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公司預算管理制度論文篇一
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于公司企業(yè)的財務預算管理制度，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風險，發(fā)揮預算的規(guī)劃、控制、激勵功能，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。
本制度適用于xx公司所有中心部門及實質(zhì)控制的子公司。
3.1預算管理委員會：由董事長或總經(jīng)理任組長，財務總監(jiān)任副組長，副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算執(zhí)行過程中預算內(nèi)、超預算和預算外事項進行審批控制;組織召開預算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步。
工作計劃。
;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算調(diào)整事項的決策和審核;預算考核意見的審核;其他相關(guān)事項。
3.2預算管理部：財務部執(zhí)行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制;根據(jù)預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據(jù)預算管理制度，制定預算調(diào)整方案，報預算管理委員會審批;匯總和分析預算責任單位的預算執(zhí)行情況，編制預算執(zhí)行分析報告，報預算管理委員會審批。
3.3預算執(zhí)行機構(gòu)：由預算責任中心執(zhí)行，主要職責包括：根據(jù)下達的年度經(jīng)營目標，編制業(yè)務計劃和年度預算，報相關(guān)部門審核;執(zhí)行和控制預算委員會下達的預算;定期分析、報告預算執(zhí)行情況;根據(jù)預算制度，向預算管理委員會提出預算調(diào)整申請;協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預算關(guān)系。各運營單位應設(shè)立專(兼)職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
3.4預算監(jiān)控機構(gòu)：由審計部執(zhí)行，其主要職責包括：對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預警;定期或不定期進行預算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核;對預算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。
3.5預算考核機構(gòu)：預算考核小組，由人力資源部和財務部相關(guān)人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批;根據(jù)各預算責任單位的預算執(zhí)行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結(jié)果和意見，組織實施考核工作。
4.1全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。
4.2預算責任中心是根據(jù)各運營單位和管理部門在預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預算的責任主體。
5.1.1統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標一致，各級預算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。
5.1.2分級管理原則。預算目標經(jīng)過逐級分解后實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務編制預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。
5.2全面預算的期限與效力。
5.2.1預算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執(zhí)行。
5.2.2預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月-12月。
5.2.3預算方案一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預算的權(quán)威性。
5.3預算編制的內(nèi)容。
5.3.1預算編制的原則：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
5.3.2預算的類別。
2)財務預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
5.3.3預算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預算編制的內(nèi)容。
5.3.4預算編制的程序。
采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”，并反復修訂、平衡、調(diào)整的方法。預算編制的流程詳見附件二xx公司年度預算編制的流程。
1)準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)。
2)目標下達：董事會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算年度的經(jīng)營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標等，并確定財務預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
6)下達執(zhí)行：經(jīng)批準后的財務預算方案由預算管理部發(fā)布，各有關(guān)責任單位和責任人嚴格遵照執(zhí)行。
5.4預算的執(zhí)行、控制與分析。
5.4.1執(zhí)行部門：各預算責任單位是預算的執(zhí)行機構(gòu);各預算責任單位的第一負責人是預算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務負責人對預算執(zhí)行負主要責任。
5.4.2預算控制主要體現(xiàn)在預算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預算控制的流程。
5.4.3執(zhí)行控制原則：“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標(包括預算項目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序;預算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4預算分析：月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況;財務部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領(lǐng)導提供決策信息。預算分析報告應包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導)，業(yè)績分析(根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù))，改進措施(各級預算管理機構(gòu)根據(jù)預算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)。
5.5預算的調(diào)整。
5.5.1預算調(diào)整的原則。
2)內(nèi)部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。
3)積極調(diào)整原則：當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應積極主動提出預算調(diào)整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
5.5.2預算調(diào)整的條件。
1)董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃;。
3)公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;。
4)發(fā)生不可抗力;。
5)董事會或預算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項。
5.5.3預算調(diào)整的方式。
1)定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調(diào)會，討論預算調(diào)整事宜。
2)不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調(diào)整申請。
5.5.4預算調(diào)整的類別。
1)自上而下：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會協(xié)商一致后，提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由董事會提出預算調(diào)整意向，審計預算部編制預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整。
通知書。
)。
2)自下而上：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調(diào)整條件的，可以由各責任中心提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由預算調(diào)整申請部門填寫預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導審批后，報預算管理部審核;預算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整通知書)。
5.6預算的考核評價。
5.6.1預算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。
5.6.2財務、審計部監(jiān)控預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關(guān)責任單位預算執(zhí)行的考核意見。
5.6.3各責任單位的預算數(shù)據(jù)指標完成評價結(jié)果由財務部門出具，報預算管理委員會審核，預算管理委員會依據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。
5.6.4人力資源部接收審批后的預算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任單位、責任人進行獎懲。
6.1本制度由公司財務管理中心負責解釋。
6.4本制度經(jīng)公司董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，財務管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關(guān)公司對預算管理的相關(guān)規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇二
1、預算員原則上根據(jù)各個項目的計算規(guī)則、取費標準和合同要求去編制預決算,既要符合建設(shè)方、總包方的要求,又要按公司的規(guī)定執(zhí)行。
2、預算員要對有關(guān)數(shù)據(jù)嚴格保密。
3、每個預算員離開公司或項目前,必須把所在項目的施工圖預算、工程量和計算式完整無缺的交一份總部,交不出罰款1000元。
4、對于漏算、錯算的,按其經(jīng)濟額度的5%賠償。
5、預算員為項目計算工作量要精確,分項工程的成本制造數(shù)要精確;提交下月的材料使用計劃單如不精確的、拿不出的每次罰款100元。
6、定額員每月做好定額用工分析、材料使用分析,做不到的每次罰款100元。
7、項目預算員必須建立本項目的臺帳檔案。如簽證變更、合同協(xié)議、各類報表、成本考核,分層分項工程量計算書、預決算書等,做不到的每項罰款100元。
8、預算員、定額員一接手自己負責的項目后,應在一個月內(nèi)編制一份完整的概算書、施工預算(除大型工程外),交預算科審核、存檔。
9、預算員積極配合鋼筋工長做好鋼筋翻樣工作,在主體工程結(jié)束時,進行預算量、鋼筋翻樣量以及實際使用量的對比工作,由預算員交一份總部,交不出罰款200元。
10、預算員、定額員要掌握當?shù)氐亩~及取費標準,認真熟悉合同條款,積極與施工技術(shù)配合,及時地辦理簽證變更手續(xù)。
11、上報甲方的形象進度報表,要在甲方規(guī)定時間提前2~3天上報,并及時和甲方核對好形象進度支付款,確保工程款的回收,做不到每次罰款200元。
12、新開工的項目預算員要編制好一份完整的臨時設(shè)施結(jié)算書,指令材料部門將臨設(shè)材料與工程材料分開計帳,便于工程成本考核。
13、在投標報價過程中不得借口其他原因不參加投標,或者提前回工地,參與投標者必須自始自終,按時完成報價任務,不得漏算,如果影響工程中標的罰款責任人1000元。
14、對于竣工項目,竣工后必須及時辦理完結(jié)算,不得有任何借口拖延結(jié)算,一旦發(fā)現(xiàn)將給予處罰200~1000元。
15、定額員要不折不扣的按照公司規(guī)定的`內(nèi)部預算,及時、正確核算好各工種的計劃用工和實際用工,把誤差原因及計算交總部核準,多算工時每次罰100元。
16、定額員及時為所在項目做一份施工總定額預算,讓施工人員提前知道定額工時,一般情況規(guī)定在開工后第一個月內(nèi)拿出來,拖延10天罰200元,拖延20天罰500元。
17、超出預算指導價的材料,要向甲方辦理簽證手續(xù),不去辦理者,每次每項材料罰款200元。
18、預算員要審核所在項目分包預結(jié)算書,并報總部預算科復核。嚴禁預算員為分包方編制結(jié)算書,一旦發(fā)現(xiàn)給予處罰20xx~5000元,并追究責任。
19、分包項目根據(jù)合同要求,凡是與本公司發(fā)生水電、機械運輸、臨設(shè)、周轉(zhuǎn)材料和修補等費用的必須詳細制訂好配合服務協(xié)議書。發(fā)現(xiàn)不制訂合同手續(xù)的,預算員罰1000元。
20、所有甲方轉(zhuǎn)來的甲供材料和萬元以上的自購材料,以及認價材料,由預算員嚴格把關(guān)簽字。預防超出預算價、合同價,預防弄虛作假,做不到的每張料表罰100元。
21、預算員對內(nèi)外提供材料數(shù)量、規(guī)格、型號計劃的同時,必須提供預算價。
22、預算員在編制工程預算、工程量等報表中,如發(fā)現(xiàn)在數(shù)量上弄虛作假者罰責任人200元。
23、公司經(jīng)營科必須負責招投標和核算。一是審核各項目的定額用工;二是做好新項目工程招投標工作;三是每月不少于一次對各項目預算員、定額員進行檢查、考核工作。
24、項目預算員必須每月25日報公司預算科月完成工作量報表,公司預算科審核匯總后30日以前報公司總經(jīng)理、財務科,如遲報或計算不精確每次罰200元。
25、預算員必須持證上崗,每年進行二次預算員知識考試,一次考試不及格進行補考,補考不及格自動下崗?？己顺煽儗⒆鳛槟杲K評分依據(jù)。
公司預算管理制度論文篇三
第一條預算管理是公司經(jīng)營管理的重要組成部分,是對公司未來發(fā)展目標的設(shè)想及為落實這些具體目標所做的部署,是公司經(jīng)營管理活動的一種規(guī)范,按公司章程,公司必須編制年度預算,為規(guī)范預算的編制及執(zhí)行,特制定本制度。
公司一級:公司成立預算管理領(lǐng)導小組,負責公司預算編制、執(zhí)行及二級部門預算執(zhí)行的考核。其中組長:公司財務負責人;副組長:財務部經(jīng)理;組員:各職能部門、技術(shù)創(chuàng)新中心、營銷分公司及進出口分公司負責人。
基層一級:事業(yè)部預算管理領(lǐng)導小組,負責本部門預算編制及執(zhí)行。其中,組長:事業(yè)部經(jīng)理,副組長:事業(yè)部副經(jīng)理,組員:部門責任會計,核算員。
預算工作日常管理由財務部負責。
第四條制定年度預算的各種依據(jù)。
制定年度預算的依據(jù):。
1、以前年度的'開支情況。
2.本年公司發(fā)展規(guī)劃和總體目標。
3.各部門圍繞發(fā)展規(guī)劃和目標利潤制定各項年度計劃。
首先把公司發(fā)展的目標利潤在各事業(yè)部中進行指標分解,并比較分解目標與總目標利潤所存在的差距,提出要改進的措施和新投資的項目,尋找新的利潤增長點,彌補利潤缺口。為實現(xiàn)目標利潤還需要制定出各項年度計劃,作為編制預算的依據(jù),其主要有:市場調(diào)研計劃,市場占有率計劃,銷售收入計劃、生產(chǎn)計劃、進出口產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品成本計劃、科研經(jīng)費收支計劃、利潤計劃、工資及相關(guān)費用計劃、原材料輔助材料供應計劃、水電動力計劃、設(shè)備購置計劃、研究與開發(fā)計劃、項目投資及收益計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資金運作計劃、籌資計劃、財務費用計劃、銷售費用計劃等。
預算的內(nèi)容由一整套預算財務報告和一系列預算報表組成,主要包括:。
1、業(yè)務預算。
即在各項計劃基礎(chǔ)上所編制的業(yè)務預算,它包括銷售收入預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、新產(chǎn)品開發(fā)預算、主營業(yè)務收入成本和毛利預算、工資及相關(guān)費用預算、制造費用預算、管理費用預算、經(jīng)營費用預算、科研經(jīng)費收支預算、各類物資器材預算、水電動力預算、固定資產(chǎn)折舊預算、設(shè)備購置預算。
2.財務預算。
它是公司計劃期內(nèi)所編制的有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算,它包括:主營業(yè)務稅金預算、現(xiàn)金流量表預算、損益表預算、資產(chǎn)負債表預算。
3.專門決策預算。
它是公司不經(jīng)常發(fā)生的一次性專門業(yè)務預算,它包括長期決策所編制的投資預算、所得稅上繳預算、發(fā)放股利預算等。
1、公司擬訂年度經(jīng)營總目標,確定年度規(guī)劃。
2.開預算會,由公司領(lǐng)導頒布公司年度經(jīng)營目標,并把總目標分解為各事業(yè)部應完成的年度經(jīng)營目標,圍繞經(jīng)營目標各職能管理部門著手擬訂各項管理計劃,提出完成目標利潤的措施。
3.各部門根據(jù)下達的指標、年度計劃結(jié)合實際情況草擬分項預算,審查、分析本部門業(yè)務情況,并按規(guī)定內(nèi)容和時間編制及報送有關(guān)預算資料。
4.公司財務部匯總各部門的預算資料形成總預算,報送總經(jīng)理。
5.總經(jīng)理把匯總的預算對照總目標利潤,看其能否完成,如不能完成則分析各部門挖掘潛能,調(diào)整和修訂有關(guān)預算內(nèi)容,提出完成任務的措施重新確定預算指標,編制出年度預算草案。
6.年度預算草案報送公司董事會審議、修改后報股東大會,并經(jīng)股東大會審議通過后,作為正式預算,由總經(jīng)理負責執(zhí)行并把完成指標下達到各有關(guān)部門,督促執(zhí)行。
1、各事業(yè)部應填寫預算表:。
(1)主營業(yè)務收入,成本和毛利預算表。
(2)產(chǎn)品成本預算表。
(3)工資費用及相關(guān)費用預算表。
(4)制造費用預算表。
(5)銷售收入預算表,。
(6)生產(chǎn)預算表。
(7)物資器材預算表。
(8)設(shè)備購置預算表,用定期費用預算控制表作為成本費用的考核控制表。
2.各機關(guān)部門填制的預算表:。
a.生產(chǎn)計劃部應填制本部門管理費用預算表、全公司生產(chǎn)預算表、新產(chǎn)品開發(fā)預算表,并匯總產(chǎn)品成本預算表、制造費用預算表。
b.財務部應填制本部門管理費用預算表、財務費用預算表、主營業(yè)務稅金及附加預算表,并匯總所有表格,編制公司損益預算表、公司資產(chǎn)負債預算表、公司現(xiàn)金流量預算表。
c.設(shè)備物資部應填制本部門管理費用預算表、各類物資器材預算表、水電動力預算表、固定資產(chǎn)折舊預算表、設(shè)備購置預算表。
d.技術(shù)創(chuàng)新中心應填制本部門管理費用預算表、投資預算表、科研經(jīng)費收支預算表。
e.人力資源部應填制本部門管理費用預算表、整個公司工資總額及相關(guān)費用預算表。
f.營銷分公司填制本部門管理費用預算表、經(jīng)營費用預算表并匯總調(diào)整各事業(yè)部填制的銷售收入預算表。
各部門用定期費用預算控制表作為各部門考核控制表,部門管理費用由總經(jīng)辦負責控制。
第八條預算的執(zhí)行與考核。
正式預算下達后,由總經(jīng)理負責執(zhí)行?？偨?jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動,公司各有關(guān)部門和員工有責任和義務在總經(jīng)理領(lǐng)導下努力完成公司下達的各項預算指標。
預算考核分為兩個層次:。
(一)公司預算完成情況由董事會考核,用年度預算制定的總預算指標與年度完成情況進行對照,考核其是否完成并給予相應的獎懲。董事會可在規(guī)定權(quán)限內(nèi)定期或不定期對預算執(zhí)行結(jié)果進行檢查。
(二)各部門預算完成情況的考核由總經(jīng)理負責。總經(jīng)理可直接或授權(quán)有關(guān)部門對二級單位的的預算完成情況進行檢查,并對其預算完成情況的好壞視其原因給予一定的獎懲。
第九條預算分析。
當年度預算方案制定出來后,經(jīng)過一定時期的運行,用運行結(jié)果與預算進行比較分析,找出差異原因,及時采取改進措施,完善管理,保證和控制公司經(jīng)濟正常運行,使公司經(jīng)濟走入科學、明晰的規(guī)范軌道,運行過程中如出現(xiàn)不可控因素時要及時調(diào)整預算,并及時向董事會匯報。每年季末、年底財務部應用一些財務指標對預算結(jié)果的合理性、科學性、效益性進行評價。
運用流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率來揭示公司的償債能力。
運用每股收益率、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率來評定公司的預算期的獲利能力,使股東明了自己的投資利益,使公司管理人員明了公司的運作管理發(fā)展方向。
運用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來評價公司的營運能力。
預算年度終了,財務部要對各項預測指標與實際指標相比較,運用絕對數(shù)和相對數(shù)比較,揭露實際脫離預算的總差異,進一步分析差異發(fā)生的原因,以促進公司不斷提高預算的管理水平。
公司預算管理制度論文篇四
摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預算管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)，預算管理質(zhì)量將會直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強制藥企業(yè)的預算管控。本文針對制藥企業(yè)預算管理，首先概述了預算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性，并深入分析了預算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施中的常見問題，最后就加強制藥企業(yè)預算管理進行了詳細論述。
關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟效益。
在企業(yè)內(nèi)部預算管理方面，主要是采取全面預算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為核心目標，將預算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，在具體實施過程中，主要是運用科學合理的方法對企業(yè)預算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財務活動等開展的預測計劃，并對預算具體執(zhí)行過程進行全程有效控制，對企業(yè)的預算結(jié)果進行必要的調(diào)整、分析以及考核評價等，通過全面預算管理實施，進一步強化企業(yè)的內(nèi)部控制活動，促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。
1.1企業(yè)的業(yè)務預算。
企業(yè)的業(yè)務預算主要是對預算期間內(nèi)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體詳細的安排，業(yè)務預算是企業(yè)全面預算編制的起點工作，業(yè)務預算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動預算、銷售預算、營業(yè)收入預算、生產(chǎn)制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、采購成本預算、營業(yè)成本預算以及期間費用預算等幾項預算內(nèi)容。
1.2企業(yè)的資本預算。
企業(yè)的資本預算主要是在預算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動的預算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預算、債券投資預算以及權(quán)益性資本投資預算，在資本預算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預算必須與企業(yè)的資金預算實現(xiàn)匹配。
1.3企業(yè)的資金預算。
資金預算主要是企業(yè)預算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項預算，在資金預算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務、資本和預算關(guān)聯(lián)的各項日常資金收支以及籌資預算等，資金預算管理的關(guān)鍵是確保實現(xiàn)預算期內(nèi)的資金收支平衡。
1.4企業(yè)的財務預算。
財務預算則主要是企業(yè)預算期間內(nèi)匯總的各項關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務狀況的預算，重點是通過預計現(xiàn)金流量表、預計利潤表以及預計資產(chǎn)負債表等形式進行反映。
2、制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性。
2.1全面預算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。
現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴大發(fā)展規(guī)模、實現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風險。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進強化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，層層進行細化分解，進而以全面預算管理目標作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要意義。
2.2全面預算管理是促進制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵。
全面預算管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個部門以及各個崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財務資源進行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時通過預算的責任落實與考核，激勵制藥企業(yè)內(nèi)部各個部門嚴格按照預算規(guī)定強化內(nèi)部管理，進而促進企業(yè)管理水平的提高。
2.3全面預算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財務風險應對能力。
與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時間相對較長以及投資風險較大等一系列的特點，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個階段同樣面臨著較為嚴重的財務風險問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風險，進而以企業(yè)的經(jīng)濟效益為重點，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個階段的現(xiàn)金流進行控制，進而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風險。
3.1制藥企業(yè)預算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全。
確保制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展實施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預算管理組織機構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預算管理委員會，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財務部門開展全面預算管理工作，但是財務部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時難以牽頭落實全面預算管理目標，造成了企業(yè)的全面預算管理的一些目標任務在制藥企業(yè)沒有有效地落實到位。
3.2制藥企業(yè)的全面預算編制與戰(zhàn)略目標結(jié)合不緊密。
在企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預算管理目標的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際進行確定，而且預算目標在制定的過程中也沒有動員企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預算管理目標與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
3.3制藥企業(yè)的全面預算編制不夠科學。
預算編制工作是整個全面預算管理工作的起點，預算編制對于制藥企業(yè)預算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預算編制內(nèi)容非常單一且不夠細化，在預算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預算項目選擇更加科學合理的預算編制方法，而且整個預算編制過程中沒有與預算落實責任主體進行良好的溝通反饋，以致于預算編制完成后可行性不高。
3.4制藥企業(yè)的全面預算執(zhí)行不到位。
很多制藥企業(yè)在全面預算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預算管理進行完善的責任分解落實，因而難以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位參與到預算管理工作中的積極性。同時，在企業(yè)全面預算管理的開展實施過程中，對于全面預算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預算執(zhí)行過程中脫離預算目標的現(xiàn)象，沒有及時進行預算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預算管理效果不明顯，全面預算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
3.5制藥企業(yè)的全面預算考評體系不完善。
保證企業(yè)全面預算管理目標的順利實現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預算管理實施過程中所缺乏的。有的即便在預算管理方面建立了考評體系，但是考評指標主要集中在財務指標方面，非財務指標缺少，造成了全面預算管理績效考評機構(gòu)不夠準確，難以準確真實的掌握全面預算實際執(zhí)行情況，這同樣會對全面預算管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
4.1以戰(zhàn)略目標為指導構(gòu)建企業(yè)全面預算管理體系。
在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預算管理體系，是強化醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實施過程中，首先應該根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預算管理委員會，可以由制藥企業(yè)的董事長負責，企業(yè)內(nèi)部各個部門負責人作為全面預算管理委員會成員，共同負責全面預算管理工作，定期分析預算管理活動開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預算管理工作順利推進實施。其次，應該進一步明確企業(yè)全面預算管理部門的工作職責，對制藥企業(yè)的全面預算進行全面的分析、計劃、管理、督促以及考核，在全面預算管理的具體負責部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，單獨成立預算管理責任部門或者是由制藥企業(yè)的財務部門牽頭負責。在全面預算管理職責任務方面，重點是完善全面預算的編制匯總以及上報下達，并開展預算計劃實施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預算執(zhí)行實際情況進行預算方案的調(diào)整，督促各部門嚴格按照預算責任落實預算計劃，同時對預算績效進行相關(guān)的信息收集和考評分析。
增強制藥企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實際情況，進一步落實制藥企業(yè)內(nèi)部各個層級各個部門在全面預算管理方面的責任，并充實完善全面預算管理的相應制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預算管理制度在內(nèi)容方面應該重點包括以下幾方面：建立完善收入預算責任管理制度，重點是對銷售部門完善收入預算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)，保證各項銷售貨款的回收，同時防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應該充分通過預算管理制度促進提升資金使用效果。建立完善費用預算管理制度，強化對費用支出的管控，以預算促進提升費用使用效率。建立完善資金預算管理制度，進一步強化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預算管理制度，依靠投資預算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。
