員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文（優(yōu)秀18篇）

    總結(jié)是我們反思過去、總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)的機(jī)會。結(jié)合實際情況，進(jìn)行分析和評價，提出合理的建議和改進(jìn)措施。如果你想了解一些與運動相關(guān)的故事和趣聞，以下的報道可能會給你帶來樂趣。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇一
    [論文摘要]隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，人們對高校教師“身份”的認(rèn)識也在發(fā)生變化。高校教師應(yīng)屬于知識型員工，與高校的關(guān)系既不是傳統(tǒng)意義上簡單的雇傭關(guān)系，也不是傳統(tǒng)的“國家干部”管理模式，因此不能用過去簡單的管理方式和模式。對高校教師的激勵機(jī)制要不斷創(chuàng)新，特別是引進(jìn)企業(yè)界對知識型員工管理的成功和先進(jìn)經(jīng)驗，如完善薪酬激勵和內(nèi)部激勵機(jī)制，實行人力資本產(chǎn)權(quán)激勵和學(xué)術(shù)文化氛圍激勵機(jī)制。
    隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識型員工在組織中的作用越來越重要。高校教師也屬于知識型員工，在高校發(fā)展中起著舉足輕重的作用。而建設(shè)一支高水平的高校教師隊伍的關(guān)鍵，在于有效的激勵機(jī)制。要充分調(diào)動教師的積極性、創(chuàng)造性，挖掘潛力。為了發(fā)揮高校教師的作用，必須設(shè)計科學(xué)合理的激勵機(jī)制，使他們愿意將自己的知識貢獻(xiàn)出來，使高校得到迅速發(fā)展。因此，構(gòu)建科學(xué)的教師激勵機(jī)制，對于高校的發(fā)展具有十分現(xiàn)實的意義。
    一、重新界定高校教師的身份范疇。
    管理大師彼得?德魯克首次提出了知識型員工的概念。知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。知識型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理者和經(jīng)營者、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理人員、科研人員、工程技術(shù)人員、咨詢?nèi)藛T以及教育工作者、醫(yī)生、法律工作者等等。
    高校教師既具有知識型員工的特點，也具有其自身的特點，具體表現(xiàn)如下:。
    1.人力資本存量大，前期投入大。高校教師的勞動是對高級知識的歸集、傳授和創(chuàng)新，要求其從業(yè)人員具有淵博的知識、較高的智力水平和創(chuàng)新能力，反映在學(xué)歷上至少是碩士以上，這需要比較大的前期投人。按照我國目前的經(jīng)濟(jì)消費水平測算，拿到碩士學(xué)位需要投人24萬元人民幣，而拿到博士學(xué)位則需要高達(dá)36萬元人民幣投人。這樣的投人，自然會反映到高校教師的薪酬期望值水平中，高投人要求高回報。
    2.勞動的復(fù)雜性、創(chuàng)造性。高校教師的勞動是能夠創(chuàng)造較高價值的復(fù)雜腦力勞動，這種勞動的付出是艱辛的。同時，高校教師最為關(guān)鍵的貢獻(xiàn)在于有效知識的識別、整合與系統(tǒng)知識的轉(zhuǎn)移。這種活動非常類似于產(chǎn)品創(chuàng)新活動中的構(gòu)建性創(chuàng)新，它充分體現(xiàn)了教師勞動的創(chuàng)造性。
    3.教師個人的勞動成果難以量化。教師勞動的成果最終體現(xiàn)在“學(xué)生質(zhì)量的改進(jìn)與提高上”。然而學(xué)生的這種改進(jìn)與提高是很難量化的，更何況學(xué)生的發(fā)展是教師集體合作培養(yǎng)的結(jié)果，很難界定某一位教師在其中所起的作用。同時，由于科研過程很難控制，科研成果也很少有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系無法準(zhǔn)確地把握，因此科研成果也難以量化。
    4.工作動機(jī)非完全貨幣化，成就動機(jī)強(qiáng)烈。高校教師屬于知識型員工，具有創(chuàng)造性鮮明、潛力大、自主性高、成就動機(jī)強(qiáng)、崇尚智能、蔑視權(quán)威等特點。在貨幣收人達(dá)到一定水平后，更注重追求公平、自由的競爭環(huán)境和自我價值的實現(xiàn)。
    5.流動性意愿較強(qiáng)。隨著高校內(nèi)部管理體制改革特別是收人分配制度改革的不斷深化，高校教師職業(yè)逐步為人們所看好，教師隊伍在不斷地發(fā)展，但同時我們也要看到教師流失也是一個不爭的事實。只不過流失的方向、結(jié)構(gòu)和程度有一定的差別，呈現(xiàn)出重點大學(xué)的教師往國外流失，普通大學(xué)的教師往重點大學(xué)流失，西部高校的教師往東部流失，貧困地區(qū)高校的教師往富裕地區(qū)流失的特點。除此之外，還不同程度地存在著隱性流失的現(xiàn)象:一些有真才實學(xué)、動手能力比較強(qiáng)的教師，把本職工作放在第二位，主要精力投人第二職業(yè);或者因為校內(nèi)工作條件差、生活待遇低等實際問題，一些教師準(zhǔn)備或正在聯(lián)系調(diào)動，沒有把主要精力放在教學(xué)科研上，出現(xiàn)“人雖未走心已動”的局面。
    當(dāng)然，在我國現(xiàn)有的高校體制下，高校教師與純粹的企業(yè)知識型員工還有一定的區(qū)別，這些區(qū)別主要是體制上的身份限制。高校所屬的單位類別決定了高校與企業(yè)的薪酬機(jī)制有著很大的不同。高校在我國屬于事業(yè)單位，而事業(yè)單位是指為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)或者其他組織利用國有資產(chǎn)創(chuàng)辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。企業(yè)單位則是以盈利為月的獨立核算的法人或非法人單位，它的特點是自收自支，通過成本核算，進(jìn)行盈虧配比，通過自身的盈利解決自身的人員供養(yǎng)，服務(wù)社會并創(chuàng)造財富價值。這也要求在制定高校教師激勵機(jī)制時應(yīng)與企業(yè)知識型員工區(qū)別對待，不能簡單地生搬硬套。
    (一)實證分析。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為:激勵知識型員工的前四個因素依次為:個體成長34%、工作自主31%、業(yè)務(wù)成就28%和金錢財富7%。
    安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)160名知識型員工后，得出前五位的激勵因素分別是:報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。
    美國保羅?麥耶斯研究成果為:提高收人7.07%、個人發(fā)展33,74%、業(yè)務(wù)成就28.69%和工作自主30.50%。
    張望軍和彭劍峰在1月至1月對深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心的150名研發(fā)人員實施“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調(diào)查問卷”，同時以深圳天音通信發(fā)展有限公司的150名移動電話銷售和客戶服務(wù)人員為對照組進(jìn)行的比較研究中，得出的中國知識型員工的前五位需求是:工資報酬與獎勵(31.88%),個人的成長與發(fā)展(23.91%)、有挑戰(zhàn)性的工作(10.15%)、公司的前途(7.98%)、有保障和穩(wěn)定的工作(6.52%)。
    鄧一飛于12月至8月進(jìn)行了“高校教師激勵機(jī)制”問卷調(diào)查。共發(fā)放問卷1000份，回收有效問卷861份，有效回收率為86.10%。調(diào)查結(jié)果顯示:(1)關(guān)于“您認(rèn)為影響高校教師隊伍穩(wěn)定的因素”這一問題上，30.92%的教師認(rèn)為是“經(jīng)濟(jì)待遇”;16.38%的教師認(rèn)為是“住房條件”;14.36%的教師認(rèn)為是“個人發(fā)展預(yù)期”。(2)關(guān)于“假如您有機(jī)會流動，吸引您到其他單位工作的主要因素”這一問題上，31.19%的教師認(rèn)為是“收人高、待遇好”;16.11%的教師認(rèn)為是“學(xué)科強(qiáng)、能發(fā)展”;13.42%的教師認(rèn)為是“住房、福利好”。(3)關(guān)于“您認(rèn)為外單位的一位人員流動到你校，他們考慮的主要因素”這一問題上，22.02%的教師認(rèn)為是“收人高、待遇好”;13.97%的教師認(rèn)為是“學(xué)科強(qiáng)、能發(fā)展”;11.98%的教師認(rèn)為是“住房、福利好”。由此可見，高校教師的需求主要表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)因素和個人發(fā)展因素。
    上述知識型員工激勵因素實證研究結(jié)果從不同角度反映了影響我國高校教師的激勵因素，我們可以得出如下結(jié)論:(1)我國高校教師的激勵因素很多，但主要是薪酬、個人發(fā)展、工作成就、工作自主四個方面的因素。(2)經(jīng)濟(jì)文化背景對我國高校教師激勵因素具有較大影響。對于管理者而言，在進(jìn)行管理時，要注意對高校教師的校園文化激勵。(3)我國高校教師的需求特別是工作報酬與獎勵占有比較大的比重。(4)對個人發(fā)展預(yù)期也是影響我國高校教師的一個重要激勵因素。
    (二)激勵理論分析。高校教師的文化層次和個人素質(zhì)普遍較高，他們的需求也處在一個較高的層次。高校教師特殊的職業(yè)活動和職業(yè)素質(zhì)要求，形成了教師需要的精神性特征。“需要層次論”告訴我們:一定層次的需要必須配以特定的激勵去滿足。高校教師需要的精神性和高層次性特征，決定了教育管理中要以精神激勵和自我價值的實現(xiàn)為主要激勵手段。因此，對高校教師的激勵，不能簡單以物質(zhì)待遇和金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，對于高層次的大學(xué)教師來說，工資、獎金、福利、生活待遇，只能消除一種不滿狀況，而不能產(chǎn)生一種滿意感受，因此，它們只能算是一種保健因素;真正能使高校教師產(chǎn)生滿意感受、激勵他們努力工作的，則來自于工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感以及成就、認(rèn)可、職務(wù)提升、進(jìn)步和成長等，這些因素屬于激勵因素。只有激勵因素，才會對高校教師產(chǎn)生一種穩(wěn)定、持久的激勵作用。因此，雙因素理論與需求層次理論有很強(qiáng)的相關(guān)性，這種相關(guān)性充分地體現(xiàn)在高校教師身上(圖1)。
    通過上面的理論模型分析可知，對高校教師這類知識型員工來說，激勵過程不能簡單化，要充分利用各種激勵方式對他們進(jìn)行綜合的激勵，調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性。這也為構(gòu)建適合、恰當(dāng)?shù)母咝＝處熂顧C(jī)制奠定了理論基礎(chǔ)。
    (一)薪酬激勵。高校要根據(jù)自身的發(fā)展水平、財務(wù)狀況，結(jié)合教師隊伍的特點，制定符合自身特點的工資水平和內(nèi)部津貼分配辦法，逐步在分配上形成多層次、多形式并存的多元化分配機(jī)制。除基本工資之外，積極實行崗位津貼制度、住房津貼制度、養(yǎng)老保險制度，建立和完善對大多數(shù)人起激勵作用的薪酬福利體系。
    確保薪酬水平具備一定的競爭力。就整體性而言，我國高校教師薪資收人不具有外部競爭力，很難吸引高水平的人才到高校任職。中華英才網(wǎng)20公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國教育行業(yè)的平均年薪僅為26,661元，在其調(diào)查的30多個行業(yè)中倒數(shù)第三，僅相當(dāng)于電信行業(yè)平均工資的46%，屬中等偏下的水平。同時，目前我國高校教師的薪酬與其個人價值也是很不匹配的，對其個人的前期投人不能實現(xiàn)合理的`回報，致使一些教師不安心教書或大量從事第二職業(yè)。確定高校教師薪資水平應(yīng)在堅持公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性和合法性等基本原則的前提下，充分考慮薪資應(yīng)反映教師個人人力資本的投資水平，體現(xiàn)對其所積累的專門知識、技能和經(jīng)驗的承認(rèn)。高校教師屬專業(yè)技術(shù)人才，其整體收人水平應(yīng)該略高于專業(yè)技術(shù)人才收人平均值。
    (二)內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵是高校幫助教師在教學(xué)和科研過程中提高個人能力，同時完成高校目標(biāo)的實現(xiàn)過程。教師在進(jìn)行創(chuàng)造性工作過程中，往往要求更高的知識水平、更好的研發(fā)設(shè)備、更友好的協(xié)作關(guān)系等。高?？梢酝ㄟ^形成合作伙伴理念、培訓(xùn)、公平績效考核等柔性管理方式滿足高校教師的需要，從而提高激勵的效果。
    1.高校內(nèi)應(yīng)形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系理念。由于時代的不同和教師自身擁有知識的特性，使得教師與高校不再是傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，而是為了完成各自理想和目標(biāo)共同走到一起的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的維持高校運轉(zhuǎn)的管理風(fēng)格不適合對知識型員工的管理，而應(yīng)該在互助思想指導(dǎo)下，努力朝著一個方向邁進(jìn)。這種理念的形成有利于高校從教師的實際需要出發(fā)，實實在在地為他們解決工作過程中遇到的困難。
    2.建立培訓(xùn)機(jī)制。我國高?，F(xiàn)在的培訓(xùn)制度缺乏制度性和針對性，對新引進(jìn)的人才的培訓(xùn)流于形式，時間短，內(nèi)容有限，不利于培養(yǎng)忠誠感;高校對充實知識提高能力的培訓(xùn)缺乏重視。由于高校的短視行為，對教師的培訓(xùn)往往因其工作繁忙而不鼓勵，不批準(zhǔn)任務(wù)重的骨干教師參加培訓(xùn)。骨干教師在工作中疲于奔命，長時間得不到新知識的補(bǔ)充，很快就會面臨知識老化的危險，產(chǎn)生危機(jī)感，影響他們的工作積極性。建議高校根據(jù)每位教師的能力水平、個性特點等方面制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并以此為依據(jù)建立配套的培訓(xùn)計劃，使教師都能參與到培訓(xùn)中，達(dá)到教師與高校共同發(fā)展的目標(biāo)。
    3.通過公平的績效考核達(dá)到教師個人滿足度提高的目的。在工作中，教師不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力取得的薪酬絕對數(shù)量，還會通過與他人進(jìn)行比較，以確定自己是否得到了公平的回報。當(dāng)他們感到自己的投人產(chǎn)出比和其他人的投人產(chǎn)出比不平衡時，他們的積極性會大大下降。盡管薪酬的絕對數(shù)量不低，但激勵效果不大，缺乏科學(xué)評價的分配機(jī)制極易使人產(chǎn)生不滿情緒，無法對人才創(chuàng)造力的發(fā)揮發(fā)生積極的促進(jìn)作用。為了消除這種平均主義，高校就要建立一套公平的績效考核體系和獎勵措施。建議從教師的能力水平、工作業(yè)績、品德修養(yǎng)三個方面來考察知識型員工的績效水平，并制定具體詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，采取民主評議和領(lǐng)導(dǎo)評議相結(jié)合的方法，對教師進(jìn)行綜合評價。
    (三)人力資本產(chǎn)權(quán)激勵。教師人力資本是一種生產(chǎn)要素，卻又不是一般的要素。教師像股東一樣向高校投人人力資本。但與股東投人資本不同，高校教師所投人的人力資本是變動的。人力資本不僅不像物質(zhì)資本那樣被消耗、磨損，反而不斷增值。當(dāng)然一般人力資本也有這個特征，但這在教師身上體現(xiàn)得尤為明顯。因為教師教育工作過程中獨具教學(xué)相長的特點，在研究工作中，進(jìn)行學(xué)習(xí)和探索，必然使其人力資本不斷得到積累。在學(xué)術(shù)上貢獻(xiàn)越多，他的人力資本就累積越多，這是一個無止境的累積過程。
    高校教師的勞動在他們一生積累的基礎(chǔ)上展開，用長期性的激勵來代替短期性的激勵是十分必要的。高校作為非贏利組織，幾乎不存在將教師的經(jīng)濟(jì)收益和學(xué)校的效益捆綁在一起的問題，倒是另一個因素“聲譽(yù)”，才是將教師與學(xué)校利益密切結(jié)合在一起的關(guān)鍵。以人為本的理念落實在高校中就要求高校的薪酬制度創(chuàng)新要以充分調(diào)動教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性為出發(fā)點和歸宿，力求有利于增進(jìn)教師福社，有利于加快高校發(fā)展。薪酬制度建設(shè)過程中必須承認(rèn)在學(xué)術(shù)職業(yè)生活中教師的不同興趣和能力的差異，各取所長。杰出的研究人員不必是偉大的教師，偉大的教師也不一定是優(yōu)異的研究人員。因此，薪酬制度必須兼顧到不同人的差異，富有彈性和個性，既要有效率，又要有公平。
    有條件的高校還可以將知識資本產(chǎn)權(quán)激勵納人薪酬的范圍，作為一種獎勵的手段。這可以提高教師的歸屬感和積極性，也能更有效地激勵教師的知識共享行為。
    有條件的高校也可以實行年薪制。年薪制作為一種期權(quán)分配的長期激勵機(jī)制，可以增強(qiáng)教師的競爭意識，鼓勵教師從事本職工作的積極性，使有能力的創(chuàng)新性拔尖人才充分發(fā)揮才能。國外發(fā)達(dá)國家很早就引人了年薪制，發(fā)揮年薪制對高級人才的激勵作用，并在其他教師中形成一個競爭的氛圍，約束教師的行為，提醒他們對本職工作的忠實度。哈佛、斯坦福、普林斯頓等名牌大學(xué)的教授年薪平均超過11萬美元。據(jù)美國商務(wù)部的一項調(diào)查顯示，當(dāng)?shù)亟處煿べY比全國各行業(yè)的平均值高出四成。我國上海交通大學(xué)管理學(xué)院和電信學(xué)院率先在20進(jìn)行了年薪制改革的探索。到目前為止，國內(nèi)很多高校如南京航天航空大學(xué)、東華大學(xué)、山東大學(xué)等一批名校都進(jìn)行了年薪制的改革，很多高校如新疆大學(xué)等也都將年薪制寫進(jìn)了自己的改革議程。
    (四)學(xué)術(shù)文化氛圍激勵。高校教職工選擇在高校工作所考慮的主要因素依得分的順序依次是:工作穩(wěn)定且人際關(guān)系相對簡單(占31%的有效得分)、學(xué)術(shù)氛圍好(27%)、工作有成就感且有發(fā)展前途(21%)、收人高(9%)、住房條件好(8%)、其他(3%)。這說明了教師選擇高校首先考慮的不是工資和福利待遇，而是其工作性質(zhì)和學(xué)術(shù)氛圍;另一方面也說明，從長期激勵機(jī)制來看，高校的工資和福利待遇不是吸引人才的唯一條件，更應(yīng)提供較好的工作環(huán)境、學(xué)術(shù)氛圍和發(fā)展前途，這些最終體現(xiàn)為高校的“學(xué)術(shù)文化”。因此從長期來看，我國高校在吸引人才方面應(yīng)該將發(fā)展高校“學(xué)術(shù)文化”作為重要發(fā)展戰(zhàn)略。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇二
