(bào)表及預(yù)測(cè)報(bào)表為主，于每年中期財(cái)務(wù)中報(bào)后，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開中期分析檢查會(huì)議，并將分析結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。
    四、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整。
    預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算考核的重點(diǎn)是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理的`實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核。肯定成績(jī)，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。
    對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵(lì)方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo)，然后根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和不同的考核重點(diǎn)，在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰，偏重于結(jié)果評(píng)估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)對(duì)工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，偏重于行為評(píng)估。為了保證考核方案合理、科學(xué)，可對(duì)不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測(cè)算，以此事先了解方案最終獎(jiǎng)懲程度，避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。考核責(zé)任書應(yīng)由總經(jīng)理和各預(yù)算責(zé)任人簽字確認(rèn)。
    預(yù)算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵(lì)方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。同時(shí)預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證：首先，應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場(chǎng)需求或價(jià)格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算。其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責(zé)任部門或單位，應(yīng)對(duì)不同預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請(qǐng)，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算管理委員會(huì)集體討論。只有對(duì)調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時(shí)，使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行。這樣調(diào)整才不會(huì)削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。對(duì)那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對(duì)不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個(gè)季度只調(diào)整一次。
    全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團(tuán)公司應(yīng)從經(jīng)營機(jī)制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定企業(yè)的全面預(yù)算管理，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織體系的保障下，有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)集團(tuán)公司具有重要的現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略意義。
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    公司預(yù)算管理制度論文篇二十二
    一、校園預(yù)算管理實(shí)行“一所校園一本預(yù)算”的管理辦法。預(yù)算編制以校園為基本預(yù)算單位，所轄教學(xué)點(diǎn)納入本校預(yù)算統(tǒng)一編制。
    二、校園預(yù)算是指校園根據(jù)教育教學(xué)計(jì)劃和任務(wù)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃（公歷年），由收入預(yù)算和支出預(yù)算構(gòu)成，反映校園教育教學(xué)工作規(guī)模和方向，是校園財(cái)務(wù)工作的基本依據(jù)。
    三、校園預(yù)算編制小組是校園預(yù)算管理的議事機(jī)構(gòu)，由教務(wù)、總務(wù)、財(cái)務(wù)和教師代表組成，在校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下參與校園預(yù)算編制活動(dòng)。
    四、校領(lǐng)導(dǎo)班子是校園預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行xx有關(guān)預(yù)算的法律、法規(guī)，審定校園預(yù)算和決算報(bào)告。
    五、校園財(cái)務(wù)室是預(yù)算管理的職能部門，在充分調(diào)研和征求校園各部門的意見后，負(fù)責(zé)擬訂校園預(yù)算草案，按有關(guān)制度對(duì)校園各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支出進(jìn)行全過程監(jiān)督與預(yù)算控制，定期向上級(jí)主管部門和校園領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行狀況。
    六、校園預(yù)算以xx有關(guān)方針、政策和規(guī)章制度為依據(jù)，圍繞校園年度的教育教學(xué)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃，本著量入為出、統(tǒng)籌兼顧、保證重點(diǎn)、收支平衡的原則編制。
    七、校園各部門是預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，按職能提出預(yù)算需求，并根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的管理與執(zhí)行。
    八、做好預(yù)算編制前期準(zhǔn)備工作。開展資源調(diào)查、摸清家底，同時(shí)分析上年度預(yù)算執(zhí)行狀況，透過實(shí)際狀況與預(yù)算的比較，摸索收支規(guī)律，為本年度的預(yù)算編制打下基礎(chǔ)；分析預(yù)算形勢(shì)，充分了解和掌握預(yù)算年度事業(yè)發(fā)展計(jì)劃及其資金供需狀況，以便安排支出預(yù)算時(shí)做到保證重點(diǎn)，兼顧一般。
    九、預(yù)算編制的方法。校園預(yù)算分為收入預(yù)算和支出預(yù)算。收入預(yù)算包括財(cái)政撥款收入。預(yù)算收入編制以上年度預(yù)算執(zhí)行狀況為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)算年度維持校園正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展的基本需求，思考預(yù)算年度的收入增減因素，實(shí)事求是地測(cè)算預(yù)算年度收入數(shù)額。預(yù)算編制要遵循穩(wěn)健性原則。支出預(yù)算分為基本支出預(yù)算和項(xiàng)目支出預(yù)算?；局С龈鶕?jù)xx規(guī)定的支出標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際人數(shù)核定，其中公用經(jīng)費(fèi)以維持校園日常教學(xué)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，合理安排。項(xiàng)目支出預(yù)算以改善辦學(xué)條件和促進(jìn)教育事業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，根據(jù)剩余財(cái)力，按“輕重緩急”原則安排。根據(jù)xx采購法的要求，凡納入xx采購目錄的支出項(xiàng)目，都要編制xx采購預(yù)算。
    十、校園預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，校園各部門務(wù)必嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的支出預(yù)算項(xiàng)目和科目執(zhí)行，不得隨意變更或調(diào)整。
    十一、校園預(yù)算草案經(jīng)校領(lǐng)導(dǎo)班子審定后，按上級(jí)主管部門規(guī)定的程序上報(bào)審批。
    十二、校園決算是反映校園必須時(shí)期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果、財(cái)務(wù)狀況和事業(yè)發(fā)展成果的總結(jié)性書面文件。預(yù)算年度終了，財(cái)務(wù)部門應(yīng)清理核實(shí)全年預(yù)算收入、支出數(shù)字和往來款項(xiàng)，做好決算數(shù)字的對(duì)賬工作，按上級(jí)主管部門的統(tǒng)一要求，編制校園年度決算。決算數(shù)字要真實(shí)可靠、資料全面準(zhǔn)確，并編制年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告，對(duì)全年預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行全面總結(jié)與分析。
    十三、預(yù)算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)xx政策發(fā)生變化或自然災(zāi)害等不可預(yù)見因素，直接影響到校園預(yù)算執(zhí)行，確實(shí)需要調(diào)整的，須經(jīng)校領(lǐng)導(dǎo)班子審定后，由校園按規(guī)定程序向主管部門提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)主管部門和財(cái)政部門批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。
    十四、本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。
    ××校園。
    時(shí)間：