4.3改進優(yōu)化制藥企業(yè)預算編制工作。
在制藥企業(yè)的預算管理方面，應該把提高預算編制的精準性科學性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預算的編制應以制藥企業(yè)的預算目標為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點，選擇適合的預算編制流程，并建立和完善預算編制制度，明確制藥企業(yè)預算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
首先，應該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進一步理順預算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預算管理委員會應該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，細化明確企業(yè)全面預算編制的基本原則和要求，進而由企業(yè)預算管理部門或者是財務部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲等部門編制企業(yè)的全面預算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預算管理部門進行匯總審核以后，上報制藥企業(yè)的全面預算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準以后，對全面預算方案進行分解落實，明確全面預算管理執(zhí)行的責任劃分。
其次，在企業(yè)的預算編制過程中，應該注重選擇科學合理的預算編制方法。對于在預算期內(nèi)費用支出與業(yè)務量關(guān)系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預算項目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費、工會費以及差旅費等，可以采用固定預算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務量有著密切聯(lián)系的預算項目，比如生產(chǎn)制造費用等可以采取彈性預算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預算期間不長的預算項目則可以采取滾動預算的編制方法，在一個階段預算編制完成后補充編制另一個相應階段的預算。
總之，在預算的編制過程中，應該注重根據(jù)不同的預算編制項目，選擇最為科學合理的預算編制方法。
4.4強化制藥企業(yè)預算控制活動執(zhí)行。
確保制藥企業(yè)全面預算目標的順利實現(xiàn)，關(guān)鍵還應該進一步強化全面預算的執(zhí)行過程控制。
一方面，應該重點提高制藥企業(yè)全面預算分析水平，準確地掌握全面預算的執(zhí)行動態(tài)。重點是通過預算執(zhí)行、分析等，對照預算收支任務，對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準確及時分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導致的，應該根據(jù)不同的項目，區(qū)別分析對待，明確造成預算差異分析的主要原因。在預算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務特點和分析指標確定計算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，準確地掌握分析制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
另一方面，應該注重做好制藥企業(yè)全面預算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預算對于財務管理的嚴肅性和權(quán)威性，強化預算的執(zhí)行力和約束力，預算在經(jīng)過主管部門的批準下達后，應盡可能地避免進行調(diào)整。對于企業(yè)的預算責任主體，在預算執(zhí)行中由于整個醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導致預算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預算管理部門的研究后可以進行預算調(diào)整。對于預算的調(diào)整，應該堅持預算調(diào)整事項不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預算調(diào)整方案應當在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟實際情況基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預算調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預算調(diào)整方案以后，還應當經(jīng)過層層審批后進行預算的分解落實。
4.5建立預算績效考評和激勵機制。
為了進一步提升企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該進一步健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核體系，對預算執(zhí)行情況進行全面的評價分析。首先，制藥企業(yè)應該結(jié)合自身實際建立全面預算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財務維度、客戶維度、運營維度等幾方面選擇預算衡量指標體系，既應該包含財務指標也應該包含非財務指標，對全面預算管理推進實施具體情況進行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價分析，掌握關(guān)鍵指標的具體落實情況。其次，應該健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核評價機制，突出權(quán)威性、嚴肅性與客觀性，并與激勵措施有機結(jié)合，實施科學合理的預算考核評價，提高預算控制的有效性。重點是應該將預算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計劃掛鉤，并綜合運用長期激勵和短期獎勵，進一步增強預算考評的效力，更好地保障預算目標的實現(xiàn)。
5、結(jié)束語。
預算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預算管理推進實施過程中，關(guān)鍵應該針對預算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進而促進制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展，確保預算目標的順利實現(xiàn)。
參考文獻：
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公司預算管理制度論文篇五
水利水電工程的建設(shè)非常浩大，一般由國家、政府投入大量的資金來進行，主要是為了解決并改善工程區(qū)域周邊的水利情況，然而水利水電工程的質(zhì)量直接影響了區(qū)域周邊的政治經(jīng)濟，所以怎樣在保證水利水電工程質(zhì)量的同時又能夠控制好工程的造價是如今多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位所共同關(guān)注的問題。因此就必須做好合理的工程造價預算，在真正的施工過程當中，成本控制是整個工程項目的核心，不過水利水電工程是一項浩大的工程，所以在其工程項目的管理過程當中較為復雜，成本預算和控制的難度也比較大，很難建立起標準的成本控制管理系統(tǒng)，所以就必須找到其內(nèi)在的規(guī)律，采取適當?shù)目刂菩袨楹蜆藴剩源藖砣〉昧己玫某杀究刂菩Ч?BR> 將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
公司預算管理制度論文篇六
預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑公司預算的管理制度，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
為推動預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。
預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：
1、推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。通過編制預算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。
2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求。
3、強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。
4、加強公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。
5、促進資源優(yōu)化配置。通過編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。
一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。
根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標利潤。
公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：
1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。
2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務做預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。
3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。
4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。
5、不調(diào)整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預算的嚴肅性與合法性。
預算管理的組織機構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導班子、預算管理小組及預算責任網(wǎng)絡。
董事會是預算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、負責組織實施經(jīng)董事會批準通過的預算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導班子組織制定，下達正式年度預算方案及其調(diào)整方案。
2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案;。
3、審查預算執(zhí)行分析報告,提出改善措施;。
4、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;。
5、審議與預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。
預算管理小組是預算管理的執(zhí)行機構(gòu)，行使以下職權(quán)：
2、根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將公司領(lǐng)導班子提出的預算總目標進行分解、下達;。
7、監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并組織對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導班子提交本預算年度預算管理工作的分析報告。
預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網(wǎng)絡。
預算責任網(wǎng)絡以公司的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。
預算責任網(wǎng)絡負責提供編制預算的各項基礎(chǔ)資料包括：本部門的預算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)督本部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預算關(guān)系;各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。
預算責任網(wǎng)絡是各級預算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔的相應經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。
責任中心可分為以下幾類：利潤中心(內(nèi)部利潤中心)、費用中心。
1、利潤中心(內(nèi)部利潤中心)為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標。
2、費用中心。
費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。
預算期指預算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預算的實際執(zhí)行期。公司預算期為每年的1月1日-12月31日。
預算編制期指預算實際編制的時間。
公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。
公司年度編制期為每年10月-12月，這一期間為編制下一預算年度的預算編制期。
公司季度預算編制期為每季度末月的15日(暫定)開始著手編制下一季度滾動預算。
1、預算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。
(1)預測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預測。預測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響，是制定計劃和預算的依據(jù)。
(2)計劃表是在預測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據(jù)。
(3)預算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。
2、按預算涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務預算與財務預算兩大類。
(1)業(yè)務預算又分為銷售預算和生產(chǎn)預算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算、庫存物資結(jié)存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。
(2)財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
在編制預算過程中，應區(qū)別不同的預算項目，結(jié)合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。
1、采用滾動預算編制方式的項目。
(1)銷售預算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算，采用按季進行滾動的方式;。
(4)庫存物資結(jié)存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等;。
(5)工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等;。
(6)所有會計科目預算及財務報表預算，但財務報表預算填列各月度詳細數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。
2、按年度編制固定預算的項目。
(2)管理費用中各部門費用預算、咨詢費用預算、保險費預算;。
(3)銷售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預算、市場調(diào)研費用預算。
3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。
公司采用滾動預算的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：
1、本年末(10月-12月)編制下一預算年度全年預算，同時將下一預算年度第一季度總數(shù)細化分解至1月-3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。
2、預算年度第一季度預算執(zhí)行結(jié)束前(3月15日前)，根據(jù)當季預算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算，并調(diào)整三、四季度預算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成，同時增加下一預算年度第一季度預算總數(shù)的編制。
3、第二季度結(jié)束前(6月15日前)，根據(jù)一、二季度預算執(zhí)行情況，以及對本年度內(nèi)剩余預算期情況的預測，確定是否需要調(diào)整當年的年度預算，同時根據(jù)年度預算調(diào)整情況編制第三季度7-9月月度預算和第四季度預算總額，調(diào)整下一預算年度的第一季度預算，增加該預算年度的第二季度預算。
5、第四季度開始后(10月15日)，開始編制下一預算年度預算，同時將下一預算年度第一季度預算細化分解至1-3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類推。
在編制下一預算年度的年度預算之前，預算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)，分析研究下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，擬定預算假設(shè)。
(1)每年10月1日前，公司領(lǐng)導班子根據(jù)經(jīng)董事會批準的公司年度經(jīng)營目標，確定下一預算年度的預算目標。
(2)根據(jù)下一預算年度預算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。
(3)公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。
(4)預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件;預算假設(shè)、表格、編制說明和編制進度要求。
(5)公司各部門和各二級公司分析以前年度預算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見并進行修改。
(6)11月20日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。
(7)公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括現(xiàn)金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導班子審議。
(8)11月30日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開預算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體預算草案。
(9)12月5日前，由預算管理小組組織各部門，根據(jù)年度預算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預算草案，并報公司領(lǐng)導班子審核。
(10)12月15日前，由公司領(lǐng)導班子將通過審核的預算草案報董事會審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。
1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導班子圍繞公司年度目標的實現(xiàn)，根據(jù)本預算年度前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按年度預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預算。
2、若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預算年度公司目標，并按照調(diào)整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。
3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎(chǔ)上，編制預算年度剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個月份，并同時增加一季預算，使預算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預算草案，交主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見并進行修改。
4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預算草案或返回重編。
5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預算草案，提交公司領(lǐng)導班子審議。
6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開季度滾動預算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。
7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動預算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預算草案，報公司領(lǐng)導班子審批。
8、每季度末月30日前，預算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批后的季度滾動預算下發(fā)執(zhí)行。
預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。
預算預備費總額的確定根據(jù)預算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對預算年度基本假設(shè)的依賴和爭議程度、預算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內(nèi)。
在公司預算執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預測預算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時，預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設(shè)定為10%-15%。
公司預算管理制度論文篇七
4.編制部門:公司內(nèi)各部門。
1、綜合部根據(jù)公司的要求通知各部門按照固定報表格式編制下一年度的預算;。
2.各部門將所編制的年度預算報表上報公司綜合部;。
3.公司綜合部將預算報表匯總后,上報公司領(lǐng)導研究;。
5.綜合部將集團公司領(lǐng)導及董事會最終批復的預算指標分別下達給各部門;。
6.各部門應嚴格按照預算進行經(jīng)營活動,當月應當向綜合部報送月預算;在保證預算結(jié)果實現(xiàn)的前提下,如需對預算進行調(diào)整,各部門必須在預算年度的每個季度結(jié)束后的10日內(nèi)將預算調(diào)整申請以書面形式報綜合部及有關(guān)領(lǐng)導批準后執(zhí)行;如影響預算結(jié)果,應報集團公司和董事會核批。
8.預算的領(lǐng)款和報銷手續(xù),參見《第一章報銷審批權(quán)限和程序》。
1、公司綜合部根據(jù)集團公司批復的預算指標對各部門的實際執(zhí)行情況進行考核;集團公司企發(fā)部對本公司的實際預算執(zhí)行情況進行考核。
2.每月初十日內(nèi),綜合部將根據(jù)考核執(zhí)行情況編制月度或季度報表進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導。
3.全年預算執(zhí)行情況將作為對各部門年度考核的最主要指標,綜合部根據(jù)考核執(zhí)行情況編制年度報表并進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導。
公司預算管理制度論文篇八
摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預算管理水平，實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長遠利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場競爭力。
一、全面預算的意義。
全面預算的意義主要有：
1.優(yōu)化成本收入比。
在預算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進行管理。從各項業(yè)務上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進風險管理通過前一年的預算情況來預判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風險暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風險。
3.提高資源利用。
在全面預算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標，商業(yè)銀行就可以實現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費和低效資源使用率。
4.提高戰(zhàn)略地位。
從戰(zhàn)略角度看全面預算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預算與實際運行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預算與銀行的戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系，同時，商業(yè)銀行也需要全面預算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。
二、當前商業(yè)銀行的全面預算。
1.建立治理架構(gòu)。
一個科學規(guī)范的預算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個部分組成：董事會、管理層、財務部門、分支機構(gòu)和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會報告。作為全面預算的具體策劃方和管控方，財務部門的作用主要在于貫徹落實制定的全面預算方案.作為全面預算的`實施方，分支機構(gòu)的工作在于落實全面預算的具體工作，是一個落實結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預算的順利實施。
2.編制預算計劃。
編制預算可以分為兩種模式，一是自上而下的機構(gòu)預算計劃，即編制預算計劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標，并被下發(fā)到分支機構(gòu)和其他部門來實施。商業(yè)銀行要實行全面預算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計劃和分行的經(jīng)營計劃運作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預算計劃。其中可以運用多維度思想，明確各個維度（比如：條線、機構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項收支的預算；還要運用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預算；在充滿信用風險的市場經(jīng)濟上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進行預算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預算工作的所需時間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實施。
3.控制預算。
一旦董事會認定預算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達成目標。只有嚴格的按照預算方案來實行才能夠確保預算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的具體細節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預算管理的貫徹實施。這時候財務部門的工作即監(jiān)督，保證預算的落實，通過適時監(jiān)測具體的預算實施情況，確定預算實施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預算和調(diào)整預算，讓預算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實施全面預算的意義在于不斷的引導業(yè)務朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預算工作不應當是內(nèi)部管理的絆腳石。
4.評估預算執(zhí)行結(jié)果。
財務部門可以通過多次召開預算分析會來評估一段時間內(nèi)全面預算的進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實施過程中存在問題則要實時提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應的干預措施，可以把預算評估報告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預對象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標能夠順利完成。反過來，作為編制預算的檢驗指標之一，預算評估通常以事后檢查的方式來判斷預算編制是客觀科學的，還是錯誤的，預算評估也可以用來考核員工績效。只有對預算方案進行評估，才能夠明確下一輪的全面預算計劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當前的預算計劃，讓預算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實預算計劃。
1.會計管理。
作為商業(yè)銀行管理會計理論體系中的重要組成部分，全面預算管理包括了確定經(jīng)營目標、編制預算計劃、評估預算效果、對預算計劃的結(jié)果進行考評等幾個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會計管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預算以戰(zhàn)略預算為終極目標的思想、精細化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。
2.風險管理。
當前的商業(yè)銀行都在實施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強調(diào)了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預測在正常和壓力情景下的分母風險加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預測未來的資本充足率。而這種風險管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預算。
3.資產(chǎn)負債管理。
資產(chǎn)負債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個全面預算管理的全程，銀行只有有機地融合資產(chǎn)負債管理與全面預算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財務風險的大小，明確資源投入和價值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達到高效運行。
4.內(nèi)部審計。
在預算計劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個部門開展工作的前提即預算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標準即預算中的指標，一旦全面預算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會相應的得到提高。銀行的內(nèi)部審計工作的審計標準可為預算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對相關(guān)經(jīng)營機構(gòu)進行審核，重點審查其經(jīng)營活動的展開是否與預算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預算工作實現(xiàn)了預算調(diào)控。
參考文獻。
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公司預算管理制度論文篇九
(1)必須以黨和國家的方針政策以及各項法律法規(guī)為依據(jù)。
(2)必須以本地區(qū)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為基礎(chǔ)。
(3)必須以收支平衡、略有結(jié)余為準則。
(4)必須遵循完整性原則。單位的預算必須包括單位的全部財務收支，不得遺漏。
(5)必須遵循真實性原則。單位的預算收支項目的數(shù)字必須依據(jù)充分確定的資料，按批準部門認可的計算依據(jù)和計算方法計算得來，不允許估算。
(6)統(tǒng)一性原則。預算編制必須按照統(tǒng)一的預算科目和規(guī)定的收支標準、程序進行計算編制。
(7)年度性原則。要求各事業(yè)單位的預算必須按財政年度進行編制。
(8)講政治的原則。事業(yè)單位的預算要體現(xiàn)強烈的政治責任和社會責任。
單位預算的編制采用零基預算法。
1、摸清家底，對本部門、本單位的所有可供使用的資源進行清理和計算，產(chǎn)生本年度的收入和可供使用的資源預算。
3、核定每項工作所需經(jīng)費，并在預算編制時和預算執(zhí)行過程中要考核每項工作經(jīng)費的使用效果和效率，采取一定的方法對預算執(zhí)行過程中的資金使用情況實行追蹤問效制度。
單位預算需經(jīng)過兩上兩下的編制程序：一上由部門(或單位)按照財政部門的布置，根據(jù)本地區(qū)財力狀況、宏觀經(jīng)濟發(fā)展目標和本部門的工作需要，按照人員經(jīng)費支出定額標準和公用經(jīng)費定額標準，采取規(guī)定的預算編制方法，編制預算建議數(shù)，上報財政部門；一下由財政部門對部門的預算建議數(shù)審核后下達預算控制數(shù)；二上部門根據(jù)預算控制數(shù)編制本部門預算報送財政部門；二下財政部門根據(jù)人代會批準的預算下達部門預算。
第一步：建立預算編審班子。建立以法人代表為主、由財會部門參加的預算編審班子。預算編審班子要明確分工、嚴格規(guī)定各自的工作職責，以保證預算編制任務的完成。