    在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的力量就顯得更為突出了，知識型員工擁有的人力資本也成為企業(yè)發(fā)展的重要源泉之一，而對其進(jìn)行有效激勵可使企業(yè)在原有人力資本的前提下實行跨越式發(fā)展，然而，很多企業(yè)都或多或少地面臨著一定的人才危機(jī)，對人才的管理被認(rèn)為是制約一個企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。管理人才就是如何激發(fā)人才的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。因此，針對當(dāng)前企業(yè)正處于我國經(jīng)濟(jì)體制正向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的這個時代大背景，構(gòu)建與時代要求相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制具有重要的理論和實踐意義。
    一般來說，知識型員工激勵機(jī)制是對知識型員工行為目標(biāo)的選擇起激勵作用的一系列制度安排。要產(chǎn)生高效率，首先必須符合人類的本性。即符合人行為的一般動機(jī)和目的。個人作為行為主體，都是在一定的人性觀支配下和制度約束下選擇其追求目標(biāo)為實現(xiàn)目標(biāo)采取相應(yīng)行動的。其中，制度安排是外因條件，它通過所針對的行為主體的內(nèi)因――人的本性發(fā)揮作用。因此，構(gòu)建知識型員工激勵機(jī)制至少要明確以下幾個基本理論問題：一是知識型員工的人性假設(shè)；二是設(shè)計與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵循的原則；三是知識型員工激勵機(jī)制的核心內(nèi)容。
    經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是18世紀(jì)英國學(xué)者亞當(dāng)。斯密首先提出來的，是后來市場機(jī)制運行的一個基本前提。斯密認(rèn)為自利動機(jī)是人類與生俱來的本性，現(xiàn)代微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)也已明確肯定經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，認(rèn)為人的本性首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。因此，每一個知識型員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，在做決策或行為時都要進(jìn)行成本效益分析，追求個人利益的最大化。知識型員工運用自己的知識和技術(shù)從事企業(yè)生產(chǎn)，他們的目標(biāo)和需要與企業(yè)的一般成員的根本區(qū)別就在于他們有更高層次的需要，但不能因此就認(rèn)為物質(zhì)利益對于知識型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質(zhì)利益的。根據(jù)馬斯諾的需要層次理論，將知識型員工的需要從低到高分為物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽(yù)需要、創(chuàng)造與成就需要、學(xué)習(xí)和發(fā)展需要等幾個方面。其中物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、屬于較低層次的基本需要，后三者屬于較高層次的需要。知識型員工的個人價值實現(xiàn)的需要當(dāng)然屬于較高層次的需要。由于人的首要需求是物質(zhì)需要，在經(jīng)濟(jì)實力和生活水平高低作為衡量人的社會價值的主要尺度的經(jīng)濟(jì)社會，要求知識型員工不去關(guān)心自己的經(jīng)濟(jì)利益，這完全是不可能的。所以，具有一定經(jīng)濟(jì)收入是知識型員工最基本也是最重要的需要。
    對知識型員工激勵性的探討實質(zhì)就是對知識型員工激勵理論前提的探究，作為現(xiàn)實理性經(jīng)濟(jì)人的知識型員工，與現(xiàn)實普通社會人一樣具有相應(yīng)的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認(rèn)為一個理性人必然受到對其有影響的激勵機(jī)制的支配，無論他的個人欲望是什么，如果某項活動給他帶來消極后果，他會放棄這項活動：如果將帶來積極收益，他則會趨于這種活動。這表明人的自利性源于自身理性的控制，個人在特定環(huán)境下的策略選擇是自身對不同策略的收益、成本權(quán)衡后的結(jié)果。在知識型員工在進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)時，個人同樣是追求某種最大化的個人利益，即包括各種可控的資源和與建立個人聲望、名譽(yù)相關(guān)的個人價值，在現(xiàn)代社會，時間也應(yīng)涵蓋在內(nèi)。當(dāng)然這種利己主義動機(jī)正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導(dǎo)致知識型員工的偷懶行為、引起激勵失靈的主觀原因：另一方面也會成為我們成功激勵知識型員工，引導(dǎo)他們選擇盡職敬業(yè)行為的積極誘因。這表明在不同的環(huán)境背景之下，利己主義動機(jī)會產(chǎn)生完全不同的行為效果。
    二、設(shè)計與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵循的原則。
    通過對知識型員工這一人性假設(shè)的分析，使我們更好地理解了知識型員工的需要，這也是我們設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制的基石，針對這一分析，為了更好地激勵知識型員工提高工作效率，其設(shè)計的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵守的原則有以下幾個方面：
    （一）利益原則。市場經(jīng)濟(jì)是建立在“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)前提基礎(chǔ)之上的，這就決定了在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個人都以利益最大化參與社會活動，經(jīng)濟(jì)主體在實現(xiàn)個人利益最大化的同時，也能不自覺地促進(jìn)社會公共利益最大化，這就是市場經(jīng)濟(jì)的辯證法；利己對利己，產(chǎn)生利他；各人圖私利，必利于公。我們在設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制時，本著承認(rèn)知識型員工個人利益的合理性并按“用私為公、公私相成”的思路，重新設(shè)計符合知識型員工“經(jīng)濟(jì)人”特性的制度安排，使知識型員工激勵機(jī)制符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求，在這一制度安排下，知識型員工在追求個人合理的物質(zhì)利益時，不損害企業(yè)利益，而把企業(yè)利益融于知識型員工的個人利益中，知識型員工在實現(xiàn)個人“私利”的同時實現(xiàn)企業(yè)利益。
    激勵公平原則具體包括：第一，機(jī)會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機(jī)會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結(jié)合起來，通過嚴(yán)格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現(xiàn)，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務(wù)升降的依據(jù)，體現(xiàn)了任人唯能和獎優(yōu)罰劣的思想，實現(xiàn)了擔(dān)任企業(yè)職位、機(jī)會均等的原則。
    （三）人才為本原則。黨的十六大報告強(qiáng)調(diào)，“形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會，促進(jìn)人的全面發(fā)展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產(chǎn)力第一要素。出人才、為企業(yè)提供強(qiáng)有力的人才支撐應(yīng)是研究政策、制度的出發(fā)點、落腳點。抓人才制度建設(shè)不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經(jīng)驗做法，而要結(jié)合企業(yè)實際和企業(yè)人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進(jìn)，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實際，應(yīng)循序漸進(jìn)，既有利于鼓勵競爭、增強(qiáng)活力，又保持知識型員工隊伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設(shè)，重點抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的物質(zhì)待遇，又注重思想教育和精神激勵。
    （四）及時和適度原則。對知識型員工及時進(jìn)行激勵很重要，這一原則以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)。適時、及時才能達(dá)到其最佳效果。職位晉升，獎懲都有其最佳時機(jī)，錯過最佳時機(jī)，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。因此，各級管理者不應(yīng)在適時而及時的激勵方式而表現(xiàn)出滿不在乎，更應(yīng)關(guān)注有效激勵資源的投入產(chǎn)出效應(yīng)。由于知識型員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。
    具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自知識型員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機(jī)，其時機(jī)要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即針對性質(zhì)不同的事件受到獎懲也不同。只有五個方面的因素達(dá)到有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。
    需要是人性的具體表現(xiàn)形式、行為動機(jī)的源泉和實現(xiàn)行為目標(biāo)的最根本動力。在同一時期內(nèi)，人的需要是多種多樣的。但總有一種或幾種需要要占據(jù)優(yōu)勢地位，起著支配作用。這些需要就是主導(dǎo)需要。唯有主導(dǎo)需要才是人們行為的中心推動力。所以，根據(jù)知識型員工自身的特點，筆者認(rèn)為知識型員工激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點就是滿足知識型員工個人需要。通過設(shè)計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足知識型員工個人的內(nèi)在性、外在性需要。激勵機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動知識型員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。激勵機(jī)制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)知識型員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使知識型員工的個人利益與企業(yè)利益達(dá)到高度一致。因此，設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制時，其應(yīng)該包括的核心內(nèi)容包括：
    （一）應(yīng)建立合理的企業(yè)知識型員工的薪酬體系。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償。通過學(xué)習(xí)，知識型員工增強(qiáng)了認(rèn)識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴(kuò)大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識型員工的生存、生理和安全需要，本著覆蓋面廣、效率優(yōu)先、兼顧公平等原則，在國家相關(guān)政策和原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，企業(yè)應(yīng)首先建立與人力資本投資規(guī)模相對應(yīng)的薪酬體系。
    （二）針對知識型員工勞動的復(fù)雜性，激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)從傳統(tǒng)理論中的努力程度因素，轉(zhuǎn)移到激勵系統(tǒng)中的“績效”因素上來。圍繞“如何幫助知識型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統(tǒng)反饋中，形成良好的系統(tǒng)反饋。導(dǎo)致“努力”的因素有：期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習(xí)慣力量。而直接導(dǎo)致“績效”的因素是：能力，努力，環(huán)境制約等。另外，激勵系統(tǒng)中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，在設(shè)計知識型員工的激勵機(jī)制時，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)生“績效”的主要因素進(jìn)行分析和設(shè)計。
    （三）知識型員工作為知識分子，他們到企業(yè)工作，雖然強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認(rèn)可。他們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)、工作彈性和決定權(quán)，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對個體唯一的以物質(zhì)激勵方式為主的激勵機(jī)制，己無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應(yīng)將激勵重點從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇三
    影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個方面著手：
    1、公司層面。
    公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進(jìn)行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當(dāng)拉開距離。
    2、管理者層面。
    除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強(qiáng)以下幾個方面工作：
    1）深入了解員工的需求。
    了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
    2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
    誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責(zé)；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團(tuán)隊成員相互拆臺、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
    都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團(tuán)隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識。
    因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
    3）認(rèn)可與贊美。
    人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時給予真誠的認(rèn)可與贊美。在批評員工時也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進(jìn)行。
    4）促進(jìn)員工成長。
    在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責(zé)。
    3、員工個人層面。
    員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
    以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
    如何提高員工責(zé)任心和積極性。
    調(diào)動員工積極性的方法及措施。
    企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機(jī)制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
    一個有效的激勵機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計，實施。激勵機(jī)制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機(jī)制后需要進(jìn)行實施，以檢驗激勵機(jī)制的有效性。
    一套有效的激勵機(jī)制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
    1、薪酬。
    物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
    另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機(jī)制。在美國在美國500強(qiáng)中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
    2、制度。
    企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
    獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負(fù)激勵。負(fù)激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
    競爭機(jī)制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機(jī)制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。
    崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫唬构ぷ髀毼痪咛魬?zhàn)性。“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
    目標(biāo)激勵：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標(biāo)。
    3、情感激勵。
    人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動機(jī)與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
    尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
    參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
    工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進(jìn)行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
    培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵：隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
    榮譽(yù)和提升激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。
    4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
    企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。
    實施激勵過程中應(yīng)注意的問題。
    建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。
    1、激勵就是獎勵。
    激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
    2、同樣的激勵可以適用于任何人。
    許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進(jìn)行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
    3、只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果。
    一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
    4、激勵的公平性。
    研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強(qiáng)有力的激勵因素。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇四
    本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機(jī)制在星級酒店中現(xiàn)存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。
    摘要：在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，中國的經(jīng)濟(jì)實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點，其中服務(wù)行業(yè)更是成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經(jīng)營、運轉(zhuǎn)及水平都是至關(guān)重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質(zhì)及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運用合理科學(xué)的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經(jīng)濟(jì)效益日益攀升。
    關(guān)鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。
    心理學(xué)家吉姆?凱瑞認(rèn)為，一個員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經(jīng)過激勵而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因為多數(shù)企業(yè)都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學(xué)的激勵辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創(chuàng)造性被調(diào)動了起來。這項調(diào)查可說明無論哪個企業(yè)對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務(wù)性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益和實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當(dāng)前酒店管理部門的一個重要問題。
    (1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務(wù)需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。
    (2)酒店為了一味提高經(jīng)濟(jì)效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務(wù)質(zhì)量下降。
    (3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質(zhì)培訓(xùn)和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。
    (4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機(jī)會。
    (5)各領(lǐng)班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。
    二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。
    一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識，企業(yè)文化是這個企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經(jīng)理或者領(lǐng)班人員在工作中占主導(dǎo)作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產(chǎn)生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。
    1.最基本的激勵措施便是物質(zhì)上激勵。不管在哪個領(lǐng)域，物質(zhì)激勵起著重中之重的作用，可以對工作認(rèn)真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎勵出國學(xué)習(xí)旅游等福利;經(jīng)常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質(zhì)獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負(fù)責(zé)任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。
    2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚(yáng)一線員工，對于員工們所付出的勞動要認(rèn)可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關(guān)懷和關(guān)愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團(tuán)結(jié)一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內(nèi)在的，但是激勵的效果也會加強(qiáng)。
    3.酒店制度上的激勵可激發(fā)一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象。可以讓員工參與進(jìn)來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標(biāo)，讓員工有動力，增強(qiáng)其對酒店的忠誠感和責(zé)任感，當(dāng)然為其設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)該能使其獨立自覺完成，高低應(yīng)該稍高于其正常發(fā)揮的水平。
    4.酒店企業(yè)文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標(biāo)，擁有酒店工作的凝聚力和團(tuán)結(jié)力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚(yáng)自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。
    四、結(jié)語。
    星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經(jīng)營下去。
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    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇五
    摘要：員工激勵機(jī)制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機(jī)制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
    人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時必須對進(jìn)入企業(yè)的人才實施科學(xué)合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
    首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認(rèn)識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識不到位，工作不扎實，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
    1.2績效考核流于形式。
    企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
    1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
    激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。
    1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用。
    企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟(jì)組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
    針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機(jī)制，促使員工激勵機(jī)制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進(jìn)行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。
    2.2嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度。
    要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達(dá)成激勵目標(biāo)的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴(yán)格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對績效考核和激勵機(jī)制的實施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。
    2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
    通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻(xiàn)獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機(jī)制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。
    2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵作用。
    企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇六
    淺談如何有效地開展親子活動編輯：juan作者：來源：
    著名的幼兒教育學(xué)家霍姆林斯基說過：“沒有家庭教育的學(xué)校教育和沒有學(xué)校教育的家庭教育，都不可能完成培養(yǎng)人這樣一個極其細(xì)微的任務(wù)?！奔议L是我們幼兒園教育工作所不可忽視的教育資源。為了我們更全面地了解孩子，促進(jìn)他們身心健康和諧的發(fā)展，我認(rèn)為開展有效、有益、有趣的家園共育活動是非常重要的。
    然而隨著科學(xué)和社會的發(fā)展，傳統(tǒng)的家長會、家訪、聯(lián)系卡、家長留言等家園互動形式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足我們的需要。作為人間關(guān)系中最重要的形式之一的親子關(guān)系已越來越多地引起人們的關(guān)注，尤其是些年輕的父母們。于是，親子活動這種生動活潑、別具一格的教學(xué)和充滿活力的課堂，為孩子、家長和教師創(chuàng)造了共同活動的空間，成為幼兒園和家庭之間建立的一種特殊互動、信任和交流的方式。親子活動豐富了孩子們的童年生活，增進(jìn)了家長和孩子的友誼，它作為一個平臺，給孩子了一個在家長、老師面前表現(xiàn)自我，施展個人才藝的機(jī)會；而家長們通過親子活動的友誼平臺也更加了解、貼近自己的孩子；作為我們老師，更是在活動中得到了與家長充分的交流與溝通，使我們家園雙方都更全面地了解了孩子，從而促進(jìn)了孩子們的健康成長。
    父母是孩子的第一任老師，也是孩子的終生老師。為了加強(qiáng)我們家園之間的溝通，增強(qiáng)家園間的合力，共同促進(jìn)幼兒健康快樂的成長，我認(rèn)為開展豐富多彩的親子活動，進(jìn)行親子教育勢在必行。怎樣才能更有效地開展好親子活動呢？我覺得應(yīng)從以下幾方面做起：
    一、明確親子活動的特點、目的和意義。
    親子活動是一種以親緣關(guān)系為基礎(chǔ)，建構(gòu)良好的親子互動關(guān)系，實施親情影響的有目的、有計劃的教育活動。它將游戲活動作為主要教育手段，教學(xué)活動遵循幼兒的身心發(fā)展特點設(shè)計而成，為父母和孩子提供了共同游戲與學(xué)習(xí)的機(jī)會和條件，使父母獲得恰當(dāng)?shù)南冗M(jìn)的教育行為和教育觀念，提高了家長的科學(xué)育兒水平，實現(xiàn)了幼兒學(xué)習(xí)、家長培訓(xùn)的指導(dǎo)思想，形成教師、家長與幼兒進(jìn)行互動游戲的教學(xué)模式，這是親子活動的最大特點。
    親子教育作為一種新型的科學(xué)的家庭教育模式，更強(qiáng)調(diào)父母、孩子在情感溝通的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)雙方互動。因此要組織好這樣的活動，首先應(yīng)讓大家明確我們親子活動的主要目的是通過親子間的互動游戲使孩子得到良好的發(fā)展，活動的主體是家長和孩子。親子活動全方位地開發(fā)了孩子們的運動、語言、認(rèn)知、情感、創(chuàng)造、社會交往等多種能力，使孩子在快樂的游戲活動中，增進(jìn)親子感情，促進(jìn)親子間的交流，最終促進(jìn)孩子健康和諧的發(fā)展。
    二、活動設(shè)計應(yīng)生動活潑，符合幼兒身心特點。
    我們在設(shè)計每個親子活動時，應(yīng)考慮到幼兒的年齡特點、認(rèn)知特點及心理發(fā)展特點，將活動課程生活化、游戲化、音樂化，更多地去關(guān)注一下幼兒的情緒、情感體驗，建立一種科學(xué)化、游戲化、親情化和互動化的課程體系，在多元化平臺上為幼兒的潛能開發(fā)和個性發(fā)展提供全方位的服務(wù)，促進(jìn)幼兒全面素質(zhì)的提高。
    讓親子活動以其本身固有的情趣性和娛樂性，吸引家長和孩子們愉快的參與活動，減輕家長們的重重顧慮，使家長感受到孩子們是在玩中學(xué)到了本領(lǐng)。通過參與實實在在的活動，家長和老師配合會更加密切、協(xié)調(diào)，從而更有效地促進(jìn)我們家園互動、相互交流。
    三、重視家長在活動中的主動性。
    親子活動中家長既是活動的承載者又是活動的傳遞者，教師必須尊重家長，以平等合作的態(tài)度對待家長，同家長共同商量，取得家長的支持與配合，家長的重視、堅持及對孩子的理解、支持、鼓勵與配合等良好的親子教育氛圍的形成，必將促進(jìn)家長和孩子的共同成長。
    1、家長應(yīng)認(rèn)識到自己在活動中的主體地位，充分調(diào)動其積極性，全身心地投入到活動中，做孩子成功的合作者。
    2、興趣是孩子活動的動力和出發(fā)點。因此家長在活動前應(yīng)注重引起孩子參與的興趣，只有和孩子一起共同完成他感興趣的活動，一同克服困難，一同享受成功，才會同孩子建立起一種心理上的交流平臺，才能了解到孩子真實的心理活動與想法。
    3、家長要根據(jù)孩子的實際情況選擇合適的目標(biāo)，指導(dǎo)孩子的活動。
    有很多家長都錯誤地認(rèn)為，要求越高對孩子越有幫助，其實不然。只有適當(dāng)?shù)囊蟛抛钣欣诤⒆拥陌l(fā)展。有的家長在指導(dǎo)孩子活動時，因為孩子違背自己的意愿或未達(dá)到要求，家長就不耐煩了，嚴(yán)厲地指責(zé)孩子，批評孩子，使原本快樂的游戲活動不再受孩子的歡迎。這是極為不好的。所以在親子活動中，家長應(yīng)該耐心地指導(dǎo)孩子。
    4、家長在活動中要注重幼兒能力的培養(yǎng)。
    如果家長在和孩子一起活動時能多問孩子幾個“這該怎么玩”，“讓我們一起試試，好嗎？”我想會更好地培養(yǎng)孩子的探索精神和能力。在親子活動時，家長還可以從孩子的各種表現(xiàn)中進(jìn)一步較全面地了解孩子，從而有針對性地，游刃有余地教育孩子。
    5、家長要信任孩子。
    在進(jìn)行親子活動時，很多家長怕孩子失敗、怕孩子受委屈、怕孩子不行，往往牽著孩子的手不放，致使孩子失去了鍛煉的機(jī)會，出現(xiàn)了膽小、任性和一些不良的行為，令人后悔莫及。所以在此提醒所有的家長朋友：要盡可能多地給孩子提供獲得鍛煉的能力，發(fā)現(xiàn)孩子，相信孩子，信任孩子。
    6、家長應(yīng)多用鼓勵的方式評價孩子，讓孩子體驗到成功的快樂。
    欣賞孩子是一門藝術(shù)，成人的鼓勵會給幼兒以信心與動力，讓孩子努力做好一件事。所以在孩子成功或失敗時，家長都應(yīng)以鼓勵的方式評價孩子。
    四、加強(qiáng)教師的指導(dǎo)作用。
    在親子活動中，教師不僅是活動材料的提供者、活動組織的引導(dǎo)者，還應(yīng)是家長和孩子們的合作者。無論是對家長還是對幼兒，我覺得教師都應(yīng)該多給予幫助和指導(dǎo)。
    1、直接性指導(dǎo)。
    開展親子活動時，家長可直接觀摩老師指導(dǎo)孩子，也可請教師介紹一些教育觀念及方法或者讓教師直接告訴家長該怎樣引導(dǎo)孩子完成游戲。
    2、個別性指導(dǎo)。
    在父母指導(dǎo)孩子游戲的過程中，教師可個別指導(dǎo)父母應(yīng)該怎樣去做。
    3、評價性指導(dǎo)。
    在每次活動的結(jié)束部分，教師可將活動中觀察到的父母指導(dǎo)孩子的一些好的例子介紹給大家，然后分析其中一些科學(xué)的觀念及方法，以此帶給大家一些啟發(fā)。
    4、點撥式的指導(dǎo)。
    在父母指導(dǎo)孩子活動有一點小困難時，教師應(yīng)幫助父母提供解決問題的方法，并告訴他為什么要這樣做。這樣家長在以后再碰到此類問題時就有了可以借鑒的經(jīng)驗。
    5、歸結(jié)性的指導(dǎo)。
    在活動結(jié)束時，教師要將本次活動的目的和家長應(yīng)如何指導(dǎo)孩子的方法加以小結(jié)并加以歸納，幫助家長鞏固練習(xí)。親子教育是在一種真實情境下的示范式的參與指導(dǎo)，是實現(xiàn)活動與指導(dǎo)的融合。教師有針對性的指導(dǎo)縮短了教師與家長的距離，使家長在活動中獲得了正確的育兒觀念和育兒方法，并將觀念和方法融入到與孩子相處每一刻，從而最終實現(xiàn)孩子健康和諧發(fā)展。
    總之，我覺得親子活動以其生動、活潑、有效、實用的教育形式促進(jìn)了幼兒的全面發(fā)展，也給家長們提供更多和老師交流的機(jī)會，是幼兒園教育的延伸。今后我們將義不容辭地引領(lǐng)家長更好地走近親子教育，倡導(dǎo)親子互動，增強(qiáng)家園合力，共促幼兒成長。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇七
    為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
    一.獎金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
    1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
    2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
    3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎金是按實際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
    4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
    二.效益獎金的提取方式。
    1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
    2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
    3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
    4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
    5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
    6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
    7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
    三.效益獎金的計算方法。
    1.當(dāng)月滿出勤者按100%計算；
    四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
    1.效益獎金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
    2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
    3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習(xí)生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
    4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
    2、將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
    短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
    2、將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
    方案因素一、適用范圍。
    1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
    2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
    3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇八
    激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。自二十世紀(jì)初以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵理論的觀點。
    1.1.1容型激勵理論。
    內(nèi)容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應(yīng)從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內(nèi)容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
    (1)馬斯洛需要層次理論。
    馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進(jìn)行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
    (2)阿德弗的erg理論。
    克萊頓·阿德弗提出的erg理論認(rèn)為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(r)，是個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽(yù)、地位、認(rèn)可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
    (3)麥克利蘭的需求層次論。
    麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次：成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔(dān)責(zé)任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進(jìn);具有適度的冒險性，中等難度的任務(wù)對他們具有挑戰(zhàn)性。
    (4)激勵一保健理論。
    赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。
    (5)x理論和y理論。
    道格拉斯。麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認(rèn)為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認(rèn)為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責(zé)任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。
    綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進(jìn)行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進(jìn)行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇九
    論文摘要：全過程激勵系統(tǒng)包括一個過程即雙向信息交流過程、三個子系統(tǒng)即環(huán)境子系統(tǒng)、因素運行子系統(tǒng)、激勵效果反饋子系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上加入創(chuàng)新因素，構(gòu)建了創(chuàng)新型高校教師的激勵機(jī)制。
    論文關(guān)鍵詞：創(chuàng)新型教師激勵機(jī)制激勵因素。
    一、雙向信息交流過程。
    此過程包括激勵主體對激勵信息的獲得和對激勵信息的選擇兩個階段。激勵主體主要通過心理觀察、情緒體驗、業(yè)績反映等方式來認(rèn)識激勵信息，評價、斷定信息的可信度。激勵客體(教師)通過實施的激勵因素，如指示、命令、目標(biāo)、情感及其管理控制工作，認(rèn)識激勵信息。激勵主體與客體之間的激勵信息有效傳遞，構(gòu)成信息流，從而取得認(rèn)同上的一致陛。這一步驟的任務(wù)是高校管理人員了解教師的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向教師闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而教師個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達(dá)出來，同時教師要把組織對自己的各方面要求了解。在此基礎(chǔ)上高校管理者要為教師創(chuàng)造一個良好的環(huán)境子系統(tǒng)。
    二、環(huán)境子系統(tǒng)。
    高校教師激勵機(jī)制環(huán)境子系統(tǒng)，是指國家和高校應(yīng)該根據(jù)教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發(fā)揮才能的舞臺和機(jī)會，并不斷創(chuàng)造條件，優(yōu)化教師的工作、生活和學(xué)術(shù)環(huán)境，它包括社會大環(huán)境和高校小環(huán)境。社會環(huán)境是由黨和國家的方針政策、民族文化傳統(tǒng)和國民的素質(zhì)決定的。高校創(chuàng)新型教師是國家創(chuàng)新型人才的一部分，他們的成長離不開國家宏觀政治經(jīng)濟(jì)體制的改革，離不開國家創(chuàng)新體系的建立和完善。就我國的實際情況而言，如何使政府更加遵循高等教育的發(fā)展規(guī)律，更加有效地促進(jìn)高等學(xué)校確立自主辦學(xué)地位，形成自我發(fā)展、自我約束的機(jī)制，主動適應(yīng)社會發(fā)展需要，是管理體制改革、模式和機(jī)制創(chuàng)新應(yīng)重點解決的問題。高校小環(huán)境是創(chuàng)新型教師成長的土壤，是創(chuàng)新型教師的理想家園。適宜的校園環(huán)境包括：具有鮮明特色的辦學(xué)理念和傳統(tǒng)，尊重教師個性、自由民主的管理風(fēng)格，奮發(fā)進(jìn)取、求實創(chuàng)新的學(xué)風(fēng)，時間充裕、空氣清新、景物宜人的生態(tài)環(huán)境。
    教育管理的工作，要以最大限度地讓每位教師把生命的潛能變?yōu)楝F(xiàn)實，使每個教師的個性和特點在教育工作中充分自由全面地發(fā)揮，讓教師真正找到自己生命的價值。首先每一所高校都必須確立以創(chuàng)新為精神骨架，既符合其社會使命又具有鮮明特色的辦學(xué)理念，并使之成為學(xué)校一以貫之的`傳統(tǒng)。其次，在傳統(tǒng)的教育管理體制中，學(xué)校對教師的管理往往是以事而不是以人為中心的，教師的一切工作圍著教學(xué)計劃轉(zhuǎn)，各種有形無形的條條框框，使教師無暇創(chuàng)新、無力創(chuàng)新、不善于創(chuàng)新。因此，要孕育創(chuàng)新人才，就必須突破條條框框，為創(chuàng)新營造一個自由的學(xué)術(shù)氣氛和寬松平等的學(xué)術(shù)生態(tài)環(huán)境。最后，圍繞教師對工作自主性的要求，更加重視發(fā)揮教師在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，提倡自主管理，通過授權(quán)，自主選擇題目，自主組織隊伍，經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作分工和程序，形成自我管理式團(tuán)隊。通過這一切，使學(xué)校把對人的關(guān)注、人的個性釋放和人的自主性需要的滿足放在前所未有的中心地位，實現(xiàn)真正意義上的人本管理。這樣，教師的創(chuàng)新型人格才能得以塑造。
    三、因素運行子系統(tǒng)。
    此子系統(tǒng)包括三個過程，首先是高校管理人員根據(jù)教師個人的特長、能力和素質(zhì)以及工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；教師則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞介_始努力工作。然后是績效評價工作，對員工已經(jīng)取得的成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評價，以便管理者和員工雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。最后是根據(jù)年終的績效評價進(jìn)行薪酬分配，這一步的工作是在年終進(jìn)行的，教師要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的薪酬資源。這個子系統(tǒng)中三個操作過程缺一不可。
    (一)激勵因素作用過程。
    1．激勵因素。根據(jù)庫克的創(chuàng)造力生命周期曲線我們可以認(rèn)識到：人的創(chuàng)造力的發(fā)展是有增長衰落的周期性的，就教師而言，不論是教學(xué)還是科研的創(chuàng)造力都服從創(chuàng)造力的生命周期曲線。僅以教學(xué)為例，所有的教師都有同感，一個教師初次接受教學(xué)任務(wù)時，由于教學(xué)內(nèi)容不熟悉，迫使他必須以較高的創(chuàng)造狀態(tài)進(jìn)行學(xué)習(xí)與備課；此時教師對自己的教學(xué)效果處于未知狀態(tài)，對學(xué)生及外界評價都極為在意。正是這種對外界評價的期待，產(chǎn)生了創(chuàng)造的激情，使創(chuàng)造力呈上升趨勢。而當(dāng)一個教師對教學(xué)內(nèi)容已經(jīng)很熟悉，并具備了一定的教學(xué)經(jīng)驗，對他人、對自己的評價已經(jīng)確認(rèn)時，這是教師教學(xué)水平成熟狀態(tài)。在沒有外界刺激的情況下，往往也是一個教師教學(xué)創(chuàng)造激情下降的開始。一個教師的教學(xué)創(chuàng)造力發(fā)展與自身的成就動機(jī)、創(chuàng)造能力、創(chuàng)造激情這些主觀因素有關(guān)，但同時也與外界的激勵因素，尤其是能激發(fā)教師創(chuàng)造激情發(fā)展的激勵因素有關(guān)，如工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等。激勵因素相互作用的過程，即了解和把握教師的需要特點，實施激勵管理的過程。
    2．激勵遵循的原則。無論哪一種激勵，都要遵循一些基本原則：
    (1)激勵要漸增，無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強(qiáng)激勵效應(yīng)的持久性。同時要注意適當(dāng)原則，過低起不到激勵作用，過高會導(dǎo)致較高的激勵成本。
    (2)情境要適當(dāng)：包括要符合當(dāng)事人的個性特征，注意時機(jī)、頻率、地點等。
    (3)激勵要公平，包括機(jī)會均等，獎懲程度與當(dāng)事人的功過相一致，實施過程要公開化、民主化等。
    (二)高校教師績效評價過程。
    人才培養(yǎng)與科學(xué)研究是大學(xué)的中心任務(wù)，所以教學(xué)、科研評價制度是評價高校創(chuàng)新型教師競爭力的兩個核心緯度。
    1．關(guān)于科研創(chuàng)新評價。教學(xué)與科研是教師的兩個翅膀，教學(xué)是教師的重要工作與責(zé)任，科研是教師教學(xué)工作的總結(jié)與內(nèi)在支撐，學(xué)術(shù)生命的生命力的本質(zhì)是一個人的創(chuàng)造力，而一個又一個的課題則是人創(chuàng)造力的載體，也是創(chuàng)造力的激發(fā)器。通過科研可以使教學(xué)的內(nèi)容向縱深方向發(fā)展，從而使人的創(chuàng)造力，沿著爬坡的方式向上攀延。同時科研的成就還可以提高一個人的自我期待與社會期待值。而期待是影響一個人創(chuàng)造力發(fā)揮程度的重要因素，也是一個人自我評價與社會評價的重要內(nèi)容。當(dāng)一個人有較高的社會評價時，自身的期望值也會提高，他自己追求的目標(biāo)也會提高，他會處在一個不斷開發(fā)與激發(fā)自己的潛能的創(chuàng)造狀態(tài)之中。因此科研不僅僅使教學(xué)的內(nèi)容不斷深化，更主要的是將教師調(diào)整到一種較好的創(chuàng)造狀態(tài)。
    2．關(guān)于教育創(chuàng)新評價。就其評價體系而言，科學(xué)的評價可以讓教師認(rèn)識到自身努力的方向，確認(rèn)自己與應(yīng)有目標(biāo)的距離。教學(xué)測評體系中主要的技術(shù)性問題是如何根據(jù)教師成長的特點與教學(xué)自身的規(guī)律來確定相應(yīng)的指標(biāo)體系。教師的成長在不同階段既有共性也有差異性。對一個新教師而言，規(guī)范化是主要的要求；對一個講師而言，就必須在規(guī)范化基礎(chǔ)上有體現(xiàn)風(fēng)格與特色的指標(biāo)體系；而對具有副教授以上水平的教師的教學(xué)測評還必須包含學(xué)者化特征，即教師對知識體系的深刻理解力和把學(xué)生引入學(xué)科前沿的能力，甚至作為一個學(xué)者對知識的追求與信仰，都應(yīng)成為測評的重要內(nèi)容。分層次的測評體系可以提高教學(xué)測評的針對性、有效性，可以對不同層次的教師確立不同的努力目標(biāo)，形成良好的外在激勵機(jī)制，使教師的教學(xué)創(chuàng)造能力不斷地突破原有的創(chuàng)造力周期曲線，從一個層次攀升到另一個層次。
    (三)高校教師的薪酬分配過程。
    知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。
    作為管理工作者，應(yīng)該充分認(rèn)識到教師需要的多重性、復(fù)雜性，承認(rèn)教師作為復(fù)雜勞動者在高等學(xué)校應(yīng)享有較高的待遇，鼓勵通過創(chuàng)造性研究獲得必要報酬，推動專業(yè)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與技術(shù)分配。拉開分配差距，一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內(nèi)的公平性以及單位本身的支付能力。激勵性薪酬的設(shè)計目標(biāo)應(yīng)重點考慮兩個方面：首先是吸引和穩(wěn)定單位骨干隊伍，其次是要充分激發(fā)廣大職工的創(chuàng)造熱情。因此有必要建立一個激勵性薪酬體制，使高校教師感到巨大地付出得到了豐厚的回報，從而加倍努力，以全部身心投入本職工作。
    四、激勵效果反饋子系統(tǒng)。
    激勵主體(管理者)在對職工(教師)進(jìn)行激勵檢驗與評價后，要及時進(jìn)行信息反饋，以便使職工隨時知道自己的行為活動的結(jié)果如何，這樣就可以針對問題分析原因，及時改進(jìn)激勵方法，強(qiáng)化激勵效果，這就是激勵信息的效果反饋。