預算編審班子根據(jù)上年度的預算執(zhí)行情況和本年度經(jīng)濟發(fā)展情況，綜合考慮各方面的因素，制定本部門本單位本年度的總體目標。
第二步：做好編制前的準備工作。
1、對各預算單位的各項財產(chǎn)物資進行全面清查登記，對債權(quán)債務進行認真核實，理清資金來源渠道和支出結(jié)構(gòu)情況，在全面弄清“家底”的基礎(chǔ)上做到賬賬相符、賬實相符。
2、摸清各預算單位人員編制、實有人數(shù)和人員經(jīng)費支出結(jié)構(gòu)，對人員情況登記造冊，并做好編制和人員情況的核對。
3、真實報告清產(chǎn)核資工作結(jié)果，對資產(chǎn)清查中發(fā)現(xiàn)的資產(chǎn)盤盈盤虧、資產(chǎn)損失等問題，按國家有關(guān)規(guī)定和清產(chǎn)核資政策，經(jīng)申報和核實后進行賬務處理。
4、針對暴露出的矛盾和問題，建立健全各項管理制度，堵塞各種管理漏洞，促進提高國有和集體資金的使用效益。
5、認真分析上年度收入和支出結(jié)構(gòu)，把握本年度收入和支出中的有利與不利因素、增收節(jié)支的潛力。
做好上面五項準備工作的同時，還要特別注意：
1、人員：各部門各單位要嚴格按照人事部門核定的人員登記造冊，本部門本單位無權(quán)增加或者減少人員。
2、人員經(jīng)費：各部門各單位要嚴格執(zhí)行人事部門和勞動與社會保障部門核定的標準，本部門本單位無權(quán)增加或減少人員經(jīng)費的開支標準。
3、臨時工：應屬于完成專項工作任務的臨時用工，編制預算時不在人員經(jīng)費中反映。
4、對上年收支的分析，應分析到最具體的收入單位和支出單位，分析到具體的收入項目、征收次數(shù)。
第三步：編制收入預算。
1、明確具體的收入項目、征收標準，確定具體的收入征收科室和責任人。
2、由具體征收科室和責任人根據(jù)上年度的收入情況和本年度的經(jīng)濟發(fā)展情況按照規(guī)定的要求，編制出最基本的具體征收科室和責任人的收入預算。
3、財會部門對本部門本單位的收入預算進行審核、匯總，要將通過挖掘潛力，盡可能實現(xiàn)的收入編入到預算中來。
4、在預算編制與審核過程中，要分析單位占有的資產(chǎn)、往來款等的使用效率。同時要保證本年度總體目標的實現(xiàn)。
第四步：編制支出預算。支出預算要充分體現(xiàn)以收定支、收支平衡、略有結(jié)余的原則。
1、人員經(jīng)費。人員經(jīng)費按照人事部門核定的人數(shù)和人員經(jīng)費的標準(其中一部分按照社保部門核定的標準)直接計算編制。
2、維持機構(gòu)正常運行的公用經(jīng)費。按照財政部門制定的定額標準直接計算編制。
3、專項工作任務經(jīng)費。按照效率最優(yōu)的方法計算專項工作任務成本編制預算。
4、專項工程項目經(jīng)費。專項工程項目分本年度完成項目和跨年度項目，應單獨編制專項工程項目預算，其經(jīng)費在使用時按照會計制度的規(guī)定應單獨建賬核算。本年預算只能反映本年預算中安排的專項工程項目經(jīng)費。
5、在支出預算編制過程中要充分考慮現(xiàn)有資源(人力、物力、財力等)的利用，講究現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。
6、往來款，作為對收支會產(chǎn)生重大影響的債權(quán)債務，必須有預算，以正確認識本單位的承受能力和考核往來款的使用效益。凈資產(chǎn)，作為收支任務完成后實現(xiàn)的目標，必須編制預算。
第五步：本部門本單位的預算經(jīng)財會部門層層匯總審核后，報經(jīng)預算編審班子對照本年度的總體目標，進一步審核和研究后，形成本部門本單位的預算建議數(shù)，同時還要編寫好預算編制說明書，一同上報財政部門。預算編制說明書是對預算進行的書面分析與說明，是預算不可缺少的一個重要組成部分。
第六步：財政部門根據(jù)本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展情況、本地區(qū)的財力可能、政府及有關(guān)方面政策、文件規(guī)定和各部門各單位的實際情況，對各部門各單位的預算建議數(shù)進行審核，下達各部門各單位的預算控制數(shù)。
第七步：各部門各單位根據(jù)財政部門下達的預算控制數(shù)對本部門本單位的預算建議數(shù)進行調(diào)整，編制本部門本單位的預算，上報財政部門。
第八步：財政部門根據(jù)人代會批準的預算及時下達到各部門各單位。
(一)分解落實預算指標。各部門各單位的預算編審班子對經(jīng)法定程序批準的預算要進行分解，層層落實到具體的科室和個人，不得留有未落實的預算。
(二)制定實施預算的各項管理制度和管理辦法。為了保證預算的完全執(zhí)行，預算編審班子必須制定一系列的管理制度和管理辦法。具體應包括如下內(nèi)容，各部門各單位可以根據(jù)本部門本單位的實際情況，進行增加和修改。
1、建立日常的管理機構(gòu)和組織。建議仍然由預算編審班子負責。
2、根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則和可變即可控的原則，合理確定各職能科室和個人在預算執(zhí)行中應負的責任和應享的權(quán)利。
3、制定各種支出控制定額。
4、制定預算執(zhí)行的考核標準和考核辦法。建立權(quán)、責、利相結(jié)合的獎懲制度。
(三)單位的非財政預算內(nèi)撥款的收入，要按照有關(guān)規(guī)定，實行財政專戶管理。財政撥款按照單位的季度用款計劃每月從財政國庫撥到各單位支出戶；單位取得的收入必須首先直接繳入預算外資金財政專戶，然后根據(jù)單位年度收支預算和季度用款計劃，結(jié)合預算內(nèi)撥款情況按月從預算外資金財政專戶撥入單位支出戶，財政撥款和財政專戶撥款二者共同形成單位可以直接使用的收入來源。
(四)及時、真實、準確反映預算執(zhí)行情況。各部門各單位要按照財政部門的要求，認真編制預算執(zhí)行情況月報表及相關(guān)報表，認真編寫預算執(zhí)行情況說明書。
(五)各部門各單位的預算編審班子要經(jīng)常對本部門本單位的預算執(zhí)行情況進行檢查，對照本年度的總體目標，分析預算執(zhí)行中的不正常因素和對預算執(zhí)行有重大影響的因素和環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。
(六)預算調(diào)整。在預算執(zhí)行過程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者減少收入，就應該對預算進行調(diào)整。具體的預算調(diào)整程序應按有關(guān)規(guī)定進行。
單位的決算工作包括三個方面的內(nèi)容：決算前的準備，編制決算草案，編寫決算說明書。具體工作按以下步驟進行：
(一)決算前的準備。
1、清理各項收支。對照預算，認真檢查各項預算指標的完成情況，將盡可能實現(xiàn)的收入完全列入本年度，將本年度的支出，盡可能清理凈化，加以壓縮。
2、清理資產(chǎn)與負債。清理檢查各項資產(chǎn)的盤盈盤虧及資產(chǎn)的運行質(zhì)量；清理檢查各項往來款的情況及使用質(zhì)量。
3、與有關(guān)部門核對好各項基本數(shù)字及進一步審查各項開支標準。
4、考核預算執(zhí)行情況，落實獎懲措施。
(二)編制決算草案。在做好準備工作的基礎(chǔ)上，按照財政部門的要求，及時、真實、準確地編制本部門本單位的決算報表。
(三)編寫決算說明書。按財政部門規(guī)定的格式，認真、詳細編寫決算說明書。決算說明書應包括如下內(nèi)容：
1、單位總體概況。第一部分，單位基本概況。包括人員的總量與構(gòu)成，資產(chǎn)的總量與構(gòu)成，工作職能，工作范圍等等。第二部分，單位預算完成概況。包括預算收支的完成情況，要與預算對比、與上年對比。
2、收入完成情況分析。要具體分析到收入的明細項目，要與預算、與上年對比，分析收入的增減變化原因，影響收入的重要因素等。
3、支出執(zhí)行情況分析。要具體分析到支出的“節(jié)”級科目。要與預算、與上年對比，分析出支出的增減變化情況及原因。
4、對專項經(jīng)費使用情況進行績效分析。一是要與預算、與上年對比，分析專項工作經(jīng)費的增減變化情況及原因，二是要分析專項工作經(jīng)費的使用效益。
5、跨年度專項工程項目經(jīng)費的安排及使用情況及效益分析。
6、詳細介紹本部門本單位對預算執(zhí)行結(jié)果的考核及有關(guān)制度、措施的落實情況。
7、分析研究預算執(zhí)行過程中存在的問題及建議。
(一)部門和單位自身的監(jiān)督。事前對預算編制審核匯總，事中監(jiān)控要定期和不定期地對預算執(zhí)行情況進行檢查，事后檢查核證對預算的審核匯總。各部門各單位要充分重視自身的預算監(jiān)督工作。
(二)財政監(jiān)督。這是財政部門固有的一項重要職能，也是財經(jīng)法規(guī)正確執(zhí)行和財政資源安全有效運行的重要保障。從單位預算編制工作的布置，到預算執(zhí)行的結(jié)束，財政部門始終在履行監(jiān)督職能，考核整個預算過程的績效情況。
(三)審計監(jiān)督。政府審計部門也是監(jiān)督整個預算過程的重要部門。
以上三者相互配合，共同構(gòu)成整個預算過程的監(jiān)督機制。
公司預算管理制度論文篇十
摘要：
全面預算管理，在企業(yè)經(jīng)營實踐中的積極作用已得到學術(shù)界及企業(yè)界的廣泛認可。由于其自身系統(tǒng)的復雜性以及涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)實施過程中確實會存在諸多的問題。本文闡述了全面預算管理在企業(yè)中應用的必要性，詳細分析了企業(yè)在全面預算管理應用中存在的問題，并從實際應用的角度，提出了三方面建議。
關(guān)鍵詞：
首先，全面預算管理是以企業(yè)的一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，通過預算管理這種管理方式，讓企業(yè)的資金分配、人員配備與戰(zhàn)略掛鉤，從企業(yè)經(jīng)營的各個方面促進戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。其次，它強調(diào)“全面”二字。這體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)納入預算管理的活動的全面性。全面預算管理不僅要求將企業(yè)的日常財務活動納入預算，企業(yè)的投資、經(jīng)營活動也要通過全面預算管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃；“全面”還體現(xiàn)在預算管理涉及的企業(yè)人員的全面性、廣泛性，在全面預算管理的理念中，預算管理不是企業(yè)管理層或者財務部門對整個企業(yè)做出預算，然后再層層分解下去，而是各個人員各個部門根據(jù)實際情況確定并上報預算，如此一來，既促進了企業(yè)每一位員工全面理解企業(yè)的全面預算管理過程，同時保證了企業(yè)整體預算的合理性。全面預算管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化方面具有十分顯著的優(yōu)勢，所以對于國內(nèi)企業(yè)而言，不管是國有大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，實行全面預算管理都是十分緊迫與必要的。
第一，促進企業(yè)資源合理配置。企業(yè)經(jīng)營往往涉及多個領(lǐng)域，同時經(jīng)營多個項目，與此同時，企業(yè)的人力、物力、財力又是有限的。全面預算管理可依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，衡量各個經(jīng)營項目的可行性，估計其投資回報比，從而為企業(yè)做出正確的決策，投資、經(jīng)營最優(yōu)的項目，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。
第二，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是一個較為宏觀的發(fā)展規(guī)劃，全面預算管理通過合理配置企業(yè)資源的方式可將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，進一步細化和量化，形成各個部門甚至員工個人的目標。同時，通過對戰(zhàn)略目標的細化與量化，可及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風險點以及與企業(yè)實際情況不相適應的地方，及時規(guī)避風險或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。
第三，全面預算管理為企業(yè)各部門的績效考核提供了依據(jù)。全面預算管理要求企業(yè)各個部門甚至各個員工的參與，預算的前期制定的有效性以及后期執(zhí)行的有效性，都可以作為企業(yè)考核各部門工作績效的依據(jù)。
企業(yè)在預算管理的實際操作中缺乏專門的部門或?qū)I(yè)人員負責企業(yè)的預算的牽頭、指導以及監(jiān)督工作。另外，有些的領(lǐng)導者不重視企業(yè)的此項工作，在未充分參與其中，這必將導致企業(yè)全面預算管理缺乏高層管理者管理思想的`指導，并且會挫傷各個部門、員工對企業(yè)實施全面預算管理的積極性。
(二)預算編制方法不合理。
正確、合理的預算編制方法是制定正確、合理的預算的基礎(chǔ)，也是有效全面預算管理的前提。當前，我國部分企業(yè)為了縮減預算管理的成本，通常采用較為傳統(tǒng)的預算方法，過多的依賴往年數(shù)據(jù)進行決策，這雖然有效節(jié)約的預算成本費用，但在瞬息萬變、競爭激烈的市場中，在不分析企業(yè)所處的經(jīng)濟、政治、市場等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況下做出的企業(yè)預算，明顯缺乏合理性、科學性。
(三)預算執(zhí)行隨意性大。
預算執(zhí)行時企業(yè)實施全面預算管理的有力保證，沒有嚴格、有力的執(zhí)行力度作為保證，再有效的全面預算制度、機制也會最終流于形式。在企業(yè)進行全面預算管理的過程中，“頭重腳輕”的現(xiàn)象明顯，迫于相關(guān)政策或要求的壓力或是受全面預算管理給企業(yè)帶來利潤增長的吸引，企業(yè)往往耗費巨大的時間與精力進行前期的預算編制，但是后期的執(zhí)行較為隨意，在實施的過程中，缺乏實時動態(tài)的監(jiān)督控制，所以在預算中遇到突發(fā)情況時，就不能適時根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整預算。
(四)預算分析、監(jiān)督機制不健全。
企業(yè)全面預算管理相關(guān)的組織機構(gòu)的不完善進一步導致了全面預算管理適時中考核、監(jiān)督的不健全，因為在全面預算實施的過程中缺乏專門的部門和人員來進行這項重要工作。一方面在預算實施的過程中，未能及時識別、分析各個部門的重點工作任務及其重要工作環(huán)節(jié)的風險點，在實施過程中未能及時規(guī)避本可以及時發(fā)現(xiàn)、識別的重大風險；另一方面，在最后進行分析預算執(zhí)行的最終結(jié)果與最初預算目標的偏差時，分析過程僅僅是簡單的數(shù)字對比，流于表面，未組織相關(guān)專業(yè)人員從根源上進一步探究本質(zhì)原因，使全面預算管理的效果大打折扣。
全面預算管理一個全面、系統(tǒng)的過程，此過程本身就涉及諸多的環(huán)節(jié)。同時，全面的預算的管理過程又需要企業(yè)從上到下全員參與其中，并且預算涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)進行全面預算管理的過程中確實會有著諸多的困難，為此，對企業(yè)有效運用全面管理提出以下建議。
組織機構(gòu)是企業(yè)進行任何管理的基礎(chǔ)，為了有效實施企業(yè)全面預算管理，相關(guān)組織機構(gòu)的設(shè)置至關(guān)重要。在此，建議實施全面預算管理的企業(yè)成立預算管理委員會，全面負責企業(yè)預算管理的牽頭動員、政策制定、監(jiān)督檢查等一系列與預算管理相關(guān)的工作。預算管理委員會需要對企業(yè)的管理層負責，在預算編制過程起到一個連接管理者與各部門及普通員工的作用，一是將管理者的管理精神管理思想傳達到各個部門，二是將各個部門的實際情況反映到管理者，最終制定出合理、科學的企業(yè)預算。另外，預算管理委員會還要負責在預算執(zhí)行過程中適時監(jiān)督風險或偏差，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況及時作出調(diào)整，朝著企業(yè)的預算目標與戰(zhàn)略目標看齊。
(二)規(guī)范全面預算管理體系。
前文中提到，全面預算管理本身就包括預算編制、審批、調(diào)整、執(zhí)行、監(jiān)督等多個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)都應該包括嚴格的執(zhí)行流程。企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，應該根據(jù)企業(yè)自身實際情況，規(guī)范全面預算管理各個環(huán)節(jié)的流程。
第一，科學設(shè)定預算目標。合理的預算目標是全面預算管理后續(xù)工作的基礎(chǔ)。預算管理委員會人員應該根據(jù)企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、市場等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的資源擁有情況，并依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃，制定出科學的預算目標?？傊A算目標是戰(zhàn)略目標的表現(xiàn)形式，最終目的還是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
第二，優(yōu)化預算編制方法。本文建議企業(yè)采用長期滾動的預算管理方法，此方法強調(diào)不應只根據(jù)往年數(shù)據(jù)做出預算，還應該結(jié)合本年度甚至未來幾年的市場狀況與企業(yè)自身發(fā)展情況進行預算編制，隨時間推移不斷向前滾動，并適時調(diào)整。如果有必要，企業(yè)可以選擇聘請外部的專家團隊根據(jù)當前企業(yè)所處的經(jīng)濟、市場、行業(yè)等外部情況以及企業(yè)自身的實際狀況綜合分析，確定適合企業(yè)的預算編制方法。
第三，加強預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制。事中監(jiān)督往往比事后監(jiān)督更有效，在預算執(zhí)行的過程中，預算管理相關(guān)部門就應加強監(jiān)督控制力度，及時發(fā)現(xiàn)風險、分析偏差，做出適當調(diào)整。監(jiān)督控制過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定恰當?shù)谋O(jiān)督周期，定期監(jiān)督與不定時抽查相結(jié)合，全面控制執(zhí)行過程中存在的風險。
(三)完善企業(yè)相關(guān)監(jiān)督控制制度。
除了通過建立并完善企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)來對企業(yè)全面預算管理的實施情況進行監(jiān)督以外，另一種有效的做法就是建立并完善企業(yè)審計制度、內(nèi)部控制制度等相關(guān)制度。審計制度有利于降低全面預算管理實施過程中人員的舞弊行為，而內(nèi)部控制制度憑借其流程的規(guī)范性、全面性可有效防范各個部門各項工作流程中的重大風險。
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作者:程瑋麗單位:濟南輕騎摩托車有限公司。
公司預算管理制度論文篇十一
1.統(tǒng)一人工成本口徑。由于集團單位較多，上下級次鏈條較長，長期以來在人工成本管理上不統(tǒng)一、不規(guī)范、管理力度薄弱，造成人工成本統(tǒng)計口徑不盡相同，直接影響了集團人工成本數(shù)據(jù)后續(xù)統(tǒng)計的可靠性和分析的參考價值。結(jié)合管理需要以及最新會計準則的實施影響，將人工成本梳理細化為15個大類，每大類又進一步細分為若干小項。以社會保險費為例，下面又細分了企業(yè)年金、養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、補充醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險7小項；尤其對福利費用進行了梳理，將名目繁多的項目能合并則合并，不合理的則取消。
2.明確人員范疇。集團以航運企業(yè)為主，另以船舶供應、船舶修理、船舶管理、酒店餐飲等陸上產(chǎn)業(yè)為附，在人員分類上劃分為船員、本部管理人員、陸產(chǎn)單位人員，陸產(chǎn)單位人員又進一步劃分為生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員、其他人員等，從而便于同類人員人工成本的統(tǒng)計分析管理。
3.完善組織保障。在原預算管理委員會、預算管理辦公室的組織架構(gòu)下，進一步補充完善了預算管理組織架構(gòu)，成立了人工成本預算專項小組，專門負責人工成本預算的編報、執(zhí)行管控工作。對于在歸類和管理職責方面存在交叉的預算項目，進一步細化和指定了歸口管理部門，形成既有分工又有合作的科學合理的全面預算管理組織架構(gòu)。同時，要求各所屬單位相應成立人工預算專項小組，指定牽頭部門，與上一級單位形成對口聯(lián)系。
4.優(yōu)化設(shè)計預算編報流程。在報送流程設(shè)計上，以縮短管理鏈條、提高效率為目標，集團人工成本預算小組年度預算編報進一步細化要求，設(shè)計預算格式報表，制定上報時間表，組織各所屬單位進行編報。各所屬單位人工成預算小組按照要求具體負責組織編報，層層上報。對于存在交叉的預算項目，如人工成本與船員費用，要求船員費用小組將編報結(jié)果抄送人工成本預算小組進行匯總。
5.制定預算編報原則。從傳統(tǒng)人工成本“額度管理”向“業(yè)務動因管理”轉(zhuǎn)變，先有業(yè)務計劃再有業(yè)務預算，每一預算項目均按照人頭、標準編制。如有國家、當?shù)卣咭罁?jù)支持、法定必須繳納的項目，嚴格按照法定比例計提；如各單位自行制定的，需提供發(fā)文、簽報審批等依據(jù)。在人工成本預算基礎(chǔ)假設(shè)上進行統(tǒng)一，如社會保險、住房公積金預算基礎(chǔ)中，規(guī)定社平工資的選取值均以上年度社平工資上浮10%為基礎(chǔ)；工會經(jīng)費的計提均以會計準則所要求的計提標準為基礎(chǔ)。
6.與成本費用項目相銜接。因人工成本為統(tǒng)計口徑，會計列支渠道較為分散，因此，為滿足財務報表的匯總需要，在報表設(shè)計上，以人員劃分為基礎(chǔ)，進一步細化了各類人員人工成本的核算科目，如船員與主營業(yè)務成本對應、管理人員與管理費用對應、銷售人員與銷售費用對應等，大大加強了財務預算項目之間的勾稽核對。
7.嚴肅預算審核。對于業(yè)務動因不明、超標準、超比例的預算項目一律不予通過，需按程序報批集團審核批復后方能進行調(diào)整；預算結(jié)果要有詳細的計算過程，確保預算執(zhí)行可對照、可核實、可追溯；加強工資預算的調(diào)控管理，嚴格按照國資委相關(guān)規(guī)定，與利潤指標掛鉤，虧損企業(yè)原則上工資發(fā)放水平不得高于上年度。
8.預算指標層層分解。按照預算小組職責分工，由集團預算管理辦公室將預算指標分解到人工成本預算小組，再由人工成本預算小組進行各單位預算指標的分解，指標下達給各單位，各單位再依照層層分解，直至落實到崗、落實到人。
9.加強預算日常管控。預算的編制僅是全面預算管理工作的開始，管理重點為日常管控，通過月度預算指標的執(zhí)行分析，從環(huán)比、同比進行差異原因查找，以此減少成本指標的偏離度，提升業(yè)務管理水平。同時，對于預算指標的追加調(diào)整，按照逐級審批的原則，由人工成本預算小組報集團預算管理委員會同意后方能納入預算。
10.執(zhí)行配套預算考核?？己说哪康氖潜ＷC管理效果，人工成本預算考核側(cè)重于預算編制以及執(zhí)行環(huán)節(jié)的嚴肅性、準確性、合理性的考核，側(cè)重于對預算管理工作的過程考核，旨在通過預算考核提高業(yè)務部門預算管理業(yè)務的水平。
通過實施全面預算管理，集團人工成本預算管理工作在成本管控中的作用日益凸顯，大大提升了管理成效，但今后仍需在以下幾個方面進一步改進。
1.進一步明確管理職責。各級單位應將人工成本預算按照責任部門和管理渠道進行分解，明確各單位預算項目管理職能，責任落實到具體崗位和具體人員，確保每一個預算項目有負責人員把關(guān)，預算數(shù)據(jù)有效可信，防止預算缺位和預算死角等。
2.進一步規(guī)范項目和口徑。結(jié)合國家會計最新政策和業(yè)務變化，不斷規(guī)范人工成本預算項目，統(tǒng)一內(nèi)容，細化指標，根據(jù)不同預算指標的屬性特點，逐項進行可控性評估和判定，對預算指標包含的內(nèi)容和口徑進行規(guī)范，做到無重復、無遺漏。
3.進一步加強分類動態(tài)分析。為提高人工成本預算項目的實用性和可比性分析，按照人員分類對人均預算指標進行比較分析，從不同口徑的變化、業(yè)務動因及政策變化等角度，查找、比較和分析影響因素；從縱向、橫向及絕對值等多維度進行預算指標同比、環(huán)比分析，跟蹤預算動態(tài)變化過程。
4.進一步加強預算管控力度。嚴格把關(guān)，對預算編制底稿進行復核，對預算編制結(jié)果的邏輯性、合理性進行審核；對項目計劃的可行性審查，已經(jīng)存在的成本項目，根據(jù)實質(zhì)重于形式的原則，重新審核成本列支渠道，規(guī)范核算；對月度執(zhí)行變動幅度超過10%的項目及時預警，防止年底預算超標情況發(fā)生。5.進一步加大預算系統(tǒng)的研究開發(fā)。因人工成本預算涉及項目多、人員復雜，手工匯總工作量大且容易出錯，因此預算系統(tǒng)的開發(fā)亟待解決，以預算全過程管控理念進行系統(tǒng)的需求建設(shè)，從而實現(xiàn)人員動態(tài)管理、預算數(shù)據(jù)自動提取、預算同步分析高效管理。
公司預算管理制度論文篇十二
全面預算管理是預算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關(guān)于全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業(yè)務活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構(gòu)建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預算管理在企業(yè)實務中的應用，闡述了企業(yè)加強全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準。《基本指引》是財政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領(lǐng)指導性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務。
作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現(xiàn)。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價值導向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與eva結(jié)合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進戰(zhàn)略落地。
全面預算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預算管理的整合可以預防預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應，強化預算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。
二、全面預算管理在企業(yè)構(gòu)建管理會計體系中的應用。
自20末《指導意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構(gòu)建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設(shè)的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確保科研生產(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業(yè)的應用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預算管理的戰(zhàn)略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業(yè)財務工作轉(zhuǎn)型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預算編制松弛，出現(xiàn)“超預算”或“預算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預算管理的實行對成功構(gòu)建管理會計體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：
（一）明確定位，促進全面預算管理推行。
從本質(zhì)上來說，全面預算管理是企業(yè)圍繞預算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。?第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構(gòu)建中，更應以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導作用，確保預算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務導向，結(jié)合前端業(yè)務實際制定預算，加強財務預算與業(yè)務活動的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應根據(jù)預算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預算執(zhí)行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對預算內(nèi)、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控和防范，按照預算偏離度設(shè)置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結(jié)果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的分析與考評，是對預算執(zhí)行情況的考量。
（三）剛?cè)岵?，保障全面預算管理運行。
由于預算的不確定性，企業(yè)在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預算執(zhí)行僵化，導致企業(yè)創(chuàng)新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預算”“預算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?BR> 在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現(xiàn)象發(fā)生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語。
管理會計和預算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設(shè)管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
參考文獻。
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公司預算管理制度論文篇十三
集團公司應設(shè)立預算管理委員會，負責推進全面預算管理工作，并設(shè)立預算管理辦公室，負責相關(guān)的具體事宜。根據(jù)企業(yè)自身實際情況，可以選擇設(shè)立執(zhí)行機構(gòu)，機構(gòu)工作人員不僅僅是財務人員，還應包括：計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務部門人員。多層次的預算平衡控制責任體系，維護預算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。修訂完善全面預算管理標準化制度、流程和規(guī)范，對各子公司、事業(yè)部、職能部門業(yè)務流程進行梳理，并根據(jù)制度制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》《資產(chǎn)管理辦法》《會計工作基礎(chǔ)規(guī)范》等，以制度管人，用規(guī)范做事，依標準工作，充分保證經(jīng)營活動的有效開展。
3.2通過授權(quán)式管理，平衡集團公司內(nèi)部矛盾。
通過集中化管理和授權(quán)式管理，實現(xiàn)“集權(quán)式”與“分權(quán)式”的有機結(jié)合。集中化管理體現(xiàn)在集團總部負責關(guān)鍵人員的人事管理、財務決策，各子公司核心管理人員由集團選拔派駐；授權(quán)式管理指由集團總部統(tǒng)一授予各子公司在生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)、資金運營使用上的部分決策權(quán)。具體表現(xiàn)在，大額投融資以及財務人事任免等重大事項上運用集中化管理，子公司費用開支、工資獎金分配等權(quán)限授予子公司管理層。這樣，即可以調(diào)動管理層的工作積極性，通過外派人事、財務、采購等核心管理人員，并實行雙向匯報、雙向工作考評制度，以制約管理層權(quán)利。
3.3采用適合的預算編制方式、方法，全員參與預算編制。
預算管理委員會代表董事會與各子公司管理層就集團戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標充分溝通，由各子公司根據(jù)自身規(guī)模大小、企業(yè)特點，在規(guī)定的時間內(nèi)將預算草案上報預算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現(xiàn)問題或未達到經(jīng)營目標而需重新編制的，應退回原編制單位重新編制、上報，即采用混合式的預算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團公司的合并預算，報預算管理委員會開會審議，形成全面預算草案后提交董事會；董事會審議通過后，報股東大會批準。采用增量預算、零基預算、項目預算相結(jié)合的多樣性編制方法，以減少預算與實際的偏差，保證預算的可執(zhí)行性。對于新產(chǎn)品銷售或新公司預算，因沒有歷史數(shù)據(jù)可參考，可采用零基預算，同時縮短編制周期，隨時關(guān)注預算執(zhí)行結(jié)果以驗證預算編制的合理性，及時調(diào)整下期預算數(shù)據(jù)；對于成熟產(chǎn)品或子公司預算，可采用增量預算，區(qū)分固定費用和變動費用，降低固定成本費用，以收入增長率為控制基準，嚴格控制變動成本費用增長率；對于研發(fā)產(chǎn)品可采用項目預算，以追求研發(fā)項目成功為目標，分產(chǎn)品項目編制預算，不必拘泥于一個會計年度為預算編制周期。全員參與使得預算編制內(nèi)容落地，各子公司還要擺脫傳統(tǒng)的財務思維，不僅編制預算報表，還要編制與集團公司總戰(zhàn)略目標相適應的運作計劃和預算，只有各個計劃與總目標一致，才能促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。