    1．雙向選擇的流動機(jī)制。雙向選擇的流動機(jī)制即學(xué)校和教師都有自主選擇的權(quán)利。這種權(quán)利，對于教師而言，是保持最佳生存狀態(tài)和精神狀態(tài)的基本前提。雙向選擇對于學(xué)校來說也是激發(fā)教師活力的有效手段。在制度、經(jīng)濟(jì)環(huán)境既定的情況下，環(huán)境對于人的制約作用主要體現(xiàn)在人際環(huán)境對人創(chuàng)造性的制約，即當(dāng)環(huán)境對一個人的創(chuàng)造激情產(chǎn)生了窒息作用，已經(jīng)無法調(diào)動他們的積極性，促進(jìn)人才的合理流動就有了一定的必要性。適度的流動可以使一個人面對一個新的環(huán)境，重新建立新的起點，也可以在一個新的環(huán)境中重新定位自身在他人心目中的形象，產(chǎn)生正向的期待，從而使創(chuàng)造力從一個生命周期進(jìn)入另一個生命周期。為了合理的利用人力資源，應(yīng)盡可能的在校內(nèi)進(jìn)行合理與有效的配置在條件允許的情況下，促進(jìn)教師適度在校內(nèi)調(diào)節(jié)與流動對教師創(chuàng)造力的保持與激勵有一定的積極作用。
    2．保持組織的活力。美國學(xué)者卡茲對科研組織的生命周期進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)了組織的生命周期的長短與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)系，與組織成員的創(chuàng)造力有關(guān)系。也就是說一個科研組織也與人一樣有成長、成熟、衰老的過程。
    生命周期理論告訴我們保持一個組織的活力往往也是一個教師保持良好的創(chuàng)造狀態(tài)的條件之一。高校本身就是一個科研組織，系部、教研室，也是科研的一個小團(tuán)體，教師的教學(xué)激情、教學(xué)創(chuàng)造力往往也與這些團(tuán)體的生命周期有關(guān)。當(dāng)一個人處于組織的最佳狀態(tài)時，組織成員之間可以產(chǎn)生正向激勵，想在他人面前證實自己與表現(xiàn)自己的愿望比較強(qiáng)烈，彼此之間能從對方獲得信息量也較多，創(chuàng)造力就會被激發(fā)出來。因此引進(jìn)具有創(chuàng)造力與競爭力的人才是保持一個組織生命力的方式之一，它可以防止組織衰老，也可以使組織的成員處于創(chuàng)造狀態(tài)之中。加強(qiáng)教學(xué)組織方式的研究，與學(xué)生保持交流、接觸與對話，可以從其身上獲取期望、期待與挑戰(zhàn)，更能增加責(zé)任感、使命感、神圣感，以不斷獲取創(chuàng)造力的激情與動力，使學(xué)生的存在成為教師創(chuàng)造力的源泉。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十
    摘要：企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)應(yīng)通過多種形式充分調(diào)動員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的價值。本文通過企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機(jī)制構(gòu)建的意義進(jìn)行深入研究，提出一些能夠建立企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制的方法與措施，希望能夠為企業(yè)更好的激發(fā)員工的積極性，構(gòu)建完善的企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制提供一些借鑒。
    關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；激勵機(jī)制；薪酬制度。
    一、企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機(jī)制構(gòu)建的意義。
    （一）企業(yè)文化能夠為企業(yè)構(gòu)建員工激勵機(jī)制指明方向。企業(yè)想要建立科學(xué)合理的員工激勵機(jī)制必須要有積極向上的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，通過企業(yè)文化來影響企業(yè)員工的價值觀，幫助企業(yè)激勵機(jī)制順利的施行與開展。對于企業(yè)激勵機(jī)制來說，在設(shè)計與制定的過程中必須要首先考慮企業(yè)文化，凡是企業(yè)文化提倡的，企業(yè)的激勵機(jī)制中就要獎勵；企業(yè)文化所反對的，企業(yè)的激勵機(jī)制就要懲罰。企業(yè)中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進(jìn)入企業(yè)之前都擁有不同的價值觀，進(jìn)入企業(yè)后，通過企業(yè)文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業(yè)文化為指導(dǎo)建立的員工激勵機(jī)制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發(fā)揮員工的價值為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。
    （二）企業(yè)文化能夠保證企業(yè)員工激勵機(jī)制更加完善。健康的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)的人際關(guān)系更加的和諧。企業(yè)的員工在共同企業(yè)文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業(yè)中的人際關(guān)系就會越來越融洽。企業(yè)在構(gòu)建員工激勵機(jī)制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業(yè)員工激勵機(jī)制的效率與效果。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化，員工之間的關(guān)系非常的和諧，那么企業(yè)就能有效避免企業(yè)員工激勵機(jī)制不完善帶倆的后果。例如：有的企業(yè)的`激勵機(jī)制側(cè)重于銷售部，如果企業(yè)沒有健康的企業(yè)文化，那么企業(yè)其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，這就會嚴(yán)重影響企業(yè)的日常運營，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業(yè)員工激勵機(jī)制中的問題與不足。
    （三）企業(yè)文化對員工激勵機(jī)制具有隱形作用。企業(yè)文化作為企業(yè)中的一種無形資產(chǎn)，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調(diào)節(jié)人與社會、社會與企業(yè)、人與人之間的關(guān)系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業(yè)、社會之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)與管理。企業(yè)文化就是企業(yè)中的倫理道德，他能夠有效調(diào)節(jié)各個部門以及各個員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)中的每個員工都一切以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點，發(fā)揮自身最大的價值來為企業(yè)提供服務(wù)，無形中激勵企業(yè)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)的員工激勵機(jī)制更好的實施行與完善。員工通過對企業(yè)文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業(yè)中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合在一起，一切個人行為都以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點。企業(yè)文化通過這種無形的方式就能有效的規(guī)范員工的行為，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機(jī)制。
    二、如何建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制。
    （一）促進(jìn)員工激勵機(jī)制與文化的融合，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機(jī)制，就必須要加強(qiáng)員工激勵機(jī)制與企業(yè)文化的不斷融合，在激勵機(jī)制中體現(xiàn)企業(yè)的文化，保證企業(yè)的激勵機(jī)制與企業(yè)文化的完美融合。二者相互影響，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。企業(yè)還要加強(qiáng)對員工思想上的引導(dǎo)，讓每個工作人員都融入到企業(yè)的文化中來，不僅能深入的理解企業(yè)文化，還要對企業(yè)文化高度認(rèn)同，最終完成員工與企業(yè)文化之間的完美融合，然后通過以文化為導(dǎo)向構(gòu)建的員工激勵機(jī)制來有效的激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。另外，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須要充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，一身作則，按照企業(yè)文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業(yè)文化的重視程度，讓企業(yè)員工充分認(rèn)識到企業(yè)文化的價值，在宣傳企業(yè)文化的過程中起到表率作用，建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制，最大限度的調(diào)動每個員工的工作積極性，幫助企業(yè)更好、更快的發(fā)展。
    （二）制定寬幅交叉薪酬制度。企業(yè)想要構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制需要在構(gòu)建的過程中重視個性化的需要，根據(jù)企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該考慮每個員工的自身特點，通過對員工工作能力的分析為其制定專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃，通過職業(yè)規(guī)劃的指引，幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時還能最大限度的幫助企業(yè)完成其既定目標(biāo)。企業(yè)構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制，在制定薪酬制度的過程中應(yīng)該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業(yè)晉升通道，員工根據(jù)自身的發(fā)展要求以及對企業(yè)文化的理解與認(rèn)識程度進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，企業(yè)制定薪酬制度的過程中應(yīng)該根據(jù)員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值與社會價值。
    （三）建立健全的考核制度。建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業(yè)必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業(yè)的激勵機(jī)制更好、更快的施行并發(fā)揮效果。目前，我國企業(yè)的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數(shù)企業(yè)中的考核指標(biāo)太多于復(fù)雜，企業(yè)考核人員很難通過精準(zhǔn)的考核指標(biāo)對相關(guān)人員進(jìn)行考核；另外，大多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)過于寬泛，指標(biāo)不能明確量化，企業(yè)中缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。這些因素都嚴(yán)重影響了考核的效果，使得企業(yè)的激勵機(jī)制不能被真正的應(yīng)用于企業(yè)。因此，作為企業(yè)，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標(biāo)，量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)中的員工激勵機(jī)制的實行情況進(jìn)行精確的考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定相應(yīng)的策略來有效的提高企業(yè)員工激烈機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營中的作用，抱證企業(yè)更好更快的發(fā)展。
    （四）完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通機(jī)制。目前，很多的企業(yè)都不是非常的重視對于內(nèi)部經(jīng)營管理信息的共享，他們認(rèn)為企業(yè)的信息只要提供給相關(guān)的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業(yè)經(jīng)營管理方面的信息。這就使得企業(yè)的員工根本就不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認(rèn)同企業(yè)文化，并希望能夠通過自己的能力為企業(yè)做出一份貢獻(xiàn)，但是由于對企業(yè)經(jīng)營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現(xiàn)好心辦壞事的現(xiàn)象。因此，企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機(jī)制，就必須要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息溝通機(jī)制，讓每個企業(yè)員工能夠隨時了解企業(yè)的經(jīng)營情況以及未來的發(fā)展方向，使得每個員工能夠清楚的指導(dǎo)自己需要怎么做才能更好的為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好的發(fā)展。
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    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十一
    激勵就是激發(fā)鼓勵，主要指由一定的刺激源激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理和行為過程。未滿足的需求就是激勵過程的起點，由此而引起個體內(nèi)心(生理和心理)的激奮，導(dǎo)致個體從事滿足需求的某種目標(biāo)行動。達(dá)到了目標(biāo)，需求得到了滿足，激勵過程也就宣告完成。有效的激勵手段必須符合活動參與者的心理需要。激勵機(jī)制是在一定理論指導(dǎo)下，有針對性地運用激勵方式啟迪參與者的心智潛能的工作系統(tǒng)。建立科學(xué)的激勵機(jī)制，能夠極大地調(diào)動活動參與者的積極性，從而使管理活動獲得良好的效益。
    青年教師是學(xué)校教學(xué)、科研、行政管理的重要力量，其蘊(yùn)含著不可忽視的教學(xué)和創(chuàng)新能量，他們有著青年人獨特的內(nèi)心狀態(tài)和需求特征。高職院校要將組織目標(biāo)與青年教師的需要特征結(jié)合起來，利用設(shè)置明確而有意義的目標(biāo)去引導(dǎo)他們的行動，在使其需求獲得滿足的同時，調(diào)動青年教師的積極性和創(chuàng)造性思維，以實現(xiàn)高職院校的組織管理目標(biāo)。
    2、高職院校青年教師的需求特征。
    2．1具有強(qiáng)烈的發(fā)展需求。
    發(fā)展需求是指對主體素質(zhì)或者條件不適應(yīng)狀態(tài)的趨平衡要求。高職院校青年教師發(fā)展需求的滿足依賴于繼續(xù)學(xué)習(xí)，青年教師所處的特殊工作環(huán)境也決定了他們具有很強(qiáng)的發(fā)展需求?，F(xiàn)代社會為高素質(zhì)的青年教師提供了非常廣闊的發(fā)展空間，由于在教學(xué)、科研等業(yè)務(wù)方面的相對不足，他們普遍希望能得到進(jìn)一步的深造，獲得更多的`培訓(xùn)和進(jìn)修的機(jī)會以及高年資教師的幫助和指導(dǎo)，使自己具有更高的專業(yè)水平，能適應(yīng)更復(fù)雜的社會環(huán)境，為個人發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
    2．2具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新需求。
    青年教師多具有學(xué)歷高，知識面廣，基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識扎實，精力充沛，反應(yīng)迅速，廣泛涉獵有關(guān)的新學(xué)科、新技術(shù)，知識結(jié)構(gòu)更新快，有較強(qiáng)的能力和自信，接受新知識、新事物快等特點。其從事教學(xué)、科研經(jīng)?？鐚W(xué)科、跨領(lǐng)域，對學(xué)術(shù)觀點和現(xiàn)實問題能很快做出判斷和反應(yīng)，具備獨立思考問題、解決問題的能力，喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自己的科研項目得到單位在時間、經(jīng)費等方面的支持，相關(guān)的教學(xué)改革或科研創(chuàng)新能得到保障，以促進(jìn)其在自己專業(yè)及相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷進(jìn)行更深入的研究和探索，發(fā)表有影響力的學(xué)術(shù)文章，并且把自己的科研成果盡可能地轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，希望有更充分的科研時間和空間，有更靈活的考核制度和激勵機(jī)制。
    2．3具有強(qiáng)烈的歸屬需。
    青年教師經(jīng)受了民主意識的洗禮，自我意識強(qiáng)烈，對于歸屬感、自我尊重和自我實現(xiàn)的需求變得日益重要。他們以自我發(fā)展為中心，不斷豐富、完善和開拓自我，實現(xiàn)自我價值，這些都成為他們的主導(dǎo)思想，他們有積極參與變革的愿望。他們的社會參與方式也逐步走向自主和多元化。他們希望能把學(xué)校當(dāng)作自己溫暖而親切的家，能積極參與到學(xué)校管理工作中去，對學(xué)校的發(fā)展能有自己的建議和想法，并獲得認(rèn)可，獲得尊重，以此從中獲得強(qiáng)烈的歸屬感。
    2．4具有強(qiáng)烈的物質(zhì)需求。
    青年教師工作的時間較短，生活負(fù)擔(dān)較重，面臨結(jié)婚、購房、生育子女和贍養(yǎng)父母等家庭責(zé)任。但這時他們的工資待遇又普遍較低，在現(xiàn)行分配制度中年資、職稱及崗位有著潛在的卻最有相關(guān)性的對應(yīng)關(guān)系，使得青年教師成為“先天”的低收入者，這種狀況必然導(dǎo)致青年教師具有較強(qiáng)的物質(zhì)需求。越來越多的青年教師認(rèn)同“義利兼顧”，追求“奉獻(xiàn)和索取”的完美統(tǒng)一。許多實證研究結(jié)果也表明，經(jīng)濟(jì)收入是影響教師職業(yè)吸引力和隊伍穩(wěn)定性的直接因素，低收入也成為高職院校優(yōu)秀青年教師流失的重要原因之一。
    2．5具有強(qiáng)烈的家庭需求。