3.4加強預算過程控制與考核激勵。
3.4.1注重預算分析。各子公司負責預算執(zhí)行情況的分析與控制，預算管理委員會負責監(jiān)控整體預算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關(guān)注的核心預算指標與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點應在兩個關(guān)鍵指標上：一是收入、利潤及成本指標。通過降低原料采購價格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來實現(xiàn)預算目標；二是應收賬款、存貨等風險指標。通過對關(guān)鍵指標預算與實際的差異、對比分析進行評估，查找影響預算完成率的根源，同時也反映出企業(yè)盈利能力、銷售增長率、不良存貨的處置等多維度的經(jīng)營管控績效。而預算管理委員會站在更高的角度，關(guān)注的則是集團公司經(jīng)營業(yè)績在整個行業(yè)甚至國內(nèi)外所處的競爭地位，可通過選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，以此為比較標準，分析集團公司經(jīng)營指標總體完成情況，找出差距，制定相應的改進措施，明確新的調(diào)整方向，再將調(diào)整指標分解到各子公司。因此，集團公司與各子公司的預算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運用恰當?shù)腵分析方法，重點關(guān)注關(guān)鍵指標的完成情況，按年度、季度、月度定期進行全面分析、評估，實施有效的預算過程管理。
3.4.2規(guī)范預算調(diào)整程序。批準后的預算原則上不作調(diào)整，確需調(diào)整的也必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，過于強調(diào)預算的剛性或調(diào)整頻率過高，都是錯誤的。集團公司必須明確預算調(diào)整的條件、權(quán)限和程序等事項，各子公司應嚴格按照規(guī)定的程序履行預算調(diào)整審批手續(xù)，并說明調(diào)整的原因、調(diào)整的方案、調(diào)整前后預算指標對于總目標的影響。而集團公司董事會或預算管理辦公室在審查調(diào)整方案時，對于不符團公司整體利益的方案應不予批準。
3.4.3完善獎懲機制。對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責任制細化考核指標或按經(jīng)營過程中的重點工作推進要求，建立多維度的預算考核獎懲機制，力求體現(xiàn)預算管理的公正、公平和適用性。將預算考核與月度、季度或年度績效考評相結(jié)合，與被考核對象的經(jīng)濟利益掛鉤，運用情況通報、正負激勵、人事提拔任免等方式激勵員工重視并理解企業(yè)全面預算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)營管控水平?？傊?，以人為本，充分調(diào)動人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預算管理工作落實到各項經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。
3.4.4提高信息化水平。構(gòu)建全面預算管理信息系統(tǒng)，將各子公司、部門通過erp項目實現(xiàn)一體化整合，業(yè)務領(lǐng)域全覆蓋，運用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預算在線分析、監(jiān)測、預警功能，數(shù)據(jù)異常第一時間反饋并追蹤結(jié)果，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控。數(shù)據(jù)共享、有效分析、及時反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點，消除信息非對稱導致的內(nèi)部矛盾。實施全面預算管理體系，將打破集團公司現(xiàn)有的管理、利益格局，對管控模式、行為習慣帶來較大的變革，任重而道遠。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團公司全面預算管理應結(jié)合企業(yè)文化特點，不斷創(chuàng)新，尋求更適合集團未來的發(fā)展之路。
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公司預算管理制度論文篇十四
1995年上海市政府撤消原工業(yè)局改制成為國有資產(chǎn)控股經(jīng)營集團公司?？毓晒镜幕韭毮苁谴韲疫M行國有資產(chǎn)的經(jīng)營。其主要任務是抓國有資產(chǎn)的保值增值、抓重大投資決策、抓資本經(jīng)營監(jiān)督、抓下屬企業(yè)經(jīng)營者的選撥。
預算管理是國際上大集團、大公司通行的財務管理方法。一個企業(yè)通過長期決策和短期決策，分別提出了自己的長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標，為了實現(xiàn)既定的目標，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹執(zhí)行，還必須研究實現(xiàn)目標的途徑和方法。這就要求企業(yè)用編制預算的辦法來規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟活動。所謂預算，就是用貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統(tǒng)地反映出來。簡言之，預算就是決策的具體化。全面預算就是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般不超過一年）經(jīng)營、財務等方面的總體預算，即將企業(yè)全部經(jīng)濟活動的過程用貨幣形式反映出來。有了全面預算，企業(yè)就可能按照預算體系進行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲，或者心中無數(shù)了。
全面預算管理是協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行控股公司內(nèi)部管理規(guī)范化和科學化的基礎(chǔ)，也是促進公司各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展能力培養(yǎng)的有效余額。
全面預算用貨幣來計量、規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟活動，具有以下幾個基本的特點：（1）預期性。一般在會計年度開始之初預測整個會計年度的數(shù)據(jù)。（2）全面性。全面預算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動的預算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算。（3）目標性。全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比率、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來。（4）指令性。企業(yè)預算一經(jīng)確定，應由控股公司預算委員會批準，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。
1．控股（集團）公司的建立是開展全面預算管理的直接動因?？毓晒臼跈?quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)數(shù)量大，保值增值責任重，必須借鑒國外先進的財務管理方法，開展全面預算管理?？毓晒就ㄟ^編制、審核、批準各子公司預算，實行對企業(yè)法人財產(chǎn)的確認和授予，可以實現(xiàn)對整個控股公司范圍內(nèi)資金有序運作的監(jiān)控，確保國有資產(chǎn)的安全、完整、確保資本的保值增值。
2．以“財務管理為中心”的理論是開展全面預算管理的內(nèi)在要求。以財務管理為中心的一個最明顯的特點就是在資金的籌集和使用上將過去“用了算”改變?yōu)椤八懔擞谩?，極大地提高了資金使用的計劃性，發(fā)揮出更大的綜合效益。當前，國有企業(yè)在積累、投資和增資等機制上相對薄弱，經(jīng)營規(guī)模與資本的匹配性差，實施全面預算后，將以貨幣形式詳盡地規(guī)范和促進企業(yè)的各項經(jīng)濟活動。
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公司預算管理制度論文篇十五
在市場經(jīng)濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務的主要提供者，其社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預算管理的方式來促進“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務。
醫(yī)院預算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫(yī)院當年的財務收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務的財務收支情況，醫(yī)院財務活動則以此為參考。
全面預算管理則是根據(jù)預算的分配作用，科學控制醫(yī)院各部門的財務、非財務資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行有效地協(xié)調(diào)，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。
二、醫(yī)院全面預算管理要求。
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟運行充分發(fā)揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。
醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經(jīng)濟管理效率。醫(yī)院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規(guī)范、調(diào)整，堅決做好預算執(zhí)行和預算考核。醫(yī)院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預算必須保持內(nèi)外一致，防止預算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標準地進行預算編制。
對于全面預算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫(yī)院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。
有的醫(yī)院有預算負責人，卻讓相關(guān)負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經(jīng)營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫(yī)院財務管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預算制度是其次的，對醫(yī)院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫(yī)院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒牵t(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜艘泊嬖陔S意性，考核結(jié)果因為沒有科學性而使得預算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。
醫(yī)院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預算管理機構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領(lǐng)導干涉。全面預算管理部門對醫(yī)院的預算管理負責執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預算編制、預算執(zhí)行、預算評估監(jiān)督及預算反饋，協(xié)調(diào)預算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據(jù)全面預算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構(gòu)建完善的考核獎懲機制。
考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執(zhí)行力度，更應該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預算管理指標的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。
五、結(jié)語。
總的來說，當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。
參考文獻：
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公司預算管理制度論文篇十六
一、校園預算管理實行“一所校園一本預算”的管理辦法。預算編制以校園為基本預算單位，所轄教學點納入本校預算統(tǒng)一編制。
二、校園預算是指校園根據(jù)教育教學計劃和任務編制的年度財務收支計劃（公歷年），由收入預算和支出預算構(gòu)成，反映校園教育教學工作規(guī)模和方向，是校園財務工作的基本依據(jù)。
三、校園預算編制小組是校園預算管理的議事機構(gòu)，由教務、總務、財務和教師代表組成，在校長的領(lǐng)導下參與校園預算編制活動。
四、校領(lǐng)導班子是校園預算管理的決策機構(gòu)。主要職責是貫徹執(zhí)行xx有關(guān)預算的法律、法規(guī)，審定校園預算和決算報告。
五、校園財務室是預算管理的職能部門，在充分調(diào)研和征求校園各部門的意見后，負責擬訂校園預算草案，按有關(guān)制度對校園各項經(jīng)費支出進行全過程監(jiān)督與預算控制，定期向上級主管部門和校園領(lǐng)導報告預算執(zhí)行狀況。
六、校園預算以xx有關(guān)方針、政策和規(guī)章制度為依據(jù)，圍繞校園年度的教育教學計劃和發(fā)展規(guī)劃，本著量入為出、統(tǒng)籌兼顧、保證重點、收支平衡的原則編制。
七、校園各部門是預算管理執(zhí)行機構(gòu)，按職能提出預算需求，并根據(jù)批準的預算指標，具體負責預算的管理與執(zhí)行。
八、做好預算編制前期準備工作。開展資源調(diào)查、摸清家底，同時分析上年度預算執(zhí)行狀況，透過實際狀況與預算的比較，摸索收支規(guī)律，為本年度的預算編制打下基礎(chǔ)；分析預算形勢，充分了解和掌握預算年度事業(yè)發(fā)展計劃及其資金供需狀況，以便安排支出預算時做到保證重點，兼顧一般。
九、預算編制的方法。校園預算分為收入預算和支出預算。收入預算包括財政撥款收入。預算收入編制以上年度預算執(zhí)行狀況為基礎(chǔ)，根據(jù)預算年度維持校園正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展的基本需求，思考預算年度的收入增減因素，實事求是地測算預算年度收入數(shù)額。預算編制要遵循穩(wěn)健性原則。支出預算分為基本支出預算和項目支出預算?；局С龈鶕?jù)xx規(guī)定的支出標準和實際人數(shù)核定，其中公用經(jīng)費以維持校園日常教學工作的正常運轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，合理安排。項目支出預算以改善辦學條件和促進教育事業(yè)發(fā)展為目標，根據(jù)剩余財力，按“輕重緩急”原則安排。根據(jù)xx采購法的要求，凡納入xx采購目錄的支出項目，都要編制xx采購預算。
十、校園預算一經(jīng)批復下達，校園各部門務必嚴格按照批準的支出預算項目和科目執(zhí)行，不得隨意變更或調(diào)整。
十一、校園預算草案經(jīng)校領(lǐng)導班子審定后，按上級主管部門規(guī)定的程序上報審批。
十二、校園決算是反映校園必須時期預算執(zhí)行結(jié)果、財務狀況和事業(yè)發(fā)展成果的總結(jié)性書面文件。預算年度終了，財務部門應清理核實全年預算收入、支出數(shù)字和往來款項，做好決算數(shù)字的對賬工作，按上級主管部門的統(tǒng)一要求，編制校園年度決算。決算數(shù)字要真實可靠、資料全面準確，并編制年度財務決算報告，對全年預算執(zhí)行狀況進行全面總結(jié)與分析。
十三、預算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)xx政策發(fā)生變化或自然災害等不可預見因素，直接影響到校園預算執(zhí)行，確實需要調(diào)整的，須經(jīng)校領(lǐng)導班子審定后，由校園按規(guī)定程序向主管部門提出預算調(diào)整申請，經(jīng)上級主管部門和財政部門批準后才能執(zhí)行。
十四、本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。
××校園。
時間：
公司預算管理制度論文篇十七
預算作為企業(yè)年度任務，應良好承接五年規(guī)劃、三年預測，并根據(jù)年度預算執(zhí)行情況，滾動更新中長期規(guī)劃，但在執(zhí)行過程中，預算編制和執(zhí)行與戰(zhàn)略銜接度并不高。一是編制年度預算時，外部環(huán)境變動較大，五年規(guī)劃對年度預算指導作用較弱，二是每年初決算數(shù)據(jù)確定后，多數(shù)機場公司無法及時滾動更新五年規(guī)劃，中長期規(guī)劃和年度預算的閉環(huán)管控措施難以落地。
（二）預算編制與業(yè)務結(jié)合度較弱。
一方面生產(chǎn)量預算編制較為粗放，導致機場公司收入預算無法完全按照民用機場收費標準進行編制，而多采用歷史發(fā)展趨勢、分析指標判斷等方法進行編制；另一方面雖“全面預算”的管理理念已基本普及，但在年初無確切任務計劃的情況下，成本費用編制往往“貪大”，而預算控制過程中通?！澳钚 保瑢е鲁杀举M用預算執(zhí)行差異率較大。
隨著財務共享服務中心等信息技術(shù)的逐步普及，各機場公司核算系統(tǒng)信息化程度相對較高，而作為管理前端的預算系統(tǒng)普遍相對滯后，主要體現(xiàn)在：（1）機場公司現(xiàn)使用的預算管理信息系統(tǒng)用戶體驗感通常較差，存在部分模塊形同虛設(shè)或操作冗雜的情況，如系統(tǒng)運行速度緩慢、系統(tǒng)部分模塊使用率較低、部分查詢功能不完善。（2）系統(tǒng)間相關(guān)集成較差，全面預算管理系統(tǒng)與其他財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)之間彼此獨立，數(shù)據(jù)無法互聯(lián)互通，提高管理成本的同時，降低資源配置效率。
（四）預算考核機制不夠完善。
目前不少機場考核機制相對較滯后，主要表現(xiàn)在：考核指標分配權(quán)重不合理、考核周期固定且單一，而且不少機場公司未將預算考核與員工績效考核進行掛鉤，從而容易導致員工工作積極性不高，工作效率低下。
（一）提高預算編制戰(zhàn)略站位。
一方面，機場公司需要綜合考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。明確發(fā)展戰(zhàn)略，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署制定不同階段的目標。同時，加強經(jīng)營戰(zhàn)略與預算管理的結(jié)合，充分發(fā)揮預算管理在實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的突出力量。另一方面，需要將多種預算編制方式進行有機結(jié)合。機場公司需要逐漸放棄之前散亂的編制方式，在具體的預算編制時將多種預算編制方式展開有機的結(jié)合：例如，固定預算與彈性預算相結(jié)合或者定期預算與滾動預算相結(jié)合。從而多角度地提高預算編制的準確性與科學性，進而減少預算失誤。
（二）探索完善預算編制方法。
為大力提升機場公司預算編制的質(zhì)量和水平，企業(yè)需要不定期地對預算編制的執(zhí)行情況展開及時抽查與仔細評價，切實保障機場公司預算管理的有效執(zhí)行。企業(yè)需要不斷探索完善業(yè)務量、收入、成本核算之間的線性關(guān)系。按照民用機場收費政策認真梳理預算編制所有項目，歸納相關(guān)的線性關(guān)系，根據(jù)總結(jié)出來的規(guī)律，提高相關(guān)項目預算的準確性。借助大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，逐步將預算編制的思路由線性關(guān)系向相關(guān)性關(guān)系轉(zhuǎn)變，不斷提升預算編制的科學性。
（三）創(chuàng)新預算執(zhí)行管控模式。
通過財務共享中心等信息技術(shù)內(nèi)部稽核設(shè)置，實現(xiàn)預算的剛?cè)峥刂葡嘟Y(jié)合，并實時反饋至業(yè)務人員，推進預算全員參與理念落地實施。逐步強化“作業(yè)成本法”管理理念，探索職能流程和作業(yè)流程相結(jié)合的“雙流程”預算管控模式，通過成本效能分析，界定增值成本和非增值成本，制定相應的成本管理措施，實現(xiàn)低成本擴張和規(guī)模效益。
（四）持續(xù)增強員工全面預算管理意識。
隨著機場公司業(yè)務范圍的不斷擴大，核心工作人員持續(xù)增多，這就給機場公司全面預算管理工作提出了更高的要求。機場公司需要按照自身的實際運營情況，持續(xù)增強全員全面預算管理意識，以加強全面預算管理薄弱環(huán)節(jié)。同時，機場公司還應該增強預算管理文化宣傳和培訓，營造良好的'預算管理環(huán)境。另外，機場公司需要將預算分解至月、落實到人，并將其表現(xiàn)與績效掛鉤，通過明確的獎懲措施，增強普通員工的全面預算管理積極性。
為提升對核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支撐，及各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，以提高財務數(shù)據(jù)對業(yè)務決策的支撐作用，機場公司應持續(xù)完善預算管理信息系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務，搭建符合機場公司的預算系統(tǒng)。具體來說，第一，從業(yè)務出發(fā)，搭建具有全面預算編制、審核、分解、控制、分析、中長期滾動修編等各項管理職能的更加有效和智能的預算管理系統(tǒng)；第二，提高與核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)及其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成，提升對業(yè)務的支撐作用，提高管理效率；第三，持續(xù)提升預算系統(tǒng)的信息化水平，依托于大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，實現(xiàn)基于熱點驅(qū)動的資源投放，探索更加科學的資源配置方案，在經(jīng)營目標承諾和資源承諾中找到有效平衡。
（六）加快預算考核體系的完善。
一方面，機場公司需要建立績效考核指標體系，促進績效考核與預算考核相掛鉤。當然，在設(shè)置相關(guān)績效考銷指標時，預算管理部門需要按照各責任中心的具體性質(zhì)的不同，而設(shè)立有區(qū)別的考核標準，保證側(cè)重點有所區(qū)分。另一方面，預算管理考核所得分值的高低不能直接等同于績效考核成績，還應根據(jù)其他方面考核結(jié)果綜合測算，從而建立起科學的預算考核體系，并努力促使預算考核落到實處，增強其對于企業(yè)員工的激勵作用。
三、結(jié)語。
綜上所述，全面預算管理是機場公司財務管理的重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑，只有通過不斷加強員工全面預算管理意識，提高預算編制戰(zhàn)略站位，完善預算編制方法，創(chuàng)新預算執(zhí)行管控模式等措施，才能有效整合機場公司資源，增強企業(yè)掌控能力，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
參考文獻：
[1]夏文杰.構(gòu)建機場集團企業(yè)財務管控模式探析[j].商業(yè)經(jīng)濟，2014.
[2]余海宗，朱泳波.全面預算在民航業(yè)的應用[j]．四川會計，2003.
公司預算管理制度論文篇十八
1、實現(xiàn)了對企業(yè)預算假設(shè)建立、預算體系搭建、預算編制、預算調(diào)整、預算控制、預算分析全過程的管理。
2、與u8業(yè)務系統(tǒng)和公共平臺（如審批流）的緊密結(jié)合，為企業(yè)的事前計劃、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的。手段。
3、具體功能：預算目標管理/預算版本管理/預算假設(shè)建立/預算體系搭建/預算編制/預算調(diào)整/預算控制/預算分析/集團預算體系的設(shè)計、下發(fā)/下屬單位編制、上報預算/集團對下屬單位預算審批、下發(fā)/下屬單位發(fā)出預算調(diào)整請求、上報/集團對預算調(diào)整請求進行審批、下發(fā)/下屬單位上報預算執(zhí)行情況/集團對下屬單位預算執(zhí)行情況進行匯總、分析。
公司預算管理制度論文篇十九
為全面細致地規(guī)范學校經(jīng)費收支預算工作，強化預算約束，加強對預算的管理和監(jiān)督，確保學校財務預算工作順利開展。根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預算法》，結(jié)合學校實際，本著“勤儉節(jié)約、合理開支”的原則，經(jīng)研究，學校成立財務預算審核領(lǐng)導小組并制定各部門工作職責。
組長：遠春蘭、朱育明。
副組長：黃碧芳。
領(lǐng)導小組下設(shè)一個辦公室，辦公室設(shè)在財務辦公室，由黃碧芳兼任辦公室主任。
財務預算審核領(lǐng)導小組應當按照國家有關(guān)規(guī)定，組織做好財務預算工作，明確職責權(quán)限，加強內(nèi)部協(xié)調(diào)，根據(jù)量入為出、收支平衡的原則編制預算，強化預算執(zhí)行監(jiān)督管理。
（2）審議財務預算方案和財務預算調(diào)整方案；
（3）協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的重大問題；
（4）對財務預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督并提出意見和建議。
（5）按規(guī)定時間公開當年財政預算下達數(shù)和年終實際決算數(shù)。
（6）除財政采購批復預算項目以外，學校3000元以上經(jīng)費開支經(jīng)辦人需履行詢價手續(xù)。
（二）各分管部門主要職責：
各分管部門在預算審核領(lǐng)導小組管理機構(gòu)的統(tǒng)一指導下，組織開展本部門財務預算編制工作，嚴格執(zhí)行審定批復的財務預算方案。
（1）負責本部門財務預算編制，按照統(tǒng)一格式，在規(guī)定時間及時上報預算；
（2）負責將本部門財務預算指標，層層分解，落實到各個環(huán)節(jié)；
（4）及時總結(jié)分析本部門財務預算編制和執(zhí)行情況；
（三）財務部門主要職責：
財務部門在學校財務預算審核領(lǐng)導小組領(lǐng)導下，依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和財政部門有關(guān)工作要求，負責組織學校財務預算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，組織做好財務預算編制工作。
（2）根據(jù)審議的預算，做好編制、審核、匯總及報送工作；
（4）協(xié)調(diào)解決財務預算編制和監(jiān)督預算執(zhí)行中的有關(guān)問題；
（5）監(jiān)管好學校預算開支，分析預測財務預算完成情況。為領(lǐng)導決策提供有關(guān)依據(jù)；
（1）預算審核領(lǐng)導小組應當于每年10月底以前提出下一年度本學校預算總體目標；
公司預算管理制度論文篇一
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于公司企業(yè)的財務預算管理制度，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風險，發(fā)揮預算的規(guī)劃、控制、激勵功能，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。
本制度適用于xx公司所有中心部門及實質(zhì)控制的子公司。
3.1預算管理委員會：由董事長或總經(jīng)理任組長，財務總監(jiān)任副組長，副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算執(zhí)行過程中預算內(nèi)、超預算和預算外事項進行審批控制;組織召開預算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步。
工作計劃。
;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算調(diào)整事項的決策和審核;預算考核意見的審核;其他相關(guān)事項。
3.2預算管理部：財務部執(zhí)行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制;根據(jù)預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據(jù)預算管理制度，制定預算調(diào)整方案，報預算管理委員會審批;匯總和分析預算責任單位的預算執(zhí)行情況，編制預算執(zhí)行分析報告，報預算管理委員會審批。
3.3預算執(zhí)行機構(gòu)：由預算責任中心執(zhí)行，主要職責包括：根據(jù)下達的年度經(jīng)營目標，編制業(yè)務計劃和年度預算，報相關(guān)部門審核;執(zhí)行和控制預算委員會下達的預算;定期分析、報告預算執(zhí)行情況;根據(jù)預算制度，向預算管理委員會提出預算調(diào)整申請;協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預算關(guān)系。各運營單位應設(shè)立專(兼)職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
3.4預算監(jiān)控機構(gòu)：由審計部執(zhí)行，其主要職責包括：對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預警;定期或不定期進行預算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核;對預算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。
3.5預算考核機構(gòu)：預算考核小組，由人力資源部和財務部相關(guān)人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批;根據(jù)各預算責任單位的預算執(zhí)行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結(jié)果和意見，組織實施考核工作。
4.1全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。
4.2預算責任中心是根據(jù)各運營單位和管理部門在預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預算的責任主體。
5.1.1統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標一致，各級預算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。
5.1.2分級管理原則。預算目標經(jīng)過逐級分解后實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務編制預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。
5.2全面預算的期限與效力。
5.2.1預算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執(zhí)行。
5.2.2預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月-12月。
5.2.3預算方案一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預算的權(quán)威性。
5.3預算編制的內(nèi)容。
5.3.1預算編制的原則：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制;堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
5.3.2預算的類別。
2)財務預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
5.3.3預算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預算編制的內(nèi)容。
5.3.4預算編制的程序。
采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”，并反復修訂、平衡、調(diào)整的方法。預算編制的流程詳見附件二xx公司年度預算編制的流程。
1)準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)。
2)目標下達：董事會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算年度的經(jīng)營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標等，并確定財務預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
6)下達執(zhí)行：經(jīng)批準后的財務預算方案由預算管理部發(fā)布，各有關(guān)責任單位和責任人嚴格遵照執(zhí)行。
5.4預算的執(zhí)行、控制與分析。
5.4.1執(zhí)行部門：各預算責任單位是預算的執(zhí)行機構(gòu);各預算責任單位的第一負責人是預算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務負責人對預算執(zhí)行負主要責任。
5.4.2預算控制主要體現(xiàn)在預算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預算控制的流程。
5.4.3執(zhí)行控制原則：“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標(包括預算項目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序;預算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4預算分析：月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況;財務部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領(lǐng)導提供決策信息。預算分析報告應包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導)，業(yè)績分析(根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù))，改進措施(各級預算管理機構(gòu)根據(jù)預算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)。