    家庭是一種歸屬，是人對外部和諧環(huán)境的依賴要求，是需要主體對外部客體的心理需要之一。高校教師生活在校園之中，和諧的生活是個體對于群體環(huán)境的本質(zhì)心理需要。很多青年教師碩士、博士畢業(yè)后依然單身，他們很希望能在學(xué)校安家立業(yè)，有穩(wěn)定的生活環(huán)境和溫馨的心靈歸宿，但由于受社交范圍有限、工作繁忙等限制，他們接觸外界的機(jī)會偏少，他們希望學(xué)校能組織更多的活動來為其搭建一個信息、情感交流的平臺，為其開拓更廣闊的空問。
    3．1增強(qiáng)童年教師的激勵意識。
    增強(qiáng)激勵意識就要求提高青年教師的自身素質(zhì)，包括人格水準(zhǔn)和業(yè)務(wù)水平兩個方面。人格水準(zhǔn)是一種學(xué)習(xí)榜樣的感召力，是一種人性關(guān)懷的親和力，是一種共同目標(biāo)的凝聚力，其本身就具有強(qiáng)大的激勵作用。業(yè)務(wù)水平包括學(xué)術(shù)水平和管理水平，直接關(guān)系到激勵行為的科學(xué)性和有效性。因此，必須高度重視提高青年教師的自身素質(zhì)，增強(qiáng)激勵意識，促使激勵機(jī)制發(fā)揮出更大、更好的作用。學(xué)校管理者要有親和力，要善于把握時機(jī)，把有效的思想工作深入到青年教師中間，與青年教師多接觸，了解青年教師的甘與苦、愁與樂，讓青年教師暢所欲言，及時解決青年教師的困難，縮短彼此之間的心理距離，讓青年教師看到學(xué)校發(fā)展和自身發(fā)展的前景，強(qiáng)化青年教師的歸屬感。
    3．2建立完善的青年教師培養(yǎng)制度。
    高職院校的人事、教學(xué)行政部門和分院、系部及教研室的業(yè)務(wù)部門都應(yīng)認(rèn)真研究對策，科學(xué)、有效地提高青年教師的綜合素質(zhì)，制訂一套比較科學(xué)、合理的青年教師培養(yǎng)方面的規(guī)章制度和激勵機(jī)制。教學(xué)方面，分院、系部、教研室要有比較完整的新教師培養(yǎng)計劃，強(qiáng)化集體備課，重視課堂教學(xué)質(zhì)量的提高，組織教學(xué)觀摩、教學(xué)業(yè)務(wù)評比，認(rèn)真執(zhí)行新老教師結(jié)對機(jī)制；科研方面，重視青年教師的科研，加強(qiáng)對青年教師科研能力的培養(yǎng)，改善科研條件，完善科研激勵機(jī)制，滿足其在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)作創(chuàng)新性研究的需要，例如高職院校的院級課題申請主體應(yīng)在申報、立項、經(jīng)費等方面適當(dāng)向青年教師傾斜，讓青年教師有機(jī)會參與到科研工作中來；培訓(xùn)進(jìn)修方面，要充分考慮青年教師的自我發(fā)展需求，要把青年教師的發(fā)展和學(xué)校的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，及時傳達(dá)進(jìn)修學(xué)習(xí)的信息，鼓勵和支持青年教師的培訓(xùn)進(jìn)修，在經(jīng)費上給予比較充分的保障，具體如讓青年教師參加在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修以及出國深造、廣泛開展的校內(nèi)外學(xué)術(shù)交流活動等，以多種形式的培訓(xùn)來滿足青年教師的發(fā)展需求。
    3．3．1關(guān)懷激勵它是指教學(xué)管理者對下屬的生存狀況、工作辛勞、個人前途等給予發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷、理解、信任和肯定，并積極為他們創(chuàng)造有利于個人發(fā)展和實現(xiàn)自身價值的條件。高職院校管理者要關(guān)心、愛護(hù)青年教師，解決青年教師思想、學(xué)習(xí)、生活、工作各方面的實際困難，應(yīng)當(dāng)盡可能搭建多種形式的溝通交流平臺，認(rèn)真聽取青年教師的意見和建議，給予青年教師足夠的關(guān)懷和尊重，尤其在青年教師的婚姻、住房等方面，給予一定的關(guān)心和幫助，如通過高校之間青年教師聯(lián)誼會等形式拓寬他們的情感世界。
    3．3．2獎懲激勵教學(xué)質(zhì)量是高校的生命線，在公正、合理的基礎(chǔ)上，必須加強(qiáng)青年教師的獎勵措施，包括物質(zhì)激勵和精神激勵，名副其實的獎勵既可使受獎?wù)叩玫缴鐣恼J(rèn)可，又可滿足其自尊的需要，因而可以充分激發(fā)其工作和學(xué)習(xí)的熱情；恰如其分的懲罰同樣可以發(fā)人深省、促人奮進(jìn)。在高職院校教學(xué)管理中，要善于采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方法，做到獎勵為主、懲罰為輔、獎懲結(jié)合，而且保證獎懲及時，絕不能實行單一的只“賞”不“懲”或只“罰”不“獎”。對重大發(fā)明、創(chuàng)造和研究成果等給予重獎，在一定程度上也可滿足青年教師的創(chuàng)新需求與成就需求。
    3．3．3領(lǐng)導(dǎo)行為激勵青年教師激勵機(jī)制的實施效果受到高職院校管理執(zhí)行者素質(zhì)的制約。這種激勵機(jī)制的運行，要求管理者既有科學(xué)的管理理論、方法和相關(guān)的科學(xué)知識作指導(dǎo)，又需要管理者具有相應(yīng)的管理素質(zhì)，以自身的行為為青年教師做出榜樣，善于溝通，創(chuàng)造寬松、民主和尊重的人文環(huán)境，以自身的人格魅力引發(fā)青年教師的工作熱情。因此，高職院校教學(xué)管理者除具備表達(dá)能力、管理能力、研究能力、創(chuàng)新能力外，還需要良好的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力以及良好的心理素質(zhì)和道德素質(zhì)。
    3．3．4環(huán)境激勵高校要關(guān)注青年教師收入狀況，注重公平，高職院校要建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、公正科學(xué)的教師考評機(jī)制，形成良性、公平的競爭環(huán)境，對青年教師的評價要綜合教學(xué)、師德和科研等多方面因素，將青年教師的待遇與工作業(yè)績掛鉤，建立向青年教師適度傾斜的分配制度。通過在良好、公平環(huán)境中的競爭，調(diào)動青年教師的工作積極性，促使他們反思和改進(jìn)教學(xué)、科研等工作上的問題，以幫助他們快速成長。此外，還可以采用榜樣激勵、政策激勵、競爭激勵、目標(biāo)激勵等激勵手段。
    3．4建立科學(xué)的激勵評價機(jī)制。
    高職院校教學(xué)管理中在為青年教師設(shè)置多種激勵措施時，要注意激勵的及時性和適度性，使激勵的強(qiáng)度和數(shù)量與業(yè)績的大小、貢獻(xiàn)的多少相稱，而且要注意做到及時激勵。只有科學(xué)的監(jiān)控評價機(jī)制才能對青年教師的績效做出正確的判斷，從而使激勵措施真正達(dá)到調(diào)動和保持青年教師積極性的效果。科學(xué)的激勵評價機(jī)制要依據(jù)本校的實際情況，目標(biāo)明確、措施具體、調(diào)查科學(xué)、反饋及時、評價公正，通過問卷調(diào)查、內(nèi)部評議等形式不斷調(diào)整這種機(jī)制，并將這種機(jī)制制度化、長期化、常態(tài)化，并把評估結(jié)果和及時、適度的激勵結(jié)合起來，以提高廣大青年教師的積極性。
    高職院校的發(fā)展和青年教師的發(fā)展密不可分，建立公平、合理、科學(xué)的青年教師激勵機(jī)制，必須充分了解青年教師的需求特征，這樣才能有效發(fā)揮激勵的作用，才能最大限度地調(diào)動青年教師的工作積極性，體現(xiàn)青年教師的最大價值，實現(xiàn)高職院校的科研教學(xué)目標(biāo)，提升高職院校的內(nèi)涵水平。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十二
    ［摘要］當(dāng)前，高職院校人才培養(yǎng)質(zhì)量與國家大力發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的要求還相差較大，內(nèi)部質(zhì)量保障體系及教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制還不健全，存在著教師重科研、輕教學(xué)、教學(xué)積極性不高、教學(xué)本位偏離、質(zhì)量意識不強(qiáng)、參與教改動力不足的現(xiàn)象;教師教學(xué)質(zhì)量還未直接影響到教師教學(xué)評價和教學(xué)崗位能力考核。亟須結(jié)合國家大力發(fā)展高職教育和高職院校內(nèi)部質(zhì)量保證體系建設(shè)要求，研究建立教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，約束規(guī)范教師的教學(xué)行為，引導(dǎo)激勵教師致力于教育教學(xué)改革，促進(jìn)有效課堂建設(shè)及人才培養(yǎng)質(zhì)量持續(xù)提升。文中將分析高職院校教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究意義、研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容及途徑。
    ［關(guān)鍵詞］高職院校;質(zhì)保體系下;教師教學(xué);約束激勵。
    近年來，《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》、《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動計劃》(－)及教育部辦公廳《關(guān)于建立職業(yè)院校教學(xué)工作診斷與改進(jìn)制度的通知》等文件相繼發(fā)布，對高職院校的教育整體實力、人才培養(yǎng)質(zhì)量及社會服務(wù)能力提出了明確要求。而教師作為教育教學(xué)的主體，是學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量提升的關(guān)鍵，因此，高職院校要充分調(diào)動教師積極投身教育教學(xué)改革的積極性、創(chuàng)造性，建立全校性質(zhì)量意識，推進(jìn)有效課堂建設(shè)，切實提升人才培養(yǎng)質(zhì)量。亟須建立適應(yīng)高職質(zhì)保體系要求的教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，引導(dǎo)教師樹立質(zhì)量意識，回歸教學(xué)本位，實現(xiàn)既約束教學(xué)質(zhì)量后位人員，促其整改，又表彰教學(xué)質(zhì)量優(yōu)秀人員，弘揚(yáng)先進(jìn)的目標(biāo)。本文將結(jié)合高職院校教師教學(xué)現(xiàn)狀，分析教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究的意義、內(nèi)容及途徑。
    一、研究的意義。
    當(dāng)前高職院校存在教學(xué)質(zhì)量不高、重科研輕教學(xué)、人才培養(yǎng)與社會需求脫節(jié)、教師教學(xué)質(zhì)量意識不強(qiáng)、教學(xué)本位偏離、參與教改動力不足等諸多現(xiàn)實問題。其根源在于教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制不健全，主要表現(xiàn)在教師教學(xué)積極性不高，重視教學(xué)質(zhì)量還停留在口頭上;全校性質(zhì)量氛圍還未建立，教師教學(xué)評價與教師教學(xué)質(zhì)量關(guān)聯(lián)不夠，教師教學(xué)能力考核與教師教學(xué)質(zhì)量關(guān)聯(lián)不夠等。當(dāng)今及今后一段時期國家將大力發(fā)展職業(yè)教育，促進(jìn)人才培養(yǎng)質(zhì)量持續(xù)提升，建立和完善高職質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制是提升教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。應(yīng)結(jié)合高職院校實際，進(jìn)行廣泛調(diào)研，全面了解高職院校教師職業(yè)現(xiàn)狀及教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制建設(shè)情況，對高職院校質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制的內(nèi)容和途徑進(jìn)行系統(tǒng)性研究，并就約束和激勵兩個方面提出系統(tǒng)的、全面的、操作性強(qiáng)的對策性措施，形成適合高職院校發(fā)展需要的教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，約束規(guī)范教師教學(xué)行為，引導(dǎo)激勵教師樹立“質(zhì)量是生命線”的意識。
    二、研究的現(xiàn)狀。
    目前國內(nèi)外學(xué)者對本科院校教師教學(xué)激勵研究較多，從教學(xué)激勵因素、理論及機(jī)制等多角度進(jìn)行了深刻的研究，研究成果呈現(xiàn)百家爭鳴的態(tài)勢?？陀^上，由于高職教育發(fā)展相對較遲，造成有關(guān)高職院校教師教學(xué)約束與激勵的研究相對較少。資料顯示有關(guān)教師教學(xué)激勵研究主要從以下幾個角度:。
    (一)激勵因素角度。
    較重要的觀點有:姚啟和認(rèn)為教師激勵要靠人格規(guī)范和學(xué)術(shù)規(guī)范來影響和制約，要建立起適合高等學(xué)校特點的激勵機(jī)制;張燮論述了高校教師積極性和動機(jī)激勵模式，也有學(xué)者認(rèn)為“薪酬待遇”、“工作崗位”、“同事關(guān)系”、“學(xué)校管理”、“學(xué)習(xí)晉升”及“工作環(huán)境”是主要影響因素;還有的學(xué)者從情感因素、理想因素、規(guī)范因素和投入因素等方面的組織承諾角度來分析激勵機(jī)制的影響因素。
    (二)激勵理論角度。
    有學(xué)者認(rèn)為教師激勵是管理者和教師的博弈過程，制度框架是約束教師行為的規(guī)則。因此，一方面要實行人性化的管理，另一方面要建立處罰制度，掌握好處罰力度。通過優(yōu)化政策、提高待遇及改善環(huán)境等舉措，營造招才、愛才、惜才的氛圍，為事業(yè)發(fā)展提供人才支撐。不斷完善人事分配制度改革，向一線人員和貢獻(xiàn)度大的人員傾斜，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的二次分配方案。
    (三)激勵機(jī)制角度。
    國內(nèi)有高校通過深化機(jī)制改革，圍繞人才培養(yǎng)需要，建立與事業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制。設(shè)立“教學(xué)質(zhì)量獎”、“優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊”，營造教師熱愛教學(xué)、忠于教學(xué)的良好教風(fēng);建立師資隊伍發(fā)展規(guī)劃，為教師定制職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)青年教師迅速成長;設(shè)置教學(xué)關(guān)鍵崗或示范崗，鼓勵名師、教授上講臺授課，激勵教師投身教學(xué)。
    (四)績效管理角度。
    有學(xué)者對教師績效評價做了進(jìn)一步研究和探索實踐，并取得了豐碩的研究成果，認(rèn)為高校教師績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建是教師績效評價中的重點和難點，應(yīng)從高校教師績效評估的內(nèi)容確定為“德、能、勤、績”四個方面評估教師的政治思想素質(zhì)和職業(yè)道德、崗位業(yè)務(wù)知識和勝任能力、履行職責(zé)情況。針對不同教學(xué)評價等級設(shè)置分檔酬金，體現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量優(yōu)秀教師的勞動所值。上述學(xué)者對高校教師教學(xué)激勵的研究，為建立健全高職質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制提供了理論上借鑒，也為高職教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究留下了空間。高職院校可以從質(zhì)保體系下對高職教師激勵機(jī)制的建立、實施進(jìn)行系統(tǒng)性研究，形成系統(tǒng)的、全面的、操作性強(qiáng)的實施策略及具體操作辦法等。
    三、研究的內(nèi)容。
    教師是教學(xué)活動組織者，既是教學(xué)質(zhì)量責(zé)任人，也是質(zhì)保體系“五縱五橫”中核心要素之一，教師的教學(xué)水平及態(tài)度直接影響到人才培養(yǎng)質(zhì)量和教書育人的氛圍。教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制就是要激發(fā)教師教學(xué)主體作用，最大限度發(fā)揮教師對人才培養(yǎng)的貢獻(xiàn)，營造良好的教風(fēng)。有關(guān)高職院系教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究可以從以下幾個方面:。
    (一)弄清高職院校人才培養(yǎng)使命與教師教學(xué)的現(xiàn)狀。
    分析國務(wù)院和教育部有關(guān)高職院校高素質(zhì)技術(shù)技能型人才培養(yǎng)的要求及高職院校內(nèi)部質(zhì)保體系建設(shè)的要求。設(shè)計好了解教師教學(xué)狀態(tài)的調(diào)研提綱、調(diào)研人群及調(diào)研范圍，進(jìn)行廣泛抽樣、分類調(diào)研，選用統(tǒng)計分析方法，做好數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，形成調(diào)研報告，分析約束教師教學(xué)積極性和教學(xué)激勵效果不明顯的問題及體制機(jī)制上的障礙，分析其成因及關(guān)聯(lián)因素。
    著眼有利于高職人才培養(yǎng)需要和人才隊伍建設(shè)實際，為教師職業(yè)生涯發(fā)展提供更大的空間及條件保障，激發(fā)教師投身教學(xué)、鉆研教學(xué)的積極性和創(chuàng)造性，形成教師熱愛教學(xué)、忠于教學(xué)的優(yōu)良教風(fēng)，引導(dǎo)教師樹立正確的事業(yè)觀、價值觀。如何發(fā)揮好職稱評審、評優(yōu)評先及績效考核等工具的杠桿作用，實現(xiàn)向一線教學(xué)業(yè)績好的教師傾斜，體現(xiàn)不同教學(xué)水平教師的.教學(xué)價值，激發(fā)教師熱情飽滿地走上講臺，開心快樂地開展教學(xué)教改工作，樂于奉獻(xiàn)教育教學(xué)事業(yè)，促進(jìn)人才培養(yǎng)質(zhì)量持續(xù)提升。
    (三)如何充分運用約束與激勵手段，促進(jìn)質(zhì)量提升。
    約束與激勵的落腳點是提升人才培養(yǎng)質(zhì)量，高職院校要充分意識到建立約束與激勵機(jī)制的重要性，更要意識到操作性強(qiáng)的配套制度制定和執(zhí)行的重要性，以文件的形式確定與約束和激勵有關(guān)的制度，并得到堅決執(zhí)行。如何通過約束與激勵機(jī)制及相關(guān)配套文件的建立、執(zhí)行，實現(xiàn)教師教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)評價、教學(xué)能力考核關(guān)聯(lián)，進(jìn)一步營造全校性質(zhì)量氛圍，突出教學(xué)工作的中心地位和教學(xué)質(zhì)量至上的原則，實現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的持續(xù)提升。
    四、研究的途徑。