5.5預算的調(diào)整。
5.5.1預算調(diào)整的原則。
2)內(nèi)部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。
3)積極調(diào)整原則：當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應積極主動提出預算調(diào)整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
5.5.2預算調(diào)整的條件。
1)董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃;。
3)公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;。
4)發(fā)生不可抗力;。
5)董事會或預算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項。
5.5.3預算調(diào)整的方式。
1)定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調(diào)會，討論預算調(diào)整事宜。
2)不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調(diào)整申請。
5.5.4預算調(diào)整的類別。
1)自上而下：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會協(xié)商一致后，提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由董事會提出預算調(diào)整意向，審計預算部編制預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整。
通知書。
)。
2)自下而上：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調(diào)整條件的，可以由各責任中心提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由預算調(diào)整申請部門填寫預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導審批后，報預算管理部審核;預算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整通知書)。
5.6預算的考核評價。
5.6.1預算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。
5.6.2財務、審計部監(jiān)控預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關(guān)責任單位預算執(zhí)行的考核意見。
5.6.3各責任單位的預算數(shù)據(jù)指標完成評價結(jié)果由財務部門出具，報預算管理委員會審核，預算管理委員會依據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。
5.6.4人力資源部接收審批后的預算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任單位、責任人進行獎懲。
6.1本制度由公司財務管理中心負責解釋。
6.4本制度經(jīng)公司董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，財務管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關(guān)公司對預算管理的相關(guān)規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇二
1、預算員原則上根據(jù)各個項目的計算規(guī)則、取費標準和合同要求去編制預決算,既要符合建設(shè)方、總包方的要求,又要按公司的規(guī)定執(zhí)行。
2、預算員要對有關(guān)數(shù)據(jù)嚴格保密。
3、每個預算員離開公司或項目前,必須把所在項目的施工圖預算、工程量和計算式完整無缺的交一份總部,交不出罰款1000元。
4、對于漏算、錯算的,按其經(jīng)濟額度的5%賠償。
5、預算員為項目計算工作量要精確,分項工程的成本制造數(shù)要精確;提交下月的材料使用計劃單如不精確的、拿不出的每次罰款100元。
6、定額員每月做好定額用工分析、材料使用分析,做不到的每次罰款100元。
7、項目預算員必須建立本項目的臺帳檔案。如簽證變更、合同協(xié)議、各類報表、成本考核,分層分項工程量計算書、預決算書等,做不到的每項罰款100元。
8、預算員、定額員一接手自己負責的項目后,應在一個月內(nèi)編制一份完整的概算書、施工預算(除大型工程外),交預算科審核、存檔。
9、預算員積極配合鋼筋工長做好鋼筋翻樣工作,在主體工程結(jié)束時,進行預算量、鋼筋翻樣量以及實際使用量的對比工作,由預算員交一份總部,交不出罰款200元。
10、預算員、定額員要掌握當?shù)氐亩~及取費標準,認真熟悉合同條款,積極與施工技術(shù)配合,及時地辦理簽證變更手續(xù)。
11、上報甲方的形象進度報表,要在甲方規(guī)定時間提前2~3天上報,并及時和甲方核對好形象進度支付款,確保工程款的回收,做不到每次罰款200元。
12、新開工的項目預算員要編制好一份完整的臨時設(shè)施結(jié)算書,指令材料部門將臨設(shè)材料與工程材料分開計帳,便于工程成本考核。
13、在投標報價過程中不得借口其他原因不參加投標,或者提前回工地,參與投標者必須自始自終,按時完成報價任務,不得漏算,如果影響工程中標的罰款責任人1000元。
14、對于竣工項目,竣工后必須及時辦理完結(jié)算,不得有任何借口拖延結(jié)算,一旦發(fā)現(xiàn)將給予處罰200~1000元。
15、定額員要不折不扣的按照公司規(guī)定的`內(nèi)部預算,及時、正確核算好各工種的計劃用工和實際用工,把誤差原因及計算交總部核準,多算工時每次罰100元。
16、定額員及時為所在項目做一份施工總定額預算,讓施工人員提前知道定額工時,一般情況規(guī)定在開工后第一個月內(nèi)拿出來,拖延10天罰200元,拖延20天罰500元。
17、超出預算指導價的材料,要向甲方辦理簽證手續(xù),不去辦理者,每次每項材料罰款200元。
18、預算員要審核所在項目分包預結(jié)算書,并報總部預算科復核。嚴禁預算員為分包方編制結(jié)算書,一旦發(fā)現(xiàn)給予處罰20xx~5000元,并追究責任。
19、分包項目根據(jù)合同要求,凡是與本公司發(fā)生水電、機械運輸、臨設(shè)、周轉(zhuǎn)材料和修補等費用的必須詳細制訂好配合服務協(xié)議書。發(fā)現(xiàn)不制訂合同手續(xù)的,預算員罰1000元。
20、所有甲方轉(zhuǎn)來的甲供材料和萬元以上的自購材料,以及認價材料,由預算員嚴格把關(guān)簽字。預防超出預算價、合同價,預防弄虛作假,做不到的每張料表罰100元。
21、預算員對內(nèi)外提供材料數(shù)量、規(guī)格、型號計劃的同時,必須提供預算價。
22、預算員在編制工程預算、工程量等報表中,如發(fā)現(xiàn)在數(shù)量上弄虛作假者罰責任人200元。
23、公司經(jīng)營科必須負責招投標和核算。一是審核各項目的定額用工;二是做好新項目工程招投標工作;三是每月不少于一次對各項目預算員、定額員進行檢查、考核工作。
24、項目預算員必須每月25日報公司預算科月完成工作量報表,公司預算科審核匯總后30日以前報公司總經(jīng)理、財務科,如遲報或計算不精確每次罰200元。
25、預算員必須持證上崗,每年進行二次預算員知識考試,一次考試不及格進行補考,補考不及格自動下崗?？己顺煽儗⒆鳛槟杲K評分依據(jù)。
公司預算管理制度論文篇三
第一條預算管理是公司經(jīng)營管理的重要組成部分,是對公司未來發(fā)展目標的設(shè)想及為落實這些具體目標所做的部署,是公司經(jīng)營管理活動的一種規(guī)范,按公司章程,公司必須編制年度預算,為規(guī)范預算的編制及執(zhí)行,特制定本制度。
公司一級:公司成立預算管理領(lǐng)導小組,負責公司預算編制、執(zhí)行及二級部門預算執(zhí)行的考核。其中組長:公司財務負責人;副組長:財務部經(jīng)理;組員:各職能部門、技術(shù)創(chuàng)新中心、營銷分公司及進出口分公司負責人。
基層一級:事業(yè)部預算管理領(lǐng)導小組,負責本部門預算編制及執(zhí)行。其中,組長:事業(yè)部經(jīng)理,副組長:事業(yè)部副經(jīng)理,組員:部門責任會計,核算員。
預算工作日常管理由財務部負責。
第四條制定年度預算的各種依據(jù)。
制定年度預算的依據(jù):。
1、以前年度的'開支情況。
2.本年公司發(fā)展規(guī)劃和總體目標。
3.各部門圍繞發(fā)展規(guī)劃和目標利潤制定各項年度計劃。
首先把公司發(fā)展的目標利潤在各事業(yè)部中進行指標分解,并比較分解目標與總目標利潤所存在的差距,提出要改進的措施和新投資的項目,尋找新的利潤增長點,彌補利潤缺口。為實現(xiàn)目標利潤還需要制定出各項年度計劃,作為編制預算的依據(jù),其主要有:市場調(diào)研計劃,市場占有率計劃,銷售收入計劃、生產(chǎn)計劃、進出口產(chǎn)品計劃、產(chǎn)品成本計劃、科研經(jīng)費收支計劃、利潤計劃、工資及相關(guān)費用計劃、原材料輔助材料供應計劃、水電動力計劃、設(shè)備購置計劃、研究與開發(fā)計劃、項目投資及收益計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資金運作計劃、籌資計劃、財務費用計劃、銷售費用計劃等。
預算的內(nèi)容由一整套預算財務報告和一系列預算報表組成,主要包括:。
1、業(yè)務預算。
即在各項計劃基礎(chǔ)上所編制的業(yè)務預算,它包括銷售收入預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、新產(chǎn)品開發(fā)預算、主營業(yè)務收入成本和毛利預算、工資及相關(guān)費用預算、制造費用預算、管理費用預算、經(jīng)營費用預算、科研經(jīng)費收支預算、各類物資器材預算、水電動力預算、固定資產(chǎn)折舊預算、設(shè)備購置預算。
2.財務預算。
它是公司計劃期內(nèi)所編制的有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算,它包括:主營業(yè)務稅金預算、現(xiàn)金流量表預算、損益表預算、資產(chǎn)負債表預算。
3.專門決策預算。
它是公司不經(jīng)常發(fā)生的一次性專門業(yè)務預算,它包括長期決策所編制的投資預算、所得稅上繳預算、發(fā)放股利預算等。
1、公司擬訂年度經(jīng)營總目標,確定年度規(guī)劃。
2.開預算會,由公司領(lǐng)導頒布公司年度經(jīng)營目標,并把總目標分解為各事業(yè)部應完成的年度經(jīng)營目標,圍繞經(jīng)營目標各職能管理部門著手擬訂各項管理計劃,提出完成目標利潤的措施。
3.各部門根據(jù)下達的指標、年度計劃結(jié)合實際情況草擬分項預算,審查、分析本部門業(yè)務情況,并按規(guī)定內(nèi)容和時間編制及報送有關(guān)預算資料。
4.公司財務部匯總各部門的預算資料形成總預算,報送總經(jīng)理。
5.總經(jīng)理把匯總的預算對照總目標利潤,看其能否完成,如不能完成則分析各部門挖掘潛能,調(diào)整和修訂有關(guān)預算內(nèi)容,提出完成任務的措施重新確定預算指標,編制出年度預算草案。
6.年度預算草案報送公司董事會審議、修改后報股東大會,并經(jīng)股東大會審議通過后,作為正式預算,由總經(jīng)理負責執(zhí)行并把完成指標下達到各有關(guān)部門,督促執(zhí)行。
1、各事業(yè)部應填寫預算表:。
(1)主營業(yè)務收入,成本和毛利預算表。
(2)產(chǎn)品成本預算表。
(3)工資費用及相關(guān)費用預算表。
(4)制造費用預算表。
(5)銷售收入預算表,。
(6)生產(chǎn)預算表。
(7)物資器材預算表。
(8)設(shè)備購置預算表,用定期費用預算控制表作為成本費用的考核控制表。
2.各機關(guān)部門填制的預算表:。
a.生產(chǎn)計劃部應填制本部門管理費用預算表、全公司生產(chǎn)預算表、新產(chǎn)品開發(fā)預算表,并匯總產(chǎn)品成本預算表、制造費用預算表。
b.財務部應填制本部門管理費用預算表、財務費用預算表、主營業(yè)務稅金及附加預算表,并匯總所有表格,編制公司損益預算表、公司資產(chǎn)負債預算表、公司現(xiàn)金流量預算表。
c.設(shè)備物資部應填制本部門管理費用預算表、各類物資器材預算表、水電動力預算表、固定資產(chǎn)折舊預算表、設(shè)備購置預算表。
d.技術(shù)創(chuàng)新中心應填制本部門管理費用預算表、投資預算表、科研經(jīng)費收支預算表。
e.人力資源部應填制本部門管理費用預算表、整個公司工資總額及相關(guān)費用預算表。
f.營銷分公司填制本部門管理費用預算表、經(jīng)營費用預算表并匯總調(diào)整各事業(yè)部填制的銷售收入預算表。
各部門用定期費用預算控制表作為各部門考核控制表,部門管理費用由總經(jīng)辦負責控制。
第八條預算的執(zhí)行與考核。
正式預算下達后,由總經(jīng)理負責執(zhí)行?？偨?jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動,公司各有關(guān)部門和員工有責任和義務在總經(jīng)理領(lǐng)導下努力完成公司下達的各項預算指標。
預算考核分為兩個層次:。
(一)公司預算完成情況由董事會考核,用年度預算制定的總預算指標與年度完成情況進行對照,考核其是否完成并給予相應的獎懲。董事會可在規(guī)定權(quán)限內(nèi)定期或不定期對預算執(zhí)行結(jié)果進行檢查。
(二)各部門預算完成情況的考核由總經(jīng)理負責。總經(jīng)理可直接或授權(quán)有關(guān)部門對二級單位的的預算完成情況進行檢查,并對其預算完成情況的好壞視其原因給予一定的獎懲。
第九條預算分析。
當年度預算方案制定出來后,經(jīng)過一定時期的運行,用運行結(jié)果與預算進行比較分析,找出差異原因,及時采取改進措施,完善管理,保證和控制公司經(jīng)濟正常運行,使公司經(jīng)濟走入科學、明晰的規(guī)范軌道,運行過程中如出現(xiàn)不可控因素時要及時調(diào)整預算,并及時向董事會匯報。每年季末、年底財務部應用一些財務指標對預算結(jié)果的合理性、科學性、效益性進行評價。
運用流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率來揭示公司的償債能力。
運用每股收益率、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本利潤率來評定公司的預算期的獲利能力,使股東明了自己的投資利益,使公司管理人員明了公司的運作管理發(fā)展方向。
運用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來評價公司的營運能力。
預算年度終了,財務部要對各項預測指標與實際指標相比較,運用絕對數(shù)和相對數(shù)比較,揭露實際脫離預算的總差異,進一步分析差異發(fā)生的原因,以促進公司不斷提高預算的管理水平。
公司預算管理制度論文篇四
摘要：在制藥企業(yè)發(fā)展的過程中，預算管理是非常重要的一個環(huán)節(jié)，預算管理質(zhì)量將會直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)制藥企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視加強制藥企業(yè)的預算管控。本文針對制藥企業(yè)預算管理，首先概述了預算管理相關(guān)概念以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性，并深入分析了預算管理原則要求以及在制藥企業(yè)內(nèi)部實施中的常見問題，最后就加強制藥企業(yè)預算管理進行了詳細論述。
關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；預算管理；內(nèi)部管理；經(jīng)濟效益。
在企業(yè)內(nèi)部預算管理方面，主要是采取全面預算管理的模式。具體來講，也就是以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標作為核心目標，將預算方案涵蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，在具體實施過程中，主要是運用科學合理的方法對企業(yè)預算期間各種各樣的經(jīng)營、投資以及財務活動等開展的預測計劃，并對預算具體執(zhí)行過程進行全程有效控制，對企業(yè)的預算結(jié)果進行必要的調(diào)整、分析以及考核評價等，通過全面預算管理實施，進一步強化企業(yè)的內(nèi)部控制活動，促進企業(yè)經(jīng)營績效的提升。
1.1企業(yè)的業(yè)務預算。
企業(yè)的業(yè)務預算主要是對預算期間內(nèi)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體詳細的安排，業(yè)務預算是企業(yè)全面預算編制的起點工作，業(yè)務預算內(nèi)容主要包括了企業(yè)的生產(chǎn)活動預算、銷售預算、營業(yè)收入預算、生產(chǎn)制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、采購成本預算、營業(yè)成本預算以及期間費用預算等幾項預算內(nèi)容。
1.2企業(yè)的資本預算。
企業(yè)的資本預算主要是在預算期間內(nèi)開展的各類資本性的投資活動的預算，在內(nèi)容上主要包括了企業(yè)的固定資產(chǎn)投資預算、債券投資預算以及權(quán)益性資本投資預算，在資本預算管理方面，一般要求企業(yè)的資本預算必須與企業(yè)的資金預算實現(xiàn)匹配。
1.3企業(yè)的資金預算。
資金預算主要是企業(yè)預算期間內(nèi)與現(xiàn)金流量相關(guān)的各項預算，在資金預算內(nèi)容上主要是與企業(yè)的業(yè)務、資本和預算關(guān)聯(lián)的各項日常資金收支以及籌資預算等，資金預算管理的關(guān)鍵是確保實現(xiàn)預算期內(nèi)的資金收支平衡。
1.4企業(yè)的財務預算。
財務預算則主要是企業(yè)預算期間內(nèi)匯總的各項關(guān)系企業(yè)的現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果以及財務狀況的預算，重點是通過預計現(xiàn)金流量表、預計利潤表以及預計資產(chǎn)負債表等形式進行反映。
2、制藥企業(yè)內(nèi)部實施預算管理的重要性。
2.1全面預算管理是確保制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。
現(xiàn)階段，隨著醫(yī)療行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，制藥企業(yè)的市場競爭壓力不斷增加，作為制藥企業(yè)擴大發(fā)展規(guī)模、實現(xiàn)效益全面提升，面臨著巨大的市場風險。在這種形勢下，對于制藥企業(yè)來說更有必要改進強化制藥企業(yè)內(nèi)部的.全面預算管理，尤其是按照企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，層層進行細化分解，進而以全面預算管理目標作為依據(jù)，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立具有預算、控制、協(xié)調(diào)以及評估等在內(nèi)的管理體系，這可以有效提高制藥企業(yè)的內(nèi)部管理效率，對于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要意義。
2.2全面預算管理是促進制藥企業(yè)管理工作提升的關(guān)鍵。
全面預算管理是一項系統(tǒng)復雜的工作，涉及到制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)、各個部門以及各個崗位。在企業(yè)內(nèi)部開展全面預算管理，能夠緊緊圍繞制藥企業(yè)的資金收支兩部分內(nèi)容，依靠預算的規(guī)劃和約束作用，對企業(yè)內(nèi)部的各類資源尤其是財務資源進行有效整合和合理的調(diào)整分配，同時通過預算的責任落實與考核，激勵制藥企業(yè)內(nèi)部各個部門嚴格按照預算規(guī)定強化內(nèi)部管理，進而促進企業(yè)管理水平的提高。
2.3全面預算管理可以有效提升制藥企業(yè)的財務風險應對能力。
與一般企業(yè)有著很大的不同，制藥企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在著較多的長期投資項目，除了必要的生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及固定資產(chǎn)投資之外，同時制藥企業(yè)還需要在產(chǎn)品研發(fā)方面投入大量的資金。由于這些長期投資具有投資總量規(guī)模相對較大、投資回收時間相對較長以及投資風險較大等一系列的特點，因而制藥企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的各個階段同樣面臨著較為嚴重的財務風險問題。在這種形勢下，在制藥企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，可以綜合考慮制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的收益和風險，進而以企業(yè)的經(jīng)濟效益為重點，以制藥企業(yè)的效益最大化為目標，對制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動各個階段的現(xiàn)金流進行控制，進而優(yōu)化企業(yè)資金流向，降低制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風險。
3.1制藥企業(yè)預算管理的組織結(jié)構(gòu)不夠健全。
確保制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展實施，必須在制藥企業(yè)內(nèi)部建立系統(tǒng)完善的全面預算管理組織機構(gòu)。但是目前，不少企業(yè)在預算管理的組織開展方面存在著較多的薄弱環(huán)節(jié)。有的制藥企業(yè)規(guī)模雖然相對較大，但是仍然沒有整合力量設(shè)立全面預算管理委員會，僅僅是由企業(yè)內(nèi)部的財務部門開展全面預算管理工作，但是財務部門由于綜合性、專門性以及權(quán)威性等多方面的限制，因而有時難以牽頭落實全面預算管理目標，造成了企業(yè)的全面預算管理的一些目標任務在制藥企業(yè)沒有有效地落實到位。
3.2制藥企業(yè)的全面預算編制與戰(zhàn)略目標結(jié)合不緊密。
在企業(yè)內(nèi)部實施全面預算管理，非常重要的一方面原因就是確保企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。但現(xiàn)階段，一些制藥企業(yè)在全面預算管理目標的確定上，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際進行確定，而且預算目標在制定的過程中也沒有動員企業(yè)內(nèi)部各個部門共同參與到其中，一定程度上出現(xiàn)了企業(yè)的全面預算管理目標與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際脫節(jié)的情況，造成了企業(yè)的全面預算管理可操作性差，難以真正執(zhí)行到位。
3.3制藥企業(yè)的全面預算編制不夠科學。
預算編制工作是整個全面預算管理工作的起點，預算編制對于制藥企業(yè)預算的有效性有著直接的影響。目前制藥企業(yè)在全面預算編制方面還存在著較多的問題，企業(yè)的全面預算編制內(nèi)容非常單一且不夠細化，在預算編制方法上也相對較為單一，沒有針對不同的預算項目選擇更加科學合理的預算編制方法，而且整個預算編制過程中沒有與預算落實責任主體進行良好的溝通反饋，以致于預算編制完成后可行性不高。
3.4制藥企業(yè)的全面預算執(zhí)行不到位。
很多制藥企業(yè)在全面預算管理方面存在的突出問題就是沒有對全面預算管理進行完善的責任分解落實，因而難以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各個部門各個崗位參與到預算管理工作中的積極性。同時，在企業(yè)全面預算管理的開展實施過程中，對于全面預算管理的具體執(zhí)行缺少必要的跟蹤分析，對于預算執(zhí)行過程中脫離預算目標的現(xiàn)象，沒有及時進行預算調(diào)整，造成制藥企業(yè)的全面預算管理效果不明顯，全面預算管理執(zhí)行存在隨意性的問題。
3.5制藥企業(yè)的全面預算考評體系不完善。
保證企業(yè)全面預算管理目標的順利實現(xiàn)，必須結(jié)合制藥企業(yè)的實際情況，在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的預算績效考評體系，但這正是不少制藥企業(yè)在全面預算管理實施過程中所缺乏的。有的即便在預算管理方面建立了考評體系，但是考評指標主要集中在財務指標方面，非財務指標缺少，造成了全面預算管理績效考評機構(gòu)不夠準確，難以準確真實的掌握全面預算實際執(zhí)行情況，這同樣會對全面預算管理目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。
4.1以戰(zhàn)略目標為指導構(gòu)建企業(yè)全面預算管理體系。
在制藥企業(yè)內(nèi)部建立完善的全面預算管理體系，是強化醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理的首要工作和基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。具體實施過程中，首先應該根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立完善制藥企業(yè)的全面預算管理委員會，可以由制藥企業(yè)的董事長負責，企業(yè)內(nèi)部各個部門負責人作為全面預算管理委員會成員，共同負責全面預算管理工作，定期分析預算管理活動開展過程中出現(xiàn)的各類問題，確保全面預算管理工作順利推進實施。其次，應該進一步明確企業(yè)全面預算管理部門的工作職責，對制藥企業(yè)的全面預算進行全面的分析、計劃、管理、督促以及考核，在全面預算管理的具體負責部門方面，可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，單獨成立預算管理責任部門或者是由制藥企業(yè)的財務部門牽頭負責。在全面預算管理職責任務方面，重點是完善全面預算的編制匯總以及上報下達，并開展預算計劃實施的執(zhí)行、跟蹤和控制，按照預算執(zhí)行實際情況進行預算方案的調(diào)整，督促各部門嚴格按照預算責任落實預算計劃，同時對預算績效進行相關(guān)的信息收集和考評分析。
增強制藥企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該注重根據(jù)制藥企業(yè)的實際情況，進一步落實制藥企業(yè)內(nèi)部各個層級各個部門在全面預算管理方面的責任，并充實完善全面預算管理的相應制度。具體來說，制藥企業(yè)的全面預算管理制度在內(nèi)容方面應該重點包括以下幾方面：建立完善收入預算責任管理制度，重點是對銷售部門完善收入預算管理，確保制藥企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)，保證各項銷售貨款的回收，同時防范壞賬問題的發(fā)生。建立完善成本預算管理制度，尤其是對于不存在收入、不形成利潤的部門等，應該充分通過預算管理制度促進提升資金使用效果。建立完善費用預算管理制度，強化對費用支出的管控，以預算促進提升費用使用效率。建立完善資金預算管理制度，進一步強化資金產(chǎn)生領(lǐng)域和流通領(lǐng)域的預算管理，確保制藥企業(yè)內(nèi)部各部門資金占用合理、周轉(zhuǎn)順暢。建立完善投資預算管理制度，依靠投資預算管理制度，確保投資過程中經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)的有效履行。
4.3改進優(yōu)化制藥企業(yè)預算編制工作。
在制藥企業(yè)的預算管理方面，應該把提高預算編制的精準性科學性水平作為關(guān)鍵內(nèi)容。預算的編制應以制藥企業(yè)的預算目標為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)自身情況和特點，選擇適合的預算編制流程，并建立和完善預算編制制度，明確制藥企業(yè)預算編制的基本依據(jù)、編制方法、編制程序，確保預算編制做到全面、系統(tǒng)、完整。
首先，應該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)進一步理順預算的編制流程，一般來說，企業(yè)的預算管理委員會應該按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展實際情況，細化明確企業(yè)全面預算編制的基本原則和要求，進而由企業(yè)預算管理部門或者是財務部門組織制藥企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、管理、采購、倉儲等部門編制企業(yè)的全面預算管理草案，然后由制藥企業(yè)的全面預算管理部門進行匯總審核以后，上報制藥企業(yè)的全面預算管理部門審核調(diào)整并經(jīng)過批準以后，對全面預算方案進行分解落實，明確全面預算管理執(zhí)行的責任劃分。
其次，在企業(yè)的預算編制過程中，應該注重選擇科學合理的預算編制方法。對于在預算期內(nèi)費用支出與業(yè)務量關(guān)系不大的或者是整體相對穩(wěn)定的預算項目，比如制藥企業(yè)的人員工資、職工教育經(jīng)費、工會費以及差旅費等，可以采用固定預算的編制方法。對于與企業(yè)的業(yè)務量有著密切聯(lián)系的預算項目，比如生產(chǎn)制造費用等可以采取彈性預算的編制方法。對于不確定因素相對較多，預算期間不長的預算項目則可以采取滾動預算的編制方法，在一個階段預算編制完成后補充編制另一個相應階段的預算。
總之，在預算的編制過程中，應該注重根據(jù)不同的預算編制項目，選擇最為科學合理的預算編制方法。
4.4強化制藥企業(yè)預算控制活動執(zhí)行。
確保制藥企業(yè)全面預算目標的順利實現(xiàn)，關(guān)鍵還應該進一步強化全面預算的執(zhí)行過程控制。
一方面，應該重點提高制藥企業(yè)全面預算分析水平，準確地掌握全面預算的執(zhí)行動態(tài)。重點是通過預算執(zhí)行、分析等，對照預算收支任務，對于預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異的情況，準確及時分析原因。一般來說，制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)差異問題，通常是由外部客觀環(huán)境因素變化和企業(yè)內(nèi)部自身經(jīng)營管理等方面因素所導致的，應該根據(jù)不同的項目，區(qū)別分析對待，明確造成預算差異分析的主要原因。在預算差異分析方法的選擇上，按照現(xiàn)階段制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際，較多的是在對比分析、比率分析和趨勢分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合制藥企業(yè)業(yè)務特點和分析指標確定計算公式，采取結(jié)構(gòu)分析、多維分析、平衡分析和數(shù)據(jù)挖掘分析等方法，從定性和定量兩個層面進行分析，準確地掌握分析制藥企業(yè)全面預算執(zhí)行過程情況以及出現(xiàn)的問題和原因。
另一方面，應該注重做好制藥企業(yè)全面預算的調(diào)整。通常來說，為了為確保制藥企業(yè)預算對于財務管理的嚴肅性和權(quán)威性，強化預算的執(zhí)行力和約束力，預算在經(jīng)過主管部門的批準下達后，應盡可能地避免進行調(diào)整。對于企業(yè)的預算責任主體，在預算執(zhí)行中由于整個醫(yī)藥行業(yè)環(huán)境市場出現(xiàn)的變化或者是由于有關(guān)的政策發(fā)生重大調(diào)整，再或者是其他的不可抗力等因素，導致預算編制基礎(chǔ)發(fā)生根本性變化的，在經(jīng)過預算管理部門的研究后可以進行預算調(diào)整。對于預算的調(diào)整，應該堅持預算調(diào)整事項不能偏離制藥企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；制藥企業(yè)的預算調(diào)整方案應當在符合制藥企業(yè)的經(jīng)濟實際情況基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)化；制藥企業(yè)的預算調(diào)整重點應當放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要、非正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。在形成預算調(diào)整方案以后，還應當經(jīng)過層層審批后進行預算的分解落實。
4.5建立預算績效考評和激勵機制。
為了進一步提升企業(yè)全面預算管理的有效性，還應該進一步健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核體系，對預算執(zhí)行情況進行全面的評價分析。首先，制藥企業(yè)應該結(jié)合自身實際建立全面預算管理考核體系，可以根據(jù)制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開展以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等，從財務維度、客戶維度、運營維度等幾方面選擇預算衡量指標體系，既應該包含財務指標也應該包含非財務指標，對全面預算管理推進實施具體情況進行系統(tǒng)全面的信息歸集和評價分析，掌握關(guān)鍵指標的具體落實情況。其次，應該健全完善制藥企業(yè)的全面預算考核評價機制，突出權(quán)威性、嚴肅性與客觀性，并與激勵措施有機結(jié)合，實施科學合理的預算考核評價，提高預算控制的有效性。重點是應該將預算考核作為企業(yè)綜合考核體系的重要組成部分，納入企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和員工績效考核范圍，與薪酬計劃掛鉤，并綜合運用長期激勵和短期獎勵，進一步增強預算考評的效力，更好地保障預算目標的實現(xiàn)。
5、結(jié)束語。
預算管理對于制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展具有非常關(guān)鍵的作用，在制藥企業(yè)全面預算管理推進實施過程中，關(guān)鍵應該針對預算組織、編制、執(zhí)行、分析以及考核等幾項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有針對性地制定管理完善措施，進而促進制藥企業(yè)全面預算管理的有效開展，確保預算目標的順利實現(xiàn)。
參考文獻：
[7]狄亞秋.企業(yè)全面預算管理存在的問題及其方法改進[j].企業(yè)改革與管理，（8）：19.
公司預算管理制度論文篇五
水利水電工程的建設(shè)非常浩大，一般由國家、政府投入大量的資金來進行，主要是為了解決并改善工程區(qū)域周邊的水利情況，然而水利水電工程的質(zhì)量直接影響了區(qū)域周邊的政治經(jīng)濟，所以怎樣在保證水利水電工程質(zhì)量的同時又能夠控制好工程的造價是如今多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位所共同關(guān)注的問題。因此就必須做好合理的工程造價預算，在真正的施工過程當中，成本控制是整個工程項目的核心，不過水利水電工程是一項浩大的工程，所以在其工程項目的管理過程當中較為復雜，成本預算和控制的難度也比較大，很難建立起標準的成本控制管理系統(tǒng)，所以就必須找到其內(nèi)在的規(guī)律，采取適當?shù)目刂菩袨楹蜆藴剩源藖砣〉昧己玫某杀究刂菩Ч?BR> 將本文的word文檔下載到電腦，方便收藏和打印。
公司預算管理制度論文篇六
預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑公司預算的管理制度，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
為推動預算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，根據(jù)公司的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。
預算管理貫穿于公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑，其主要任務是：
1、推進戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃相結(jié)合。通過編制預算，細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，對公司整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。
2、為績效管理提供制度依據(jù)。通過預算管理與績效管理相結(jié)合，為公司的全體員工設(shè)立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求。
3、強化事中控制與成本監(jiān)控。通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本。
4、加強公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致。通過全員參與、全方位和全過程預算管理體系的設(shè)計，實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營活動的控制能力。
5、促進資源優(yōu)化配置。通過編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備，促進公司各類資源的有效配置，提高資源利用效率。
一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。
根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和管理特點，公司預算的重點是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動企業(yè)各項目標的完成，以保證最大限度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標利潤。
公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：
1、統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司經(jīng)營目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。
2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實行分級管理，經(jīng)下達的預算指標由公司各級部門負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務做預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。
3、適度性原則。遵循實事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產(chǎn)節(jié)約和增收節(jié)支并重，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。
4、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。
5、不調(diào)整原則。預算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保預算的嚴肅性與合法性。
預算管理的組織機構(gòu)包括：董事會、公司領(lǐng)導班子、預算管理小組及預算責任網(wǎng)絡。
董事會是預算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、負責組織實施經(jīng)董事會批準通過的預算方案及其調(diào)整方案，并通過授權(quán)公司領(lǐng)導班子組織制定，下達正式年度預算方案及其調(diào)整方案。
2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動預算草案和各部門季度滾動預算草案;。
3、審查預算執(zhí)行分析報告,提出改善措施;。
4、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突;。
5、審議與預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。
預算管理小組是預算管理的執(zhí)行機構(gòu)，行使以下職權(quán)：
2、根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將公司領(lǐng)導班子提出的預算總目標進行分解、下達;。
7、監(jiān)督預算執(zhí)行情況，并組織對預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向公司領(lǐng)導班子提交本預算年度預算管理工作的分析報告。
預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關(guān)部門必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進行，成立預算責任網(wǎng)絡。
預算責任網(wǎng)絡以公司的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門、二級公司。
預算責任網(wǎng)絡負責提供編制預算的各項基礎(chǔ)資料包括：本部門的預算初稿和初稿依據(jù);監(jiān)督本部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反饋;根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部資源及部門之間的預算關(guān)系;各部門第一負責人對本部門預算承擔第一責任。
預算責任網(wǎng)絡是各級預算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔的相應經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。
責任中心可分為以下幾類：利潤中心(內(nèi)部利潤中心)、費用中心。
1、利潤中心(內(nèi)部利潤中心)為負有利潤責任的營銷管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤(內(nèi)部利潤)、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤(內(nèi)部利潤)及其相關(guān)指標。
2、費用中心。
費用中心為有期間費用責任的部門，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。
預算期指預算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預算的實際執(zhí)行期。公司預算期為每年的1月1日-12月31日。
預算編制期指預算實際編制的時間。
公司實行保持以一年為一期，每三個月滾動一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。
公司年度編制期為每年10月-12月，這一期間為編制下一預算年度的預算編制期。
公司季度預算編制期為每季度末月的15日(暫定)開始著手編制下一季度滾動預算。
1、預算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預測表、計劃表及預算表。
(1)預測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預測。預測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響，是制定計劃和預算的依據(jù)。
(2)計劃表是在預測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門及生產(chǎn)單位所有計劃的一部分，作為制定預算表的依據(jù)。
(3)預算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及預算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。
2、按預算涉及的業(yè)務活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務預算與財務預算兩大類。
(1)業(yè)務預算又分為銷售預算和生產(chǎn)預算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算、庫存物資結(jié)存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。
(2)財務預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
在編制預算過程中，應區(qū)別不同的預算項目，結(jié)合使用固定預算、滾動預算、零基預算等多種預算編制方法。
1、采用滾動預算編制方式的項目。
(1)銷售預算，包括銷售收入、銷售費用、貨款回收等預算，采用按季進行滾動的方式;。
(4)庫存物資結(jié)存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等;。
(5)工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動預算等;。
(6)所有會計科目預算及財務報表預算，但財務報表預算填列各月度詳細數(shù)據(jù)，只需要季度總數(shù)即可。
2、按年度編制固定預算的項目。
(2)管理費用中各部門費用預算、咨詢費用預算、保險費預算;。
(3)銷售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預算、市場調(diào)研費用預算。
3、以上項目在分別采用滾動與固定預算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。
公司采用滾動預算的編制方法，預算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預算編制數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：
1、本年末(10月-12月)編制下一預算年度全年預算，同時將下一預算年度第一季度總數(shù)細化分解至1月-3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。
2、預算年度第一季度預算執(zhí)行結(jié)束前(3月15日前)，根據(jù)當季預算執(zhí)行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算，并調(diào)整三、四季度預算總數(shù)。在調(diào)整三、四季度預算總額時應保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成，同時增加下一預算年度第一季度預算總數(shù)的編制。
3、第二季度結(jié)束前(6月15日前)，根據(jù)一、二季度預算執(zhí)行情況，以及對本年度內(nèi)剩余預算期情況的預測，確定是否需要調(diào)整當年的年度預算，同時根據(jù)年度預算調(diào)整情況編制第三季度7-9月月度預算和第四季度預算總額，調(diào)整下一預算年度的第一季度預算，增加該預算年度的第二季度預算。
5、第四季度開始后(10月15日)，開始編制下一預算年度預算，同時將下一預算年度第一季度預算細化分解至1-3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類推。
在編制下一預算年度的年度預算之前，預算管理小組組織各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)，分析研究下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，擬定預算假設(shè)。
(1)每年10月1日前，公司領(lǐng)導班子根據(jù)經(jīng)董事會批準的公司年度經(jīng)營目標，確定下一預算年度的預算目標。
(2)根據(jù)下一預算年度預算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門和單位。
(3)公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門。
(4)預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件;預算假設(shè)、表格、編制說明和編制進度要求。
(5)公司各部門和各二級公司分析以前年度預算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見并進行修改。
(6)11月20日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。
(7)公司預算小組負責匯總平衡各部門的預算草案，編制公司總體預算，包括現(xiàn)金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導班子審議。
(8)11月30日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開預算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體預算草案。
(9)12月5日前，由預算管理小組組織各部門，根據(jù)年度預算質(zhì)詢會的審議，修改各部門及公司整體預算草案，并報公司領(lǐng)導班子審核。
(10)12月15日前，由公司領(lǐng)導班子將通過審核的預算草案報董事會審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門執(zhí)行。
1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導班子圍繞公司年度目標的實現(xiàn)，根據(jù)本預算年度前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按年度預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進行指標分解，并組織各部門開始編制下季度滾動預算。
2、若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化，按預算的調(diào)整原則和流程調(diào)整本預算年度公司目標，并按照調(diào)整后的目標，組織各部門開始編制季度滾動預算。
3、公司各部門在分析以前季度、預計未來各項業(yè)務情況的基礎(chǔ)上，編制預算年度剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個月份，并同時增加一季預算，使預算期始終保持四個季度，制定出季度滾動預算草案，交主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見并進行修改。
4、每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門上報的季度滾動預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過各部門預算草案或返回重編。
5、公司預算管理小組負責對討論通過的各部門季度滾動預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動預算草案，提交公司領(lǐng)導班子審議。
6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開季度滾動預算質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體季度滾動預算草案。
7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門，根據(jù)季度滾動預算質(zhì)詢會的會議精神，組織各部門修改季度滾動預算草案，報公司領(lǐng)導班子審批。
8、每季度末月30日前，預算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批后的季度滾動預算下發(fā)執(zhí)行。
預算編制時，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。
預算預備費總額的確定根據(jù)預算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對預算年度基本假設(shè)的依賴和爭議程度、預算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內(nèi)。
在公司預算執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預測預算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境變化比例比較大時，預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預算預備費可設(shè)定為10%-15%。
公司預算管理制度論文篇七
4.編制部門:公司內(nèi)各部門。
1、綜合部根據(jù)公司的要求通知各部門按照固定報表格式編制下一年度的預算;。
2.各部門將所編制的年度預算報表上報公司綜合部;。
3.公司綜合部將預算報表匯總后,上報公司領(lǐng)導研究;。
5.綜合部將集團公司領(lǐng)導及董事會最終批復的預算指標分別下達給各部門;。
6.各部門應嚴格按照預算進行經(jīng)營活動,當月應當向綜合部報送月預算;在保證預算結(jié)果實現(xiàn)的前提下,如需對預算進行調(diào)整,各部門必須在預算年度的每個季度結(jié)束后的10日內(nèi)將預算調(diào)整申請以書面形式報綜合部及有關(guān)領(lǐng)導批準后執(zhí)行;如影響預算結(jié)果,應報集團公司和董事會核批。
8.預算的領(lǐng)款和報銷手續(xù),參見《第一章報銷審批權(quán)限和程序》。
1、公司綜合部根據(jù)集團公司批復的預算指標對各部門的實際執(zhí)行情況進行考核;集團公司企發(fā)部對本公司的實際預算執(zhí)行情況進行考核。
2.每月初十日內(nèi),綜合部將根據(jù)考核執(zhí)行情況編制月度或季度報表進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導。
3.全年預算執(zhí)行情況將作為對各部門年度考核的最主要指標,綜合部根據(jù)考核執(zhí)行情況編制年度報表并進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導。
公司預算管理制度論文篇八
摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預算管理水平，實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長遠利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場競爭力。
一、全面預算的意義。
全面預算的意義主要有：
1.優(yōu)化成本收入比。
在預算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進行管理。從各項業(yè)務上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進風險管理通過前一年的預算情況來預判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風險暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風險。
3.提高資源利用。
在全面預算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標，商業(yè)銀行就可以實現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費和低效資源使用率。
4.提高戰(zhàn)略地位。
從戰(zhàn)略角度看全面預算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預算與實際運行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預算與銀行的戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系，同時，商業(yè)銀行也需要全面預算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。
二、當前商業(yè)銀行的全面預算。
1.建立治理架構(gòu)。
一個科學規(guī)范的預算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個部分組成：董事會、管理層、財務部門、分支機構(gòu)和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會報告。作為全面預算的具體策劃方和管控方，財務部門的作用主要在于貫徹落實制定的全面預算方案.作為全面預算的`實施方，分支機構(gòu)的工作在于落實全面預算的具體工作，是一個落實結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預算的順利實施。
2.編制預算計劃。
編制預算可以分為兩種模式，一是自上而下的機構(gòu)預算計劃，即編制預算計劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標，并被下發(fā)到分支機構(gòu)和其他部門來實施。商業(yè)銀行要實行全面預算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計劃和分行的經(jīng)營計劃運作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預算計劃。其中可以運用多維度思想，明確各個維度（比如：條線、機構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項收支的預算；還要運用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預算；在充滿信用風險的市場經(jīng)濟上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進行預算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預算工作的所需時間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實施。
3.控制預算。
一旦董事會認定預算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達成目標。只有嚴格的按照預算方案來實行才能夠確保預算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的具體細節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預算管理的貫徹實施。這時候財務部門的工作即監(jiān)督，保證預算的落實，通過適時監(jiān)測具體的預算實施情況，確定預算實施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預算和調(diào)整預算，讓預算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實施全面預算的意義在于不斷的引導業(yè)務朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預算工作不應當是內(nèi)部管理的絆腳石。
4.評估預算執(zhí)行結(jié)果。
財務部門可以通過多次召開預算分析會來評估一段時間內(nèi)全面預算的進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實施過程中存在問題則要實時提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應的干預措施，可以把預算評估報告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預對象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標能夠順利完成。反過來，作為編制預算的檢驗指標之一，預算評估通常以事后檢查的方式來判斷預算編制是客觀科學的，還是錯誤的，預算評估也可以用來考核員工績效。只有對預算方案進行評估，才能夠明確下一輪的全面預算計劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當前的預算計劃，讓預算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實預算計劃。
1.會計管理。
作為商業(yè)銀行管理會計理論體系中的重要組成部分，全面預算管理包括了確定經(jīng)營目標、編制預算計劃、評估預算效果、對預算計劃的結(jié)果進行考評等幾個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會計管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預算以戰(zhàn)略預算為終極目標的思想、精細化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。
2.風險管理。
當前的商業(yè)銀行都在實施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強調(diào)了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預測在正常和壓力情景下的分母風險加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預測未來的資本充足率。而這種風險管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預算。
3.資產(chǎn)負債管理。
資產(chǎn)負債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個全面預算管理的全程，銀行只有有機地融合資產(chǎn)負債管理與全面預算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財務風險的大小，明確資源投入和價值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達到高效運行。
4.內(nèi)部審計。
在預算計劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個部門開展工作的前提即預算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標準即預算中的指標，一旦全面預算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會相應的得到提高。銀行的內(nèi)部審計工作的審計標準可為預算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對相關(guān)經(jīng)營機構(gòu)進行審核，重點審查其經(jīng)營活動的展開是否與預算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預算工作實現(xiàn)了預算調(diào)控。
參考文獻。
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公司預算管理制度論文篇九
(1)必須以黨和國家的方針政策以及各項法律法規(guī)為依據(jù)。
(2)必須以本地區(qū)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為基礎(chǔ)。
(3)必須以收支平衡、略有結(jié)余為準則。
(4)必須遵循完整性原則。單位的預算必須包括單位的全部財務收支，不得遺漏。
(5)必須遵循真實性原則。單位的預算收支項目的數(shù)字必須依據(jù)充分確定的資料，按批準部門認可的計算依據(jù)和計算方法計算得來，不允許估算。
(6)統(tǒng)一性原則。預算編制必須按照統(tǒng)一的預算科目和規(guī)定的收支標準、程序進行計算編制。
(7)年度性原則。要求各事業(yè)單位的預算必須按財政年度進行編制。
(8)講政治的原則。事業(yè)單位的預算要體現(xiàn)強烈的政治責任和社會責任。
單位預算的編制采用零基預算法。
1、摸清家底，對本部門、本單位的所有可供使用的資源進行清理和計算，產(chǎn)生本年度的收入和可供使用的資源預算。
3、核定每項工作所需經(jīng)費，并在預算編制時和預算執(zhí)行過程中要考核每項工作經(jīng)費的使用效果和效率，采取一定的方法對預算執(zhí)行過程中的資金使用情況實行追蹤問效制度。
單位預算需經(jīng)過兩上兩下的編制程序：一上由部門(或單位)按照財政部門的布置，根據(jù)本地區(qū)財力狀況、宏觀經(jīng)濟發(fā)展目標和本部門的工作需要，按照人員經(jīng)費支出定額標準和公用經(jīng)費定額標準，采取規(guī)定的預算編制方法，編制預算建議數(shù)，上報財政部門；一下由財政部門對部門的預算建議數(shù)審核后下達預算控制數(shù)；二上部門根據(jù)預算控制數(shù)編制本部門預算報送財政部門；二下財政部門根據(jù)人代會批準的預算下達部門預算。
第一步：建立預算編審班子。建立以法人代表為主、由財會部門參加的預算編審班子。預算編審班子要明確分工、嚴格規(guī)定各自的工作職責，以保證預算編制任務的完成。
預算編審班子根據(jù)上年度的預算執(zhí)行情況和本年度經(jīng)濟發(fā)展情況，綜合考慮各方面的因素，制定本部門本單位本年度的總體目標。
第二步：做好編制前的準備工作。
1、對各預算單位的各項財產(chǎn)物資進行全面清查登記，對債權(quán)債務進行認真核實，理清資金來源渠道和支出結(jié)構(gòu)情況，在全面弄清“家底”的基礎(chǔ)上做到賬賬相符、賬實相符。
2、摸清各預算單位人員編制、實有人數(shù)和人員經(jīng)費支出結(jié)構(gòu)，對人員情況登記造冊，并做好編制和人員情況的核對。
3、真實報告清產(chǎn)核資工作結(jié)果，對資產(chǎn)清查中發(fā)現(xiàn)的資產(chǎn)盤盈盤虧、資產(chǎn)損失等問題，按國家有關(guān)規(guī)定和清產(chǎn)核資政策，經(jīng)申報和核實后進行賬務處理。
4、針對暴露出的矛盾和問題，建立健全各項管理制度，堵塞各種管理漏洞，促進提高國有和集體資金的使用效益。
5、認真分析上年度收入和支出結(jié)構(gòu)，把握本年度收入和支出中的有利與不利因素、增收節(jié)支的潛力。
做好上面五項準備工作的同時，還要特別注意：
1、人員：各部門各單位要嚴格按照人事部門核定的人員登記造冊，本部門本單位無權(quán)增加或者減少人員。
2、人員經(jīng)費：各部門各單位要嚴格執(zhí)行人事部門和勞動與社會保障部門核定的標準，本部門本單位無權(quán)增加或減少人員經(jīng)費的開支標準。