    學(xué)習(xí)研究《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》、《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動計劃》(2015－2018)及《關(guān)于建立職業(yè)院校教學(xué)工作診斷與改進(jìn)制度的通知》等文件有關(guān)提高高職教學(xué)質(zhì)量的要求。
    (一)深入調(diào)研。
    設(shè)計調(diào)查問卷，突出問題導(dǎo)向，以一所高職院為基礎(chǔ)，面向教師、學(xué)生、領(lǐng)導(dǎo)、專家及用人單位，廣泛抽取對象，深入開展訪談;同時選取區(qū)域內(nèi)有影響力的國示范高職院，圍繞教師教學(xué)狀態(tài)及約束、激勵措施進(jìn)行專項調(diào)研;結(jié)合同類院校情況，認(rèn)真總結(jié)分析，形成調(diào)研報告，全面反映出各類專業(yè)課教師和公共課教師教學(xué)的基本現(xiàn)狀。通過調(diào)研，找出約束教師教學(xué)積極性和教學(xué)激勵效果不明顯的根源及體制機(jī)制上的障礙，分析其成因及關(guān)聯(lián)因素。
    (二)完善政策。
    加強(qiáng)對學(xué)校政策的研究，制定和完善有利于調(diào)動教師熱于教學(xué)、鉆研教學(xué)的政策，發(fā)揮政策引導(dǎo)作用。特別是有關(guān)職稱評審、績效考核等關(guān)乎教師核心利益的政策制度，向一線教師傾斜，鼓勵教師安心教學(xué)，營造尊師重教、質(zhì)量第一的氛圍。政策中充分運用好職稱評審及績效考核等杠桿，職稱評審要警惕唯科研課題及論文的導(dǎo)向，優(yōu)先考慮默默堅守教學(xué)崗位、教學(xué)質(zhì)量好、學(xué)生滿意、專家認(rèn)可的教學(xué)成績突出的老師;二次分配中要體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，結(jié)合教師教學(xué)評價等級設(shè)置階梯式分檔酬金，兌現(xiàn)業(yè)績績效。
    (三)建章立制。
    在高職院校教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控中，建立教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，為達(dá)到既要有約束力又要有激勵作用的效果，要在約束和激勵方面建立配套制度。但是約束和激勵都是手段，根本目的是為建設(shè)優(yōu)良教風(fēng)，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量。約束方面，可以修改完善學(xué)校教學(xué)事故認(rèn)定處理辦法，把處理教師教學(xué)事故和追究領(lǐng)導(dǎo)或管理人員失職聯(lián)系起來，同時處理事故教師和相關(guān)失職人員，促使領(lǐng)導(dǎo)和管理人員承擔(dān)起管理職責(zé);建立教學(xué)評價后位人員整改制度，對連續(xù)排位靠后人員實施“培訓(xùn)—考核—上崗”的辦法，上崗后仍靠后者可以采取調(diào)離教學(xué)崗位的辦法，切實規(guī)范約束教師教學(xué)行為。激勵方面，通過設(shè)置“教學(xué)質(zhì)量獎”的形式，對教師個人進(jìn)行表彰，借助獎金和榮譽(yù)證書的形式，大力弘揚(yáng)先進(jìn)典型，在全校性大會上頒獎，放大表彰激勵效應(yīng);通過在年度目標(biāo)考核中設(shè)置“教學(xué)質(zhì)量單項獎”的形式，激勵表彰教學(xué)工作方面成績突出的二級院系(部)。對教學(xué)評價好的教師，實施免聽課制度。教學(xué)有關(guān)項目申報、課題評審中，增加教學(xué)質(zhì)量考核分量，優(yōu)先考慮鉆研教學(xué)教改、熱情高、質(zhì)量好、實績顯著的教師。
    (四)科學(xué)評價。
    建立教師教學(xué)質(zhì)量與教師教學(xué)評價關(guān)聯(lián)機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化、量化評價指標(biāo)，通過多元、及時、隨機(jī)評教，客觀準(zhǔn)確反映出教師教學(xué)質(zhì)量;建立教師教學(xué)質(zhì)量與教師教學(xué)能力考核關(guān)聯(lián)機(jī)制，在教師教學(xué)公開課、職稱評審和新教師上崗教學(xué)能力考核及教學(xué)質(zhì)量獎評選等環(huán)節(jié)注重教師教學(xué)質(zhì)量的量化考核，定性評價，堅持教學(xué)質(zhì)量一票否決制。總之，針對教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制的研究，要圍繞國家對高職教育發(fā)展和人才培養(yǎng)期望，適應(yīng)高職質(zhì)保體系建設(shè)要求，制定切實可行的政策制度。其目的不是簡單的約束教師，給教師增加壓力，而是進(jìn)一步調(diào)動教師參與教育教學(xué)的積極性、創(chuàng)造性，營造全校性質(zhì)量氛圍，著力解決高職院校中教師教學(xué)質(zhì)量意識不強(qiáng)、教學(xué)本位偏離、教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)評價不適應(yīng)的問題。力爭經(jīng)實踐探索、逐步完善和總結(jié)提煉，優(yōu)化約束與激勵措施，形成具有推廣價值的高職院校質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，對同類院校具有借鑒意義。
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    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十三
    雖然改革開放后一系列人事制度改革的初衷是為了調(diào)動管理者的積極性、提高管理的水平和能力，也確實緩解了當(dāng)時管理隊伍人才短缺的現(xiàn)象，但由于制度的滯后性和其他各種原因，并沒有從根本上調(diào)動管理隊伍的積極性，甚至有的演變至今反而成為了管理者消極管理的制度保障。
    （1）“雙肩挑”制度的示范效應(yīng)。改革開放初期，面對當(dāng)時高校普遍存在著管理人才奇缺的現(xiàn)象，從專職教師隊伍中選拔了大批優(yōu)秀骨干任各級管理部門的負(fù)責(zé)人，同時仍然保持教師編制，承擔(dān)教學(xué)科研任務(wù)。時至今日“雙肩挑”管理干部仍是我國高校管理干部的重要組成部分?！半p肩挑”干部大部分具有副教授以上職稱，并具有豐富的教學(xué)經(jīng)驗和科研能力。伴隨著“雙肩挑”制度的盛行，其弊端日益凸顯。其實早在80年代初就有學(xué)者指出：“治學(xué)之道不同于治校之理，光有學(xué)科知識的某一領(lǐng)域的行家可能是一個好教授，但未必能當(dāng)好一個好的領(lǐng)導(dǎo)干部?！盵6]退一步講，縱然有些行家既在某一學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)W有專長又具備一定的管理知識和管理能力，但“雙肩挑”既要承擔(dān)所在職位的管理任務(wù)又要兼顧學(xué)術(shù)，往往應(yīng)接不暇。不僅如此，“雙肩挑”制度在我國濃厚的“官本位”文化環(huán)境影響下已演變成一種扭曲的學(xué)術(shù)人才獎勵制度。高校為了留住優(yōu)秀人才往往對某一學(xué)科領(lǐng)域的專家教授安置一個官銜，最為直接的做法便是給予一個行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。擁有了行政權(quán)力就意味著更多的資源獲取機(jī)會，學(xué)術(shù)也越容易得到肯定，故行政領(lǐng)導(dǎo)崗位很受學(xué)術(shù)人員青睞。再加上“雙肩挑”制度本身缺乏對管理工作投入程度和管理績效高低的約束，客觀上給“雙肩挑”干部“在其位不謀其政”提供了制度保障，造成“雙肩挑”干部可以堂而皇之地將工作重點轉(zhuǎn)向能直接給自己帶來名利的部分。另一方面，由于大批“雙肩挑”干部的存在，真正有管理能力并有志于管理工作的人才的發(fā)展受到了阻礙。
    資源約束的主要表現(xiàn)為管理隊伍建設(shè)經(jīng)費投入的不足。高校大規(guī)模擴(kuò)招，但所獲取的辦學(xué)資源卻沒有得到較大改善，即使利用銀行貸款，也主要用來加大校園改造和建設(shè)力度，而用于人才隊伍建設(shè)上的經(jīng)費則很少。特別是在我國現(xiàn)行的評價體系下，高校一般對教學(xué)和科研比較重視，對管理隊伍建設(shè)上投入的經(jīng)費就更少了。為維持高校的正常運轉(zhuǎn)，也為很多高校“創(chuàng)一流”的目標(biāo)，高校一方面對管理工作提出了更高的要求和目標(biāo)，對管理人員的素質(zhì)也提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，另一方面高校又普遍忽視管理人員的需求和情感，對管理隊伍的建設(shè)缺乏重視和長遠(yuǎn)規(guī)劃，而且在涉及管理隊伍和師資隊伍的相關(guān)利益抉擇時往往會犧牲管理人員的利益，這種狀況極易造成管理者的心理失衡，挫傷管理者的工作積極性。而且管理工作的特殊性決定了其不易出成果，管理業(yè)績又較少與個人聯(lián)系在一起，這不利于實現(xiàn)知識分子個人價值的普遍愿望，因此從內(nèi)驅(qū)力來說管理者也沒有足夠的工作動力和熱情。
    1.樹立“以人為本”的核心理念，做好激勵機(jī)制的頂層設(shè)計。
    要改變過去傳統(tǒng)的僵化管理模式，堅持學(xué)校的一切管理活動都要以人為根本出發(fā)點，把人視為高校的財富和核心資源，喚醒人的主體意識，重視人的價值，發(fā)揮人的潛能，創(chuàng)造出一種以人為中心的、促進(jìn)人的心靈的管理新機(jī)制。因此，高校管理不僅要關(guān)注教師和學(xué)生的利益、情感和價值追求，也應(yīng)真正將管理人員當(dāng)“人”來看待，尊重其價值和尊嚴(yán)，重視關(guān)懷管理人員的人性追求，使其最大限度地實現(xiàn)全面發(fā)展。首先要充分重視管理工作的重要性和價值，深刻認(rèn)識到管理人員對于高校發(fā)展的戰(zhàn)略意義，糾正對管理人員以及管理工作的種種偏見。一直以來，我國高校忽視了對管理科學(xué)本身的認(rèn)識，或陷入“管理就是簡單的自上而上頒布命令”的極左思維，或又單純地認(rèn)為“管理就是服務(wù)”，失去了其自身的科學(xué)性和生產(chǎn)力價值。其次，積極推進(jìn)參與式管理，暢通普通管理者與高校決策層溝通的渠道，全面了解所有管理者對學(xué)校工作的意見和建議，了解管理者的需求；對于事關(guān)管理者切身利益的大事要廣泛征求意見，給普通管理者參予政策制訂的話語權(quán)；進(jìn)一步擴(kuò)大和落實管理者工作的自主權(quán)，使其能夠放開手腳，以自己認(rèn)為有效的方式開展工作，充分發(fā)揮自己的工作才能。
    2.圍繞實施性法規(guī)制度建設(shè)，完善管理隊伍專業(yè)化管理模式。
    首先，要明確管理者的身份地位。國外許多國家對高校管理者的身份地位都有明確的.法規(guī)和政策規(guī)定，如日本、德國等國家高校管理者是國家公務(wù)員，享受公務(wù)員對其相關(guān)權(quán)益的保障。我國應(yīng)抓緊出臺一部專門的法律、法規(guī)明確規(guī)定高校管理者的性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍和法律地位。其次，要建立合理的薪酬制度。收入的高低常常被人們視為衡量社會地位高低的重要標(biāo)準(zhǔn)。一要做到收入具有可比性。嚴(yán)格執(zhí)行《教師法》規(guī)定，使得高校管理者的工資水平不低于當(dāng)?shù)毓珓?wù)員的工資水平，全面改善管理者的工作和生活條件。二要做到穩(wěn)定增加收入。管理者在任職期間內(nèi)的收入應(yīng)該按一定比例逐年增加，并與工作能力直接掛鉤，工作能力強(qiáng)，收入高，激勵管理者不斷增強(qiáng)工作積極性。最后，要暢通管理者的職業(yè)發(fā)展通道。高校應(yīng)采取多種晉升制度讓管理者有更多的發(fā)展機(jī)會和空間。一是行政職務(wù)的直接提拔晉升。逐步取消“雙肩挑”制度，直接從普通管理者中選拔優(yōu)秀人才晉升管理領(lǐng)導(dǎo)崗位。對于目前具有學(xué)術(shù)背景的管理干部，必須要求他們在擔(dān)任行政管理崗位期間不再從事教學(xué)、科研活動，使其全心全意從事管理工作。二是崗位輪換。通過不同管理崗位的鍛煉不僅能開闊管理者的工作視野，提高他們的實際能力，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性。
    首先，采取“扁平化”的管理組織結(jié)構(gòu)?！氨馄交钡墓芾硎侵竿ㄟ^壓縮職能管理部門盡可能地減少中間管理層次，實現(xiàn)管理幅度的增加，也就是用最少的人力物力實現(xiàn)管理的最優(yōu)化，使有限的教育資源得以更加合理的分配。而實現(xiàn)“扁平化”管理的基礎(chǔ)就是充分發(fā)揮每個管理者的潛能和特長?？梢哉f，采取“扁平化”管理為管理者各種能力的發(fā)揮提供了組織保障，因此有利于調(diào)動管理者的積極性。其次，開展“經(jīng)營管理”，實現(xiàn)利益共享。在高校的經(jīng)營管理中，建立管理者收入與責(zé)任輕重、經(jīng)營成果及資產(chǎn)增值掛鉤。依據(jù)高校的經(jīng)濟(jì)效益，構(gòu)建管理者與其工作業(yè)績掛鉤的薪酬結(jié)構(gòu)。這種利益共享的方式把管理者的收益與高校的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，更能起到長期激勵的作用。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十四
    員工激勵機(jī)制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機(jī)制研究論文，歡迎閱讀。
    摘要：激勵機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機(jī)制的建設(shè)途徑。
    關(guān)鍵詞：激勵；機(jī)制；事業(yè)單位。
    一、激勵的定義。
    激勵是管理學(xué)和管理心理學(xué)及行為科學(xué)中的一個重要概念。管理學(xué)通常把激發(fā)人的工作行為動機(jī)叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強(qiáng)化人的工作行為，使之達(dá)到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學(xué)界認(rèn)為，激勵是一種刺激，是促進(jìn)人的行為，調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學(xué)認(rèn)為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間?？傊?，激勵被當(dāng)作是調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學(xué)中關(guān)于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學(xué)家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。
    二、激勵的意義。
    （一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機(jī)方面都具有很大的潛力。哈佛大學(xué)的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。
    （二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實踐。通過學(xué)習(xí)和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標(biāo)的達(dá)到，不但能改變其手段，而且通過學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識的員工進(jìn)行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎勵，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
    （三）能夠加強(qiáng)一個組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。
    三、目前我國事業(yè)單位激勵機(jī)制存在的問題。
    （一）事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者物質(zhì)激勵不足。目前領(lǐng)導(dǎo)者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關(guān)性不大；強(qiáng)調(diào)精神激勵，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導(dǎo)者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領(lǐng)導(dǎo)者的積極性沒有調(diào)動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費，損害事業(yè)單位的利益。
    （二）物質(zhì)激勵機(jī)制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習(xí)慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻(xiàn)大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學(xué)性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學(xué)依據(jù)或未經(jīng)嚴(yán)格考核等。
    （三）精神激勵機(jī)制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計劃經(jīng)濟(jì)條件下的精神激勵機(jī)制，而隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質(zhì)激勵，由于缺乏非物質(zhì)激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關(guān)心單位目標(biāo)。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進(jìn)行比較，他們會感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進(jìn)修培訓(xùn)等方面的機(jī)會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學(xué)、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
    （一）領(lǐng)導(dǎo)者報酬激勵約束機(jī)制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導(dǎo)管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導(dǎo)“集團(tuán)”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)?？蓪⑹聵I(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
    （二）領(lǐng)導(dǎo)者精神激勵機(jī)制―放權(quán)的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進(jìn)程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長負(fù)責(zé)制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)體制改革滿足了領(lǐng)導(dǎo)者控制他人、感覺自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
    （三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：
    （1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標(biāo)準(zhǔn)津貼和各種補(bǔ)貼組成。在這方面，可以細(xì)化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。
    （2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標(biāo)準(zhǔn)按不同崗位的任務(wù)，職責(zé)確定。
    （3）績效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項目經(jīng)費提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。
    （四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績?nèi)∪耍灰再Y歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學(xué)的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學(xué)的干部選拔激勵機(jī)制，能充分調(diào)動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)進(jìn)取心和榮譽(yù)感，充分挖掘潛能，形成強(qiáng)大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
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    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十五
    論文摘要：在了解青年教師需求的基礎(chǔ)上，建立公平、合理、科學(xué)的激勵機(jī)制，激發(fā)青年教師內(nèi)在潛力，使青年教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性得以發(fā)揮，這不僅關(guān)系到青年教師的個人發(fā)展和利益，同樣也關(guān)系到高職院校的生存和發(fā)展?，F(xiàn)從高職院校青年教師的需求特征出發(fā)，對高職院校青年教師激勵機(jī)制的構(gòu)建進(jìn)行分析。
    擁有一支高素質(zhì)的青年教師隊伍是各高職院校在未來競爭中具備核心競爭力的關(guān)鍵，青年教師的行為和能力直接影響高職教育的發(fā)展。因此，正確認(rèn)識青年教師這一重要群體在新形勢下的思想動態(tài)，把握青年教師的需求特征，并據(jù)此建立和完善一整套符合高職教育需要的激勵機(jī)制，最大限度地激發(fā)青年教師潛能，更好地促進(jìn)青年教師的健康發(fā)展，是所有高職院校應(yīng)當(dāng)研究的重要問題。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十六
    摘要：在高職院校教師激勵機(jī)制中，獎懲是手段，教師發(fā)展和教育質(zhì)量的提高是目的。激勵教師提高教學(xué)水平，取得科研成果宜用獎勵方法，不宜采用懲罰手段考核激勵機(jī)制應(yīng)減輕教師的科研壓力，增加教師的教學(xué)質(zhì)量壓力。建議對科研工作實行申報考核和獎勵制度。考核激勵機(jī)制應(yīng)引導(dǎo)教師在學(xué)生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。在教師考核工作中，以人為本，構(gòu)建積極長效的激勵機(jī)削有利于學(xué)校和教師的可持續(xù)發(fā)展。
    教師激勵機(jī)制是為調(diào)動教師的工作積極性而規(guī)定的關(guān)于教師考核評價的目的、原則、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、措施、作用以及實際運行、操作的方式方法等的總和。教師激勵機(jī)制對教師的思想和行為具有導(dǎo)向、鞭策和推動作用，這種激勵機(jī)制只有科學(xué)合理，才能促進(jìn)教師的發(fā)展，開發(fā)教師的潛能，激發(fā)和鼓勵教師朝著組織所期望的目標(biāo)積極、主動并有創(chuàng)造性地工作，從而促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的提高及辦學(xué)水平的提升。然而，目前高職院校教師激勵機(jī)制還存在一些問題，嚴(yán)重阻礙了高職院校的發(fā)展。高職院校的教師工作有其獨特的特點，具有高智能性與工作創(chuàng)新性、需求高層次性與多樣性，工作過程相互協(xié)作性與相對獨立性等特征，筆者在充分認(rèn)識其特性的基礎(chǔ)上，針對目前存在的問題，從不同的視角提出了關(guān)于合理構(gòu)建高職院校教師激勵機(jī)制的思路。
    1．1激勵內(nèi)容不豐富．激勵措施和手段單一。
    高校教師的高知識性使其具有強(qiáng)烈的尊重需要和成就需要。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需要從低到高依次分為生存、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，高校知識分子云集，激勵機(jī)制必須考慮他們的特點。知識分子雖然和常人一樣需要物質(zhì)的激勵，但更高層次的精神滿足不能忽視，對他們來講，高層次需要多于低層次需要，精神需要多于物質(zhì)需要，社會需要多于生活需要，即追求更多的是事業(yè)的成功和價值的實現(xiàn)。但是，基于此理論的高校教師職稱評定的激勵措施也存在紕漏，有研究者指出，在職級的設(shè)定中，由于職級設(shè)定非常有限，比如只有助教、講師、副教授、教授四級，當(dāng)一位教師評上教授職稱時，職稱就不再成為其前進(jìn)的動力。
    1．2缺乏科學(xué)的評價體系，激勵有失公平。
    教學(xué)特別是高職院校的實踐教學(xué)理應(yīng)是第一位的，但現(xiàn)在許多高職院校在對教師的工作評價上過分強(qiáng)調(diào)科研業(yè)績，單純以的數(shù)量、級別、科研項目數(shù)、獲獎成果數(shù)、科研經(jīng)費等指標(biāo)作為最主要評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致教師在工作選擇和處理上重科研輕教學(xué)，重數(shù)量輕質(zhì)量，不安心教學(xué)，致使教學(xué)特別是實踐教學(xué)受到較大的沖擊和削弱。
    1．3物質(zhì)激勵不足，待遇偏低。
    雖然教師的待遇比以前有了很大的改善，收入有了很大的提高，但與其他某些行業(yè)如金融機(jī)構(gòu)、尖端技術(shù)等行業(yè)的收入水平相比，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。因此，造成一些優(yōu)秀的“雙師型”人才的流失，使原本就不多的“雙師型”教師不斷減少。
    1．4競爭機(jī)制不健全分配機(jī)制不合理。
    目前，高職院校一般還在實行傳統(tǒng)的工資分配體制，這種體制重視個人資質(zhì)和工齡等，職稱職務(wù)成為個人收入分配的主要依據(jù)，忽視了對教學(xué)和科研質(zhì)量的評價的合理體現(xiàn)。這樣的分配制度平均主義嚴(yán)重，失去了應(yīng)有的激勵作用，干好干壞一個樣，既抑制了人們提高教學(xué)質(zhì)量和科研水平的積極性，也抑制了人們成為“雙師型”教師、干好高職教育的積極性。
    2．1高校教師激勵機(jī)制的建立和運行應(yīng)以幫助教師發(fā)展促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的.提高為目的。
    人才培養(yǎng)主要靠教師，學(xué)校的生存和發(fā)展依靠教育教學(xué)質(zhì)量的保證和提高，教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)水平的提高有賴于教師的思想道德素質(zhì)、教學(xué)能力、教學(xué)水平和學(xué)術(shù)水平的提升，有賴于教師的可持續(xù)發(fā)展。而教師的素質(zhì)、能力、水平的提高又有賴于科學(xué)、合理的教師考核激勵機(jī)制。所以，教師考核激勵機(jī)制應(yīng)以幫助教師發(fā)展、促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的提高為目的，獎懲應(yīng)成為促進(jìn)教師發(fā)展和教育教學(xué)質(zhì)量提高的手段，而不能成為目的。教師發(fā)展既是教師個人的高層次需要，又是高校內(nèi)涵發(fā)展的主要方面。教師的工作特點和他們所受的文化教育、所處的工作環(huán)境、所承擔(dān)的責(zé)任、所感受的重大壓力等，使他們對自尊、成就、自主發(fā)展和自我提高的需要更為強(qiáng)烈。
    2．2高校教師考核激勵機(jī)制應(yīng)引導(dǎo)教師把主要精力投入教學(xué)工作。
    高校雖然與中、小學(xué)不一樣，但它的基本使命還是教育人、培養(yǎng)人，高校教師的主要職責(zé)還是教書育人。教師要教好書，育好人，就必須把主要精力投入教學(xué)工作。教師的主要精力投入教學(xué)工作是保證和提高教育教學(xué)質(zhì)量的必要條件。但是，這些年來，高校教師在教學(xué)上的精力投入不足已成普遍現(xiàn)象，同時，教師又普遍感到壓力很大、人很累，學(xué)生和學(xué)生家長卻又意見很多。產(chǎn)生這些問題的主要原因是高校教師考核競爭激勵機(jī)制把教師的主要精力引向了科研，因為科研成果在教師業(yè)績考核、職稱評定、職務(wù)聘任中的決定性作用給教師造成了巨大的壓力，而教師的精力總是有限的。
    2．3高校教師考核激勵機(jī)制應(yīng)引導(dǎo)教師在學(xué)生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。
    培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)的能力、分析和解決問題的能力、動手實踐能力、探索創(chuàng)新的能力等比傳授知識更重要。提高學(xué)生的素質(zhì)，特別是提高學(xué)生的思想道德素質(zhì)，比傳授知識、培養(yǎng)能力更重要。知識、能力和素質(zhì)是相互依賴、不可分割的，在教育教學(xué)中，應(yīng)堅持三者協(xié)調(diào)發(fā)展。由于大學(xué)生普遍具有較強(qiáng)的自學(xué)能力，他們獲取知識也很方便，所以，高校教師的教學(xué)工作應(yīng)從注重傳授知識轉(zhuǎn)向注重培養(yǎng)學(xué)生的能力，提高學(xué)生的素質(zhì)。目前，我國高校教師考核激勵機(jī)制的一個普遍現(xiàn)象是，不僅導(dǎo)致教師重科研輕教學(xué)，而且引導(dǎo)教師在教學(xué)中多進(jìn)行知識傳授。許多高校的教師工作業(yè)績考核激勵機(jī)制只是引導(dǎo)教師多爭取研究課題和多上課，而沒有引導(dǎo)教師在學(xué)生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十七
    目前國內(nèi)的學(xué)者在研究高校激勵機(jī)制的時候，大多只是從某個單一的角度提出自己的觀點，沒有一個完整的綜合的系統(tǒng)分析，因此就會出現(xiàn)顧此失彼的缺陷。實際上，影響激勵方向、強(qiáng)度、個體行為持久性的因素在大多數(shù)情況下，不是單一變量，而是多元、綜合因素，是復(fù)合變量。所以具體的激勵實踐要系統(tǒng)考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃，教師績效評價體系、薪酬政策、獎勵制度、培訓(xùn)教育、參與管理等一系列激勵措施要面向統(tǒng)一的目標(biāo)，相互配合，形成合力，這樣才會取得好的激勵效果。在研究高校教師激勵機(jī)制體系的構(gòu)建問題時，不妨搭建一個函數(shù)關(guān)系，以便綜合考慮影響高校教師激勵機(jī)制體系的各種因素。這個函數(shù)就是:。
    其中x1,x=2.x3,x4,x5,x6,xn為高校教師激勵機(jī)制體系的各種變量，即各種激勵機(jī)制，a為各種變量所占的比重，即各種激勵機(jī)制(比如“注重物質(zhì)需要的激勵機(jī)制”’‘注重精神需要的激勵機(jī)制”“注重績效評價的激勵機(jī)制”“注重工作激勵的激勵機(jī)制”“注重人才激勵的激勵機(jī)制”“注重情感激勵的激勵機(jī)制”等多個方面)對個體產(chǎn)生影響的程度，最終結(jié)果是高校教師激勵機(jī)制體系構(gòu)建的結(jié)果，即成效。
    由此將體系構(gòu)建的各種影響因素有效結(jié)合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團(tuán)體，進(jìn)行權(quán)重的分配，最終所獲得的加權(quán)值就是激勵的最終成效。
    針對高校教師的每位個體或組織，在對其進(jìn)行激勵時，應(yīng)綜合考慮多個方面激勵機(jī)制對其產(chǎn)生的影響比重各有多少，確立衡量激勵成效的標(biāo)準(zhǔn)，最終求得激勵的成效值。在汁算激勵成效時，可設(shè)立多種比重有所不同的方案，從而求得成效的最大值。而求得激勵機(jī)制最大成效值的過程就是激勵機(jī)制體系構(gòu)建成功的過程。由此推論，對每一激勵對象的激勵過程，所依據(jù)的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)有所不同，即每一激勵對象都有各自所面對的激勵機(jī)制體系，激勵機(jī)制體系的構(gòu)建可以是因人而異或是因組織而異的。總的來說，激勵機(jī)制體系的構(gòu)建主要依據(jù)于每一種激勵機(jī)制的成功構(gòu)建，而每一激勵機(jī)制的權(quán)重則來源于對激勵對象的針對性分析。有效構(gòu)建起“注重物質(zhì)需要的激勵機(jī)制”“注重精神需要的激勵機(jī)制”“注重績效評價的激勵機(jī)制”“注重工作激勵的激勵機(jī)制”“注重人才激勵的激勵機(jī)制~注重情感激勵的激勵機(jī)制”等激勵機(jī)制，是構(gòu)建激勵機(jī)制體系的基礎(chǔ)。因此.只有對各種激勵機(jī)制進(jìn)行有效設(shè)計，再根據(jù)個體確立各種激勵機(jī)制對個體激勵產(chǎn)生影響的權(quán)重，才會成功構(gòu)建起有效的激勵機(jī)制體系。
    因此，將體系構(gòu)建的各種影響因素有效結(jié)合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團(tuán)體，進(jìn)行權(quán)重的分配，最終所獲得的加權(quán)值就是激勵的最終成效。
    員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十八
    在建行的發(fā)展史上，相對員工的提法有不少，也有較強(qiáng)的針對性，如“建設(shè)企業(yè)文化，關(guān)心員工成長”，“卓越的銀行源于卓越的服務(wù)，卓越的服務(wù)源于卓越的員工”，說明我行認(rèn)識到了員工在建行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，應(yīng)該給員工足夠的關(guān)注，但實事求是的講，這些提法沒有達(dá)到“以人為本”高度，沒有充分認(rèn)識建設(shè)社會主義的本質(zhì)，帶有居高臨下的施與性質(zhì)，實際執(zhí)行時也打了不少折扣，因而未能引起應(yīng)有的共鳴。
    那么怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設(shè)和諧團(tuán)隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業(yè)務(wù)呢，解決之途在于必須有激勵有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什么，所惡是什么，如何與聚，怎樣勿施。
    如何激勵員工是一種新興的管理技術(shù)，員工也必須明確自己在企業(yè)中所處的位臵和職業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)應(yīng)讓員工能夠在工作中得到提升價值與發(fā)展的空間，同時為每個員工提供適合自己的發(fā)展平臺，使員工在企業(yè)中得到各種學(xué)習(xí)機(jī)會、創(chuàng)業(yè)機(jī)會、發(fā)展機(jī)會與提升機(jī)會。
    在國家建設(shè)和諧社會的背景下，建行發(fā)出了“以德治行，培養(yǎng)和諧團(tuán)隊”的號召，抓住了當(dāng)前我行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。在建設(shè)銀行這個小環(huán)境內(nèi)，建設(shè)和諧團(tuán)隊是途徑，員工和建行共同發(fā)展和成長是目標(biāo)，以建行員工為本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。
    中國建設(shè)銀行要建成真正的股份有限公司，持續(xù)保持優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績，成為最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護(hù)和奉獻(xiàn)，只有最具價值創(chuàng)造力的員工，才能建設(shè)最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行。因此，建設(shè)最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，根本目的就是為股東多創(chuàng)造價值獻(xiàn)，為員工謀福利，為社會做貢獻(xiàn)。建行各級機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)需要建立起多層次的新型合理的利益分配關(guān)系，把建行和員工、領(lǐng)導(dǎo)和員工、上級和下級、發(fā)達(dá)地區(qū)和欠發(fā)達(dá)地區(qū)、少數(shù)人和多數(shù)人以及員工之間的各種利益關(guān)系調(diào)整好、處理好，才能鞏固和擴(kuò)大建行發(fā)展的群眾基礎(chǔ)，才能使建行改革和建設(shè)獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。
    建行的員工，學(xué)習(xí)工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養(yǎng)的需要，才會有發(fā)展的需要，而良性的發(fā)展是為了追求更高層次的物質(zhì)和精神生活?！皞}廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱?！苯ㄐ械男匠晁?jīng)Q定了企業(yè)吸引和留住關(guān)鍵員工的能力。
    聯(lián)不大，導(dǎo)致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿情緒；現(xiàn)在過分強(qiáng)調(diào)業(yè)績，重獎業(yè)務(wù)精英，忽視弱勢群體，領(lǐng)導(dǎo)和員工、員工之間收入差距太大，導(dǎo)致員工心理急劇波動。因此，建行應(yīng)盡可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機(jī)制分配充分發(fā)揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環(huán)境中，憑能力選人才，以業(yè)績論英雄，按貢獻(xiàn