3、臨時工：應屬于完成專項工作任務的臨時用工，編制預算時不在人員經(jīng)費中反映。
4、對上年收支的分析，應分析到最具體的收入單位和支出單位，分析到具體的收入項目、征收次數(shù)。
第三步：編制收入預算。
1、明確具體的收入項目、征收標準，確定具體的收入征收科室和責任人。
2、由具體征收科室和責任人根據(jù)上年度的收入情況和本年度的經(jīng)濟發(fā)展情況按照規(guī)定的要求，編制出最基本的具體征收科室和責任人的收入預算。
3、財會部門對本部門本單位的收入預算進行審核、匯總，要將通過挖掘潛力，盡可能實現(xiàn)的收入編入到預算中來。
4、在預算編制與審核過程中，要分析單位占有的資產(chǎn)、往來款等的使用效率。同時要保證本年度總體目標的實現(xiàn)。
第四步：編制支出預算。支出預算要充分體現(xiàn)以收定支、收支平衡、略有結(jié)余的原則。
1、人員經(jīng)費。人員經(jīng)費按照人事部門核定的人數(shù)和人員經(jīng)費的標準(其中一部分按照社保部門核定的標準)直接計算編制。
2、維持機構(gòu)正常運行的公用經(jīng)費。按照財政部門制定的定額標準直接計算編制。
3、專項工作任務經(jīng)費。按照效率最優(yōu)的方法計算專項工作任務成本編制預算。
4、專項工程項目經(jīng)費。專項工程項目分本年度完成項目和跨年度項目，應單獨編制專項工程項目預算，其經(jīng)費在使用時按照會計制度的規(guī)定應單獨建賬核算。本年預算只能反映本年預算中安排的專項工程項目經(jīng)費。
5、在支出預算編制過程中要充分考慮現(xiàn)有資源(人力、物力、財力等)的利用，講究現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。
6、往來款，作為對收支會產(chǎn)生重大影響的債權(quán)債務，必須有預算，以正確認識本單位的承受能力和考核往來款的使用效益。凈資產(chǎn)，作為收支任務完成后實現(xiàn)的目標，必須編制預算。
第五步：本部門本單位的預算經(jīng)財會部門層層匯總審核后，報經(jīng)預算編審班子對照本年度的總體目標，進一步審核和研究后，形成本部門本單位的預算建議數(shù)，同時還要編寫好預算編制說明書，一同上報財政部門。預算編制說明書是對預算進行的書面分析與說明，是預算不可缺少的一個重要組成部分。
第六步：財政部門根據(jù)本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展情況、本地區(qū)的財力可能、政府及有關(guān)方面政策、文件規(guī)定和各部門各單位的實際情況，對各部門各單位的預算建議數(shù)進行審核，下達各部門各單位的預算控制數(shù)。
第七步：各部門各單位根據(jù)財政部門下達的預算控制數(shù)對本部門本單位的預算建議數(shù)進行調(diào)整，編制本部門本單位的預算，上報財政部門。
第八步：財政部門根據(jù)人代會批準的預算及時下達到各部門各單位。
(一)分解落實預算指標。各部門各單位的預算編審班子對經(jīng)法定程序批準的預算要進行分解，層層落實到具體的科室和個人，不得留有未落實的預算。
(二)制定實施預算的各項管理制度和管理辦法。為了保證預算的完全執(zhí)行，預算編審班子必須制定一系列的管理制度和管理辦法。具體應包括如下內(nèi)容，各部門各單位可以根據(jù)本部門本單位的實際情況，進行增加和修改。
1、建立日常的管理機構(gòu)和組織。建議仍然由預算編審班子負責。
2、根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則和可變即可控的原則，合理確定各職能科室和個人在預算執(zhí)行中應負的責任和應享的權(quán)利。
3、制定各種支出控制定額。
4、制定預算執(zhí)行的考核標準和考核辦法。建立權(quán)、責、利相結(jié)合的獎懲制度。
(三)單位的非財政預算內(nèi)撥款的收入，要按照有關(guān)規(guī)定，實行財政專戶管理。財政撥款按照單位的季度用款計劃每月從財政國庫撥到各單位支出戶；單位取得的收入必須首先直接繳入預算外資金財政專戶，然后根據(jù)單位年度收支預算和季度用款計劃，結(jié)合預算內(nèi)撥款情況按月從預算外資金財政專戶撥入單位支出戶，財政撥款和財政專戶撥款二者共同形成單位可以直接使用的收入來源。
(四)及時、真實、準確反映預算執(zhí)行情況。各部門各單位要按照財政部門的要求，認真編制預算執(zhí)行情況月報表及相關(guān)報表，認真編寫預算執(zhí)行情況說明書。
(五)各部門各單位的預算編審班子要經(jīng)常對本部門本單位的預算執(zhí)行情況進行檢查，對照本年度的總體目標，分析預算執(zhí)行中的不正常因素和對預算執(zhí)行有重大影響的因素和環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。
(六)預算調(diào)整。在預算執(zhí)行過程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者減少收入，就應該對預算進行調(diào)整。具體的預算調(diào)整程序應按有關(guān)規(guī)定進行。
單位的決算工作包括三個方面的內(nèi)容：決算前的準備，編制決算草案，編寫決算說明書。具體工作按以下步驟進行：
(一)決算前的準備。
1、清理各項收支。對照預算，認真檢查各項預算指標的完成情況，將盡可能實現(xiàn)的收入完全列入本年度，將本年度的支出，盡可能清理凈化，加以壓縮。
2、清理資產(chǎn)與負債。清理檢查各項資產(chǎn)的盤盈盤虧及資產(chǎn)的運行質(zhì)量；清理檢查各項往來款的情況及使用質(zhì)量。
3、與有關(guān)部門核對好各項基本數(shù)字及進一步審查各項開支標準。
4、考核預算執(zhí)行情況，落實獎懲措施。
(二)編制決算草案。在做好準備工作的基礎(chǔ)上，按照財政部門的要求，及時、真實、準確地編制本部門本單位的決算報表。
(三)編寫決算說明書。按財政部門規(guī)定的格式，認真、詳細編寫決算說明書。決算說明書應包括如下內(nèi)容：
1、單位總體概況。第一部分，單位基本概況。包括人員的總量與構(gòu)成，資產(chǎn)的總量與構(gòu)成，工作職能，工作范圍等等。第二部分，單位預算完成概況。包括預算收支的完成情況，要與預算對比、與上年對比。
2、收入完成情況分析。要具體分析到收入的明細項目，要與預算、與上年對比，分析收入的增減變化原因，影響收入的重要因素等。
3、支出執(zhí)行情況分析。要具體分析到支出的“節(jié)”級科目。要與預算、與上年對比，分析出支出的增減變化情況及原因。
4、對專項經(jīng)費使用情況進行績效分析。一是要與預算、與上年對比，分析專項工作經(jīng)費的增減變化情況及原因，二是要分析專項工作經(jīng)費的使用效益。
5、跨年度專項工程項目經(jīng)費的安排及使用情況及效益分析。
6、詳細介紹本部門本單位對預算執(zhí)行結(jié)果的考核及有關(guān)制度、措施的落實情況。
7、分析研究預算執(zhí)行過程中存在的問題及建議。
(一)部門和單位自身的監(jiān)督。事前對預算編制審核匯總，事中監(jiān)控要定期和不定期地對預算執(zhí)行情況進行檢查，事后檢查核證對預算的審核匯總。各部門各單位要充分重視自身的預算監(jiān)督工作。
(二)財政監(jiān)督。這是財政部門固有的一項重要職能，也是財經(jīng)法規(guī)正確執(zhí)行和財政資源安全有效運行的重要保障。從單位預算編制工作的布置，到預算執(zhí)行的結(jié)束，財政部門始終在履行監(jiān)督職能，考核整個預算過程的績效情況。
(三)審計監(jiān)督。政府審計部門也是監(jiān)督整個預算過程的重要部門。
以上三者相互配合，共同構(gòu)成整個預算過程的監(jiān)督機制。
公司預算管理制度論文篇十
摘要：
全面預算管理，在企業(yè)經(jīng)營實踐中的積極作用已得到學術(shù)界及企業(yè)界的廣泛認可。由于其自身系統(tǒng)的復雜性以及涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)實施過程中確實會存在諸多的問題。本文闡述了全面預算管理在企業(yè)中應用的必要性，詳細分析了企業(yè)在全面預算管理應用中存在的問題，并從實際應用的角度，提出了三方面建議。
關(guān)鍵詞：
首先，全面預算管理是以企業(yè)的一定時期內(nèi)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，通過預算管理這種管理方式，讓企業(yè)的資金分配、人員配備與戰(zhàn)略掛鉤，從企業(yè)經(jīng)營的各個方面促進戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。其次，它強調(diào)“全面”二字。這體現(xiàn)在兩個方面，一是企業(yè)納入預算管理的活動的全面性。全面預算管理不僅要求將企業(yè)的日常財務活動納入預算，企業(yè)的投資、經(jīng)營活動也要通過全面預算管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃；“全面”還體現(xiàn)在預算管理涉及的企業(yè)人員的全面性、廣泛性，在全面預算管理的理念中，預算管理不是企業(yè)管理層或者財務部門對整個企業(yè)做出預算，然后再層層分解下去，而是各個人員各個部門根據(jù)實際情況確定并上報預算，如此一來，既促進了企業(yè)每一位員工全面理解企業(yè)的全面預算管理過程，同時保證了企業(yè)整體預算的合理性。全面預算管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤最大化方面具有十分顯著的優(yōu)勢，所以對于國內(nèi)企業(yè)而言，不管是國有大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，實行全面預算管理都是十分緊迫與必要的。
第一，促進企業(yè)資源合理配置。企業(yè)經(jīng)營往往涉及多個領(lǐng)域，同時經(jīng)營多個項目，與此同時，企業(yè)的人力、物力、財力又是有限的。全面預算管理可依據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，衡量各個經(jīng)營項目的可行性，估計其投資回報比，從而為企業(yè)做出正確的決策，投資、經(jīng)營最優(yōu)的項目，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。
第二，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)的戰(zhàn)略目標往往是一個較為宏觀的發(fā)展規(guī)劃，全面預算管理通過合理配置企業(yè)資源的方式可將企業(yè)戰(zhàn)略層層分解，進一步細化和量化，形成各個部門甚至員工個人的目標。同時，通過對戰(zhàn)略目標的細化與量化，可及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的風險點以及與企業(yè)實際情況不相適應的地方，及時規(guī)避風險或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。
第三，全面預算管理為企業(yè)各部門的績效考核提供了依據(jù)。全面預算管理要求企業(yè)各個部門甚至各個員工的參與，預算的前期制定的有效性以及后期執(zhí)行的有效性，都可以作為企業(yè)考核各部門工作績效的依據(jù)。
企業(yè)在預算管理的實際操作中缺乏專門的部門或?qū)I(yè)人員負責企業(yè)的預算的牽頭、指導以及監(jiān)督工作。另外，有些的領(lǐng)導者不重視企業(yè)的此項工作，在未充分參與其中，這必將導致企業(yè)全面預算管理缺乏高層管理者管理思想的`指導，并且會挫傷各個部門、員工對企業(yè)實施全面預算管理的積極性。
(二)預算編制方法不合理。
正確、合理的預算編制方法是制定正確、合理的預算的基礎(chǔ)，也是有效全面預算管理的前提。當前，我國部分企業(yè)為了縮減預算管理的成本，通常采用較為傳統(tǒng)的預算方法，過多的依賴往年數(shù)據(jù)進行決策，這雖然有效節(jié)約的預算成本費用，但在瞬息萬變、競爭激烈的市場中，在不分析企業(yè)所處的經(jīng)濟、政治、市場等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實際情況下做出的企業(yè)預算，明顯缺乏合理性、科學性。
(三)預算執(zhí)行隨意性大。
預算執(zhí)行時企業(yè)實施全面預算管理的有力保證，沒有嚴格、有力的執(zhí)行力度作為保證，再有效的全面預算制度、機制也會最終流于形式。在企業(yè)進行全面預算管理的過程中，“頭重腳輕”的現(xiàn)象明顯，迫于相關(guān)政策或要求的壓力或是受全面預算管理給企業(yè)帶來利潤增長的吸引，企業(yè)往往耗費巨大的時間與精力進行前期的預算編制，但是后期的執(zhí)行較為隨意，在實施的過程中，缺乏實時動態(tài)的監(jiān)督控制，所以在預算中遇到突發(fā)情況時，就不能適時根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整預算。
(四)預算分析、監(jiān)督機制不健全。
企業(yè)全面預算管理相關(guān)的組織機構(gòu)的不完善進一步導致了全面預算管理適時中考核、監(jiān)督的不健全，因為在全面預算實施的過程中缺乏專門的部門和人員來進行這項重要工作。一方面在預算實施的過程中，未能及時識別、分析各個部門的重點工作任務及其重要工作環(huán)節(jié)的風險點，在實施過程中未能及時規(guī)避本可以及時發(fā)現(xiàn)、識別的重大風險；另一方面，在最后進行分析預算執(zhí)行的最終結(jié)果與最初預算目標的偏差時，分析過程僅僅是簡單的數(shù)字對比，流于表面，未組織相關(guān)專業(yè)人員從根源上進一步探究本質(zhì)原因，使全面預算管理的效果大打折扣。
全面預算管理一個全面、系統(tǒng)的過程，此過程本身就涉及諸多的環(huán)節(jié)。同時，全面的預算的管理過程又需要企業(yè)從上到下全員參與其中，并且預算涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，所以在企業(yè)進行全面預算管理的過程中確實會有著諸多的困難，為此，對企業(yè)有效運用全面管理提出以下建議。
組織機構(gòu)是企業(yè)進行任何管理的基礎(chǔ)，為了有效實施企業(yè)全面預算管理，相關(guān)組織機構(gòu)的設(shè)置至關(guān)重要。在此，建議實施全面預算管理的企業(yè)成立預算管理委員會，全面負責企業(yè)預算管理的牽頭動員、政策制定、監(jiān)督檢查等一系列與預算管理相關(guān)的工作。預算管理委員會需要對企業(yè)的管理層負責，在預算編制過程起到一個連接管理者與各部門及普通員工的作用，一是將管理者的管理精神管理思想傳達到各個部門，二是將各個部門的實際情況反映到管理者，最終制定出合理、科學的企業(yè)預算。另外，預算管理委員會還要負責在預算執(zhí)行過程中適時監(jiān)督風險或偏差，根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況及時作出調(diào)整，朝著企業(yè)的預算目標與戰(zhàn)略目標看齊。
(二)規(guī)范全面預算管理體系。
前文中提到，全面預算管理本身就包括預算編制、審批、調(diào)整、執(zhí)行、監(jiān)督等多個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)都應該包括嚴格的執(zhí)行流程。企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，應該根據(jù)企業(yè)自身實際情況，規(guī)范全面預算管理各個環(huán)節(jié)的流程。
第一，科學設(shè)定預算目標。合理的預算目標是全面預算管理后續(xù)工作的基礎(chǔ)。預算管理委員會人員應該根據(jù)企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、市場等外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的資源擁有情況，并依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃，制定出科學的預算目標?？傊A算目標是戰(zhàn)略目標的表現(xiàn)形式，最終目的還是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
第二，優(yōu)化預算編制方法。本文建議企業(yè)采用長期滾動的預算管理方法，此方法強調(diào)不應只根據(jù)往年數(shù)據(jù)做出預算，還應該結(jié)合本年度甚至未來幾年的市場狀況與企業(yè)自身發(fā)展情況進行預算編制，隨時間推移不斷向前滾動，并適時調(diào)整。如果有必要，企業(yè)可以選擇聘請外部的專家團隊根據(jù)當前企業(yè)所處的經(jīng)濟、市場、行業(yè)等外部情況以及企業(yè)自身的實際狀況綜合分析，確定適合企業(yè)的預算編制方法。
第三，加強預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的監(jiān)督控制。事中監(jiān)督往往比事后監(jiān)督更有效，在預算執(zhí)行的過程中，預算管理相關(guān)部門就應加強監(jiān)督控制力度，及時發(fā)現(xiàn)風險、分析偏差，做出適當調(diào)整。監(jiān)督控制過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況確定恰當?shù)谋O(jiān)督周期，定期監(jiān)督與不定時抽查相結(jié)合，全面控制執(zhí)行過程中存在的風險。
(三)完善企業(yè)相關(guān)監(jiān)督控制制度。
除了通過建立并完善企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)來對企業(yè)全面預算管理的實施情況進行監(jiān)督以外，另一種有效的做法就是建立并完善企業(yè)審計制度、內(nèi)部控制制度等相關(guān)制度。審計制度有利于降低全面預算管理實施過程中人員的舞弊行為，而內(nèi)部控制制度憑借其流程的規(guī)范性、全面性可有效防范各個部門各項工作流程中的重大風險。
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作者:程瑋麗單位:濟南輕騎摩托車有限公司。
公司預算管理制度論文篇十一
1.統(tǒng)一人工成本口徑。由于集團單位較多，上下級次鏈條較長，長期以來在人工成本管理上不統(tǒng)一、不規(guī)范、管理力度薄弱，造成人工成本統(tǒng)計口徑不盡相同，直接影響了集團人工成本數(shù)據(jù)后續(xù)統(tǒng)計的可靠性和分析的參考價值。結(jié)合管理需要以及最新會計準則的實施影響，將人工成本梳理細化為15個大類，每大類又進一步細分為若干小項。以社會保險費為例，下面又細分了企業(yè)年金、養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、補充醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險7小項；尤其對福利費用進行了梳理，將名目繁多的項目能合并則合并，不合理的則取消。
2.明確人員范疇。集團以航運企業(yè)為主，另以船舶供應、船舶修理、船舶管理、酒店餐飲等陸上產(chǎn)業(yè)為附，在人員分類上劃分為船員、本部管理人員、陸產(chǎn)單位人員，陸產(chǎn)單位人員又進一步劃分為生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員、其他人員等，從而便于同類人員人工成本的統(tǒng)計分析管理。
3.完善組織保障。在原預算管理委員會、預算管理辦公室的組織架構(gòu)下，進一步補充完善了預算管理組織架構(gòu)，成立了人工成本預算專項小組，專門負責人工成本預算的編報、執(zhí)行管控工作。對于在歸類和管理職責方面存在交叉的預算項目，進一步細化和指定了歸口管理部門，形成既有分工又有合作的科學合理的全面預算管理組織架構(gòu)。同時，要求各所屬單位相應成立人工預算專項小組，指定牽頭部門，與上一級單位形成對口聯(lián)系。
4.優(yōu)化設(shè)計預算編報流程。在報送流程設(shè)計上，以縮短管理鏈條、提高效率為目標，集團人工成本預算小組年度預算編報進一步細化要求，設(shè)計預算格式報表，制定上報時間表，組織各所屬單位進行編報。各所屬單位人工成預算小組按照要求具體負責組織編報，層層上報。對于存在交叉的預算項目，如人工成本與船員費用，要求船員費用小組將編報結(jié)果抄送人工成本預算小組進行匯總。
5.制定預算編報原則。從傳統(tǒng)人工成本“額度管理”向“業(yè)務動因管理”轉(zhuǎn)變，先有業(yè)務計劃再有業(yè)務預算，每一預算項目均按照人頭、標準編制。如有國家、當?shù)卣咭罁?jù)支持、法定必須繳納的項目，嚴格按照法定比例計提；如各單位自行制定的，需提供發(fā)文、簽報審批等依據(jù)。在人工成本預算基礎(chǔ)假設(shè)上進行統(tǒng)一，如社會保險、住房公積金預算基礎(chǔ)中，規(guī)定社平工資的選取值均以上年度社平工資上浮10%為基礎(chǔ)；工會經(jīng)費的計提均以會計準則所要求的計提標準為基礎(chǔ)。
6.與成本費用項目相銜接。因人工成本為統(tǒng)計口徑，會計列支渠道較為分散，因此，為滿足財務報表的匯總需要，在報表設(shè)計上，以人員劃分為基礎(chǔ)，進一步細化了各類人員人工成本的核算科目，如船員與主營業(yè)務成本對應、管理人員與管理費用對應、銷售人員與銷售費用對應等，大大加強了財務預算項目之間的勾稽核對。
7.嚴肅預算審核。對于業(yè)務動因不明、超標準、超比例的預算項目一律不予通過，需按程序報批集團審核批復后方能進行調(diào)整；預算結(jié)果要有詳細的計算過程，確保預算執(zhí)行可對照、可核實、可追溯；加強工資預算的調(diào)控管理，嚴格按照國資委相關(guān)規(guī)定，與利潤指標掛鉤，虧損企業(yè)原則上工資發(fā)放水平不得高于上年度。
8.預算指標層層分解。按照預算小組職責分工，由集團預算管理辦公室將預算指標分解到人工成本預算小組，再由人工成本預算小組進行各單位預算指標的分解，指標下達給各單位，各單位再依照層層分解，直至落實到崗、落實到人。
9.加強預算日常管控。預算的編制僅是全面預算管理工作的開始，管理重點為日常管控，通過月度預算指標的執(zhí)行分析，從環(huán)比、同比進行差異原因查找，以此減少成本指標的偏離度，提升業(yè)務管理水平。同時，對于預算指標的追加調(diào)整，按照逐級審批的原則，由人工成本預算小組報集團預算管理委員會同意后方能納入預算。
10.執(zhí)行配套預算考核?？己说哪康氖潜ＷC管理效果，人工成本預算考核側(cè)重于預算編制以及執(zhí)行環(huán)節(jié)的嚴肅性、準確性、合理性的考核，側(cè)重于對預算管理工作的過程考核，旨在通過預算考核提高業(yè)務部門預算管理業(yè)務的水平。
通過實施全面預算管理，集團人工成本預算管理工作在成本管控中的作用日益凸顯，大大提升了管理成效，但今后仍需在以下幾個方面進一步改進。
1.進一步明確管理職責。各級單位應將人工成本預算按照責任部門和管理渠道進行分解，明確各單位預算項目管理職能，責任落實到具體崗位和具體人員，確保每一個預算項目有負責人員把關(guān)，預算數(shù)據(jù)有效可信，防止預算缺位和預算死角等。
2.進一步規(guī)范項目和口徑。結(jié)合國家會計最新政策和業(yè)務變化，不斷規(guī)范人工成本預算項目，統(tǒng)一內(nèi)容，細化指標，根據(jù)不同預算指標的屬性特點，逐項進行可控性評估和判定，對預算指標包含的內(nèi)容和口徑進行規(guī)范，做到無重復、無遺漏。
3.進一步加強分類動態(tài)分析。為提高人工成本預算項目的實用性和可比性分析，按照人員分類對人均預算指標進行比較分析，從不同口徑的變化、業(yè)務動因及政策變化等角度，查找、比較和分析影響因素；從縱向、橫向及絕對值等多維度進行預算指標同比、環(huán)比分析，跟蹤預算動態(tài)變化過程。
4.進一步加強預算管控力度。嚴格把關(guān)，對預算編制底稿進行復核，對預算編制結(jié)果的邏輯性、合理性進行審核；對項目計劃的可行性審查，已經(jīng)存在的成本項目，根據(jù)實質(zhì)重于形式的原則，重新審核成本列支渠道，規(guī)范核算；對月度執(zhí)行變動幅度超過10%的項目及時預警，防止年底預算超標情況發(fā)生。5.進一步加大預算系統(tǒng)的研究開發(fā)。因人工成本預算涉及項目多、人員復雜，手工匯總工作量大且容易出錯，因此預算系統(tǒng)的開發(fā)亟待解決，以預算全過程管控理念進行系統(tǒng)的需求建設(shè)，從而實現(xiàn)人員動態(tài)管理、預算數(shù)據(jù)自動提取、預算同步分析高效管理。
公司預算管理制度論文篇十二
全面預算管理是預算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關(guān)于全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業(yè)務活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構(gòu)建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預算管理在企業(yè)實務中的應用，闡述了企業(yè)加強全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準。《基本指引》是財政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領(lǐng)指導性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務。
作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現(xiàn)。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價值導向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與eva結(jié)合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進戰(zhàn)略落地。
全面預算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預算管理的整合可以預防預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應，強化預算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。
二、全面預算管理在企業(yè)構(gòu)建管理會計體系中的應用。
自20末《指導意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構(gòu)建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設(shè)的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確保科研生產(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業(yè)的應用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預算管理的戰(zhàn)略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業(yè)財務工作轉(zhuǎn)型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預算編制松弛，出現(xiàn)“超預算”或“預算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預算管理的實行對成功構(gòu)建管理會計體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：
（一）明確定位，促進全面預算管理推行。
從本質(zhì)上來說，全面預算管理是企業(yè)圍繞預算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。?第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構(gòu)建中，更應以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導作用，確保預算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務導向，結(jié)合前端業(yè)務實際制定預算，加強財務預算與業(yè)務活動的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應根據(jù)預算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預算執(zhí)行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對預算內(nèi)、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控和防范，按照預算偏離度設(shè)置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結(jié)果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的分析與考評，是對預算執(zhí)行情況的考量。
（三）剛?cè)岵?，保障全面預算管理運行。
由于預算的不確定性，企業(yè)在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預算執(zhí)行僵化，導致企業(yè)創(chuàng)新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預算”“預算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?BR> 在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現(xiàn)象發(fā)生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語。
管理會計和預算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設(shè)管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
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公司預算管理制度論文篇十三
集團公司應設(shè)立預算管理委員會，負責推進全面預算管理工作，并設(shè)立預算管理辦公室，負責相關(guān)的具體事宜。根據(jù)企業(yè)自身實際情況，可以選擇設(shè)立執(zhí)行機構(gòu)，機構(gòu)工作人員不僅僅是財務人員，還應包括：計劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務部門人員。多層次的預算平衡控制責任體系，維護預算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。修訂完善全面預算管理標準化制度、流程和規(guī)范，對各子公司、事業(yè)部、職能部門業(yè)務流程進行梳理，并根據(jù)制度制定相應的管理辦法，如《全面預算管理辦法》《資產(chǎn)管理辦法》《會計工作基礎(chǔ)規(guī)范》等，以制度管人，用規(guī)范做事，依標準工作，充分保證經(jīng)營活動的有效開展。
3.2通過授權(quán)式管理，平衡集團公司內(nèi)部矛盾。
通過集中化管理和授權(quán)式管理，實現(xiàn)“集權(quán)式”與“分權(quán)式”的有機結(jié)合。集中化管理體現(xiàn)在集團總部負責關(guān)鍵人員的人事管理、財務決策，各子公司核心管理人員由集團選拔派駐；授權(quán)式管理指由集團總部統(tǒng)一授予各子公司在生產(chǎn)運營各環(huán)節(jié)、資金運營使用上的部分決策權(quán)。具體表現(xiàn)在，大額投融資以及財務人事任免等重大事項上運用集中化管理，子公司費用開支、工資獎金分配等權(quán)限授予子公司管理層。這樣，即可以調(diào)動管理層的工作積極性，通過外派人事、財務、采購等核心管理人員，并實行雙向匯報、雙向工作考評制度，以制約管理層權(quán)利。
3.3采用適合的預算編制方式、方法，全員參與預算編制。
預算管理委員會代表董事會與各子公司管理層就集團戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標充分溝通，由各子公司根據(jù)自身規(guī)模大小、企業(yè)特點，在規(guī)定的時間內(nèi)將預算草案上報預算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現(xiàn)問題或未達到經(jīng)營目標而需重新編制的，應退回原編制單位重新編制、上報，即采用混合式的預算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團公司的合并預算，報預算管理委員會開會審議，形成全面預算草案后提交董事會；董事會審議通過后，報股東大會批準。采用增量預算、零基預算、項目預算相結(jié)合的多樣性編制方法，以減少預算與實際的偏差，保證預算的可執(zhí)行性。對于新產(chǎn)品銷售或新公司預算，因沒有歷史數(shù)據(jù)可參考，可采用零基預算，同時縮短編制周期，隨時關(guān)注預算執(zhí)行結(jié)果以驗證預算編制的合理性，及時調(diào)整下期預算數(shù)據(jù)；對于成熟產(chǎn)品或子公司預算，可采用增量預算，區(qū)分固定費用和變動費用，降低固定成本費用，以收入增長率為控制基準，嚴格控制變動成本費用增長率；對于研發(fā)產(chǎn)品可采用項目預算，以追求研發(fā)項目成功為目標，分產(chǎn)品項目編制預算，不必拘泥于一個會計年度為預算編制周期。全員參與使得預算編制內(nèi)容落地，各子公司還要擺脫傳統(tǒng)的財務思維，不僅編制預算報表，還要編制與集團公司總戰(zhàn)略目標相適應的運作計劃和預算，只有各個計劃與總目標一致，才能促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。
3.4加強預算過程控制與考核激勵。
3.4.1注重預算分析。各子公司負責預算執(zhí)行情況的分析與控制，預算管理委員會負責監(jiān)控整體預算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關(guān)注的核心預算指標與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點應在兩個關(guān)鍵指標上：一是收入、利潤及成本指標。通過降低原料采購價格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來實現(xiàn)預算目標；二是應收賬款、存貨等風險指標。通過對關(guān)鍵指標預算與實際的差異、對比分析進行評估，查找影響預算完成率的根源，同時也反映出企業(yè)盈利能力、銷售增長率、不良存貨的處置等多維度的經(jīng)營管控績效。而預算管理委員會站在更高的角度，關(guān)注的則是集團公司經(jīng)營業(yè)績在整個行業(yè)甚至國內(nèi)外所處的競爭地位，可通過選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營指標數(shù)據(jù)，以此為比較標準，分析集團公司經(jīng)營指標總體完成情況，找出差距，制定相應的改進措施，明確新的調(diào)整方向，再將調(diào)整指標分解到各子公司。因此，集團公司與各子公司的預算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運用恰當?shù)腵分析方法，重點關(guān)注關(guān)鍵指標的完成情況，按年度、季度、月度定期進行全面分析、評估，實施有效的預算過程管理。
3.4.2規(guī)范預算調(diào)整程序。批準后的預算原則上不作調(diào)整，確需調(diào)整的也必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，過于強調(diào)預算的剛性或調(diào)整頻率過高，都是錯誤的。集團公司必須明確預算調(diào)整的條件、權(quán)限和程序等事項，各子公司應嚴格按照規(guī)定的程序履行預算調(diào)整審批手續(xù)，并說明調(diào)整的原因、調(diào)整的方案、調(diào)整前后預算指標對于總目標的影響。而集團公司董事會或預算管理辦公室在審查調(diào)整方案時，對于不符團公司整體利益的方案應不予批準。
3.4.3完善獎懲機制。對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責任制細化考核指標或按經(jīng)營過程中的重點工作推進要求，建立多維度的預算考核獎懲機制，力求體現(xiàn)預算管理的公正、公平和適用性。將預算考核與月度、季度或年度績效考評相結(jié)合，與被考核對象的經(jīng)濟利益掛鉤，運用情況通報、正負激勵、人事提拔任免等方式激勵員工重視并理解企業(yè)全面預算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)營管控水平?？傊?，以人為本，充分調(diào)動人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預算管理工作落實到各項經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)。
3.4.4提高信息化水平。構(gòu)建全面預算管理信息系統(tǒng)，將各子公司、部門通過erp項目實現(xiàn)一體化整合，業(yè)務領(lǐng)域全覆蓋，運用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預算在線分析、監(jiān)測、預警功能，數(shù)據(jù)異常第一時間反饋并追蹤結(jié)果，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控。數(shù)據(jù)共享、有效分析、及時反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點，消除信息非對稱導致的內(nèi)部矛盾。實施全面預算管理體系，將打破集團公司現(xiàn)有的管理、利益格局，對管控模式、行為習慣帶來較大的變革，任重而道遠。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團公司全面預算管理應結(jié)合企業(yè)文化特點，不斷創(chuàng)新，尋求更適合集團未來的發(fā)展之路。
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公司預算管理制度論文篇十四
1995年上海市政府撤消原工業(yè)局改制成為國有資產(chǎn)控股經(jīng)營集團公司?？毓晒镜幕韭毮苁谴韲疫M行國有資產(chǎn)的經(jīng)營。其主要任務是抓國有資產(chǎn)的保值增值、抓重大投資決策、抓資本經(jīng)營監(jiān)督、抓下屬企業(yè)經(jīng)營者的選撥。
預算管理是國際上大集團、大公司通行的財務管理方法。一個企業(yè)通過長期決策和短期決策，分別提出了自己的長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標，為了實現(xiàn)既定的目標，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹執(zhí)行，還必須研究實現(xiàn)目標的途徑和方法。這就要求企業(yè)用編制預算的辦法來規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟活動。所謂預算，就是用貨幣來計量，將決策的目標具體地、系統(tǒng)地反映出來。簡言之，預算就是決策的具體化。全面預算就是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)（一般不超過一年）經(jīng)營、財務等方面的總體預算，即將企業(yè)全部經(jīng)濟活動的過程用貨幣形式反映出來。有了全面預算，企業(yè)就可能按照預算體系進行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲，或者心中無數(shù)了。
全面預算管理是協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行控股公司內(nèi)部管理規(guī)范化和科學化的基礎(chǔ)，也是促進公司各級經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展能力培養(yǎng)的有效余額。
全面預算用貨幣來計量、規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)濟活動，具有以下幾個基本的特點：（1）預期性。一般在會計年度開始之初預測整個會計年度的數(shù)據(jù)。（2）全面性。全面預算包括企業(yè)經(jīng)營性業(yè)務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業(yè)某一方面經(jīng)濟活動的預算，也能反映企業(yè)資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算。（3）目標性。全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)比率、股東權(quán)益最大化也能體現(xiàn)出來。（4）指令性。企業(yè)預算一經(jīng)確定，應由控股公司預算委員會批準，作為考核的依據(jù)，沒有特別的理由不能輕易調(diào)整。
1．控股（集團）公司的建立是開展全面預算管理的直接動因?？毓晒臼跈?quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)數(shù)量大，保值增值責任重，必須借鑒國外先進的財務管理方法，開展全面預算管理?？毓晒就ㄟ^編制、審核、批準各子公司預算，實行對企業(yè)法人財產(chǎn)的確認和授予，可以實現(xiàn)對整個控股公司范圍內(nèi)資金有序運作的監(jiān)控，確保國有資產(chǎn)的安全、完整、確保資本的保值增值。
2．以“財務管理為中心”的理論是開展全面預算管理的內(nèi)在要求。以財務管理為中心的一個最明顯的特點就是在資金的籌集和使用上將過去“用了算”改變?yōu)椤八懔擞谩?，極大地提高了資金使用的計劃性，發(fā)揮出更大的綜合效益。當前，國有企業(yè)在積累、投資和增資等機制上相對薄弱，經(jīng)營規(guī)模與資本的匹配性差，實施全面預算后，將以貨幣形式詳盡地規(guī)范和促進企業(yè)的各項經(jīng)濟活動。
[1]?[2]?[3]?[4]?[5]。
公司預算管理制度論文篇十五
在市場經(jīng)濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經(jīng)營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務的主要提供者，其社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預算管理的方式來促進“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經(jīng)濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務。
醫(yī)院預算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫(yī)院當年的財務收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務的財務收支情況，醫(yī)院財務活動則以此為參考。
全面預算管理則是根據(jù)預算的分配作用，科學控制醫(yī)院各部門的財務、非財務資源，從而對醫(yī)院的經(jīng)濟活動進行有效地協(xié)調(diào)，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經(jīng)營目標。作為醫(yī)院經(jīng)營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結(jié)合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。
二、醫(yī)院全面預算管理要求。
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預算被隨意調(diào)整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內(nèi)容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預算編制、審核、執(zhí)行、調(diào)整、決算、考核，讓醫(yī)院的經(jīng)濟運行充分發(fā)揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。
醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經(jīng)濟管理效率。醫(yī)院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規(guī)范、調(diào)整，堅決做好預算執(zhí)行和預算考核。醫(yī)院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預算必須保持內(nèi)外一致，防止預算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據(jù)、沒有標準地進行預算編制。
對于全面預算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫(yī)院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。
有的醫(yī)院有預算負責人，卻讓相關(guān)負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經(jīng)營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
醫(yī)院的所有經(jīng)營活動、資源配置與使用、財務管理規(guī)范、醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫(yī)院財務管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫(yī)院的經(jīng)營最重要，預算制度是其次的，對醫(yī)院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預算管理制度，在醫(yī)院成本、經(jīng)營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經(jīng)營情況，缺乏規(guī)范的預算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經(jīng)營中的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫(yī)院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒牵t(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜艘泊嬖陔S意性，考核結(jié)果因為沒有科學性而使得預算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。
醫(yī)院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數(shù)據(jù)、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
作為醫(yī)院經(jīng)營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預算管理機構(gòu)。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設(shè)置全面預算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領(lǐng)導干涉。全面預算管理部門對醫(yī)院的預算管理負責執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預算編制、預算執(zhí)行、預算評估監(jiān)督及預算反饋，協(xié)調(diào)預算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據(jù)醫(yī)院本身的各經(jīng)營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結(jié)果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據(jù)全面預算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關(guān)工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構(gòu)建完善的考核獎懲機制。
考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執(zhí)行力度，更應該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預算管理指標的實現(xiàn)為重要依據(jù)，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎(chǔ)。
五、結(jié)語。
總的來說，當前經(jīng)濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內(nèi)部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫(yī)院的經(jīng)營管理水平。
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公司預算管理制度論文篇十六
一、校園預算管理實行“一所校園一本預算”的管理辦法。預算編制以校園為基本預算單位，所轄教學點納入本校預算統(tǒng)一編制。
二、校園預算是指校園根據(jù)教育教學計劃和任務編制的年度財務收支計劃（公歷年），由收入預算和支出預算構(gòu)成，反映校園教育教學工作規(guī)模和方向，是校園財務工作的基本依據(jù)。
三、校園預算編制小組是校園預算管理的議事機構(gòu)，由教務、總務、財務和教師代表組成，在校長的領(lǐng)導下參與校園預算編制活動。
四、校領(lǐng)導班子是校園預算管理的決策機構(gòu)。主要職責是貫徹執(zhí)行xx有關(guān)預算的法律、法規(guī)，審定校園預算和決算報告。
五、校園財務室是預算管理的職能部門，在充分調(diào)研和征求校園各部門的意見后，負責擬訂校園預算草案，按有關(guān)制度對校園各項經(jīng)費支出進行全過程監(jiān)督與預算控制，定期向上級主管部門和校園領(lǐng)導報告預算執(zhí)行狀況。
六、校園預算以xx有關(guān)方針、政策和規(guī)章制度為依據(jù)，圍繞校園年度的教育教學計劃和發(fā)展規(guī)劃，本著量入為出、統(tǒng)籌兼顧、保證重點、收支平衡的原則編制。
七、校園各部門是預算管理執(zhí)行機構(gòu)，按職能提出預算需求，并根據(jù)批準的預算指標，具體負責預算的管理與執(zhí)行。
八、做好預算編制前期準備工作。開展資源調(diào)查、摸清家底，同時分析上年度預算執(zhí)行狀況，透過實際狀況與預算的比較，摸索收支規(guī)律，為本年度的預算編制打下基礎(chǔ)；分析預算形勢，充分了解和掌握預算年度事業(yè)發(fā)展計劃及其資金供需狀況，以便安排支出預算時做到保證重點，兼顧一般。
九、預算編制的方法。校園預算分為收入預算和支出預算。收入預算包括財政撥款收入。預算收入編制以上年度預算執(zhí)行狀況為基礎(chǔ)，根據(jù)預算年度維持校園正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展的基本需求，思考預算年度的收入增減因素，實事求是地測算預算年度收入數(shù)額。預算編制要遵循穩(wěn)健性原則。支出預算分為基本支出預算和項目支出預算?；局С龈鶕?jù)xx規(guī)定的支出標準和實際人數(shù)核定，其中公用經(jīng)費以維持校園日常教學工作的正常運轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，合理安排。項目支出預算以改善辦學條件和促進教育事業(yè)發(fā)展為目標，根據(jù)剩余財力，按“輕重緩急”原則安排。根據(jù)xx采購法的要求，凡納入xx采購目錄的支出項目，都要編制xx采購預算。
十、校園預算一經(jīng)批復下達，校園各部門務必嚴格按照批準的支出預算項目和科目執(zhí)行，不得隨意變更或調(diào)整。
十一、校園預算草案經(jīng)校領(lǐng)導班子審定后，按上級主管部門規(guī)定的程序上報審批。
十二、校園決算是反映校園必須時期預算執(zhí)行結(jié)果、財務狀況和事業(yè)發(fā)展成果的總結(jié)性書面文件。預算年度終了，財務部門應清理核實全年預算收入、支出數(shù)字和往來款項，做好決算數(shù)字的對賬工作，按上級主管部門的統(tǒng)一要求，編制校園年度決算。決算數(shù)字要真實可靠、資料全面準確，并編制年度財務決算報告，對全年預算執(zhí)行狀況進行全面總結(jié)與分析。
十三、預算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)xx政策發(fā)生變化或自然災害等不可預見因素，直接影響到校園預算執(zhí)行，確實需要調(diào)整的，須經(jīng)校領(lǐng)導班子審定后，由校園按規(guī)定程序向主管部門提出預算調(diào)整申請，經(jīng)上級主管部門和財政部門批準后才能執(zhí)行。
十四、本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。
××校園。
時間：
公司預算管理制度論文篇十七
預算作為企業(yè)年度任務，應良好承接五年規(guī)劃、三年預測，并根據(jù)年度預算執(zhí)行情況，滾動更新中長期規(guī)劃，但在執(zhí)行過程中，預算編制和執(zhí)行與戰(zhàn)略銜接度并不高。一是編制年度預算時，外部環(huán)境變動較大，五年規(guī)劃對年度預算指導作用較弱，二是每年初決算數(shù)據(jù)確定后，多數(shù)機場公司無法及時滾動更新五年規(guī)劃，中長期規(guī)劃和年度預算的閉環(huán)管控措施難以落地。
（二）預算編制與業(yè)務結(jié)合度較弱。
一方面生產(chǎn)量預算編制較為粗放，導致機場公司收入預算無法完全按照民用機場收費標準進行編制，而多采用歷史發(fā)展趨勢、分析指標判斷等方法進行編制；另一方面雖“全面預算”的管理理念已基本普及，但在年初無確切任務計劃的情況下，成本費用編制往往“貪大”，而預算控制過程中通?！澳钚 保瑢е鲁杀举M用預算執(zhí)行差異率較大。
隨著財務共享服務中心等信息技術(shù)的逐步普及，各機場公司核算系統(tǒng)信息化程度相對較高，而作為管理前端的預算系統(tǒng)普遍相對滯后，主要體現(xiàn)在：（1）機場公司現(xiàn)使用的預算管理信息系統(tǒng)用戶體驗感通常較差，存在部分模塊形同虛設(shè)或操作冗雜的情況，如系統(tǒng)運行速度緩慢、系統(tǒng)部分模塊使用率較低、部分查詢功能不完善。（2）系統(tǒng)間相關(guān)集成較差，全面預算管理系統(tǒng)與其他財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)之間彼此獨立，數(shù)據(jù)無法互聯(lián)互通，提高管理成本的同時，降低資源配置效率。
（四）預算考核機制不夠完善。
目前不少機場考核機制相對較滯后，主要表現(xiàn)在：考核指標分配權(quán)重不合理、考核周期固定且單一，而且不少機場公司未將預算考核與員工績效考核進行掛鉤，從而容易導致員工工作積極性不高，工作效率低下。
（一）提高預算編制戰(zhàn)略站位。
一方面，機場公司需要綜合考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。明確發(fā)展戰(zhàn)略，并依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和部署制定不同階段的目標。同時，加強經(jīng)營戰(zhàn)略與預算管理的結(jié)合，充分發(fā)揮預算管理在實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的突出力量。另一方面，需要將多種預算編制方式進行有機結(jié)合。機場公司需要逐漸放棄之前散亂的編制方式，在具體的預算編制時將多種預算編制方式展開有機的結(jié)合：例如，固定預算與彈性預算相結(jié)合或者定期預算與滾動預算相結(jié)合。從而多角度地提高預算編制的準確性與科學性，進而減少預算失誤。
（二）探索完善預算編制方法。
為大力提升機場公司預算編制的質(zhì)量和水平，企業(yè)需要不定期地對預算編制的執(zhí)行情況展開及時抽查與仔細評價，切實保障機場公司預算管理的有效執(zhí)行。企業(yè)需要不斷探索完善業(yè)務量、收入、成本核算之間的線性關(guān)系。按照民用機場收費政策認真梳理預算編制所有項目，歸納相關(guān)的線性關(guān)系，根據(jù)總結(jié)出來的規(guī)律，提高相關(guān)項目預算的準確性。借助大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，逐步將預算編制的思路由線性關(guān)系向相關(guān)性關(guān)系轉(zhuǎn)變，不斷提升預算編制的科學性。
（三）創(chuàng)新預算執(zhí)行管控模式。
通過財務共享中心等信息技術(shù)內(nèi)部稽核設(shè)置，實現(xiàn)預算的剛?cè)峥刂葡嘟Y(jié)合，并實時反饋至業(yè)務人員，推進預算全員參與理念落地實施。逐步強化“作業(yè)成本法”管理理念，探索職能流程和作業(yè)流程相結(jié)合的“雙流程”預算管控模式，通過成本效能分析，界定增值成本和非增值成本，制定相應的成本管理措施，實現(xiàn)低成本擴張和規(guī)模效益。
（四）持續(xù)增強員工全面預算管理意識。
隨著機場公司業(yè)務范圍的不斷擴大，核心工作人員持續(xù)增多，這就給機場公司全面預算管理工作提出了更高的要求。機場公司需要按照自身的實際運營情況，持續(xù)增強全員全面預算管理意識，以加強全面預算管理薄弱環(huán)節(jié)。同時，機場公司還應該增強預算管理文化宣傳和培訓，營造良好的'預算管理環(huán)境。另外，機場公司需要將預算分解至月、落實到人，并將其表現(xiàn)與績效掛鉤，通過明確的獎懲措施，增強普通員工的全面預算管理積極性。
為提升對核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支撐，及各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，以提高財務數(shù)據(jù)對業(yè)務決策的支撐作用，機場公司應持續(xù)完善預算管理信息系統(tǒng)，結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務，搭建符合機場公司的預算系統(tǒng)。具體來說，第一，從業(yè)務出發(fā)，搭建具有全面預算編制、審核、分解、控制、分析、中長期滾動修編等各項管理職能的更加有效和智能的預算管理系統(tǒng)；第二，提高與核算系統(tǒng)、報表系統(tǒng)及其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成，提升對業(yè)務的支撐作用，提高管理效率；第三，持續(xù)提升預算系統(tǒng)的信息化水平，依托于大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，實現(xiàn)基于熱點驅(qū)動的資源投放，探索更加科學的資源配置方案，在經(jīng)營目標承諾和資源承諾中找到有效平衡。
（六）加快預算考核體系的完善。
一方面，機場公司需要建立績效考核指標體系，促進績效考核與預算考核相掛鉤。當然，在設(shè)置相關(guān)績效考銷指標時，預算管理部門需要按照各責任中心的具體性質(zhì)的不同，而設(shè)立有區(qū)別的考核標準，保證側(cè)重點有所區(qū)分。另一方面，預算管理考核所得分值的高低不能直接等同于績效考核成績，還應根據(jù)其他方面考核結(jié)果綜合測算，從而建立起科學的預算考核體系，并努力促使預算考核落到實處，增強其對于企業(yè)員工的激勵作用。
三、結(jié)語。
綜上所述，全面預算管理是機場公司財務管理的重要內(nèi)容，也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略的有效途徑，只有通過不斷加強員工全面預算管理意識，提高預算編制戰(zhàn)略站位，完善預算編制方法，創(chuàng)新預算執(zhí)行管控模式等措施，才能有效整合機場公司資源，增強企業(yè)掌控能力，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
參考文獻：
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公司預算管理制度論文篇十八
1、實現(xiàn)了對企業(yè)預算假設(shè)建立、預算體系搭建、預算編制、預算調(diào)整、預算控制、預算分析全過程的管理。
2、與u8業(yè)務系統(tǒng)和公共平臺（如審批流）的緊密結(jié)合，為企業(yè)的事前計劃、事中控制、事后分析提供了有效的工具和必要的。手段。
3、具體功能：預算目標管理/預算版本管理/預算假設(shè)建立/預算體系搭建/預算編制/預算調(diào)整/預算控制/預算分析/集團預算體系的設(shè)計、下發(fā)/下屬單位編制、上報預算/集團對下屬單位預算審批、下發(fā)/下屬單位發(fā)出預算調(diào)整請求、上報/集團對預算調(diào)整請求進行審批、下發(fā)/下屬單位上報預算執(zhí)行情況/集團對下屬單位預算執(zhí)行情況進行匯總、分析。
公司預算管理制度論文篇十九
為全面細致地規(guī)范學校經(jīng)費收支預算工作，強化預算約束，加強對預算的管理和監(jiān)督，確保學校財務預算工作順利開展。根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《中華人民共和國預算法》，結(jié)合學校實際，本著“勤儉節(jié)約、合理開支”的原則，經(jīng)研究，學校成立財務預算審核領(lǐng)導小組并制定各部門工作職責。
組長：遠春蘭、朱育明。
副組長：黃碧芳。
領(lǐng)導小組下設(shè)一個辦公室，辦公室設(shè)在財務辦公室，由黃碧芳兼任辦公室主任。
財務預算審核領(lǐng)導小組應當按照國家有關(guān)規(guī)定，組織做好財務預算工作，明確職責權(quán)限，加強內(nèi)部協(xié)調(diào)，根據(jù)量入為出、收支平衡的原則編制預算，強化預算執(zhí)行監(jiān)督管理。
（2）審議財務預算方案和財務預算調(diào)整方案；
（3）協(xié)調(diào)解決財務預算編制和執(zhí)行中的重大問題；
（4）對財務預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督并提出意見和建議。
（5）按規(guī)定時間公開當年財政預算下達數(shù)和年終實際決算數(shù)。
（6）除財政采購批復預算項目以外，學校3000元以上經(jīng)費開支經(jīng)辦人需履行詢價手續(xù)。
（二）各分管部門主要職責：
各分管部門在預算審核領(lǐng)導小組管理機構(gòu)的統(tǒng)一指導下，組織開展本部門財務預算編制工作，嚴格執(zhí)行審定批復的財務預算方案。
（1）負責本部門財務預算編制，按照統(tǒng)一格式，在規(guī)定時間及時上報預算；
（2）負責將本部門財務預算指標，層層分解，落實到各個環(huán)節(jié)；
（4）及時總結(jié)分析本部門財務預算編制和執(zhí)行情況；
（三）財務部門主要職責：
財務部門在學校財務預算審核領(lǐng)導小組領(lǐng)導下，依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和財政部門有關(guān)工作要求，負責組織學校財務預算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控工作。按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，組織做好財務預算編制工作。
（2）根據(jù)審議的預算，做好編制、審核、匯總及報送工作；
（4）協(xié)調(diào)解決財務預算編制和監(jiān)督預算執(zhí)行中的有關(guān)問題；
（5）監(jiān)管好學校預算開支，分析預測財務預算完成情況。為領(lǐng)導決策提供有關(guān)依據(jù)；
（1）預算審核領(lǐng)導小組應當于每年10月底以前提出下一年度本學校預算總體目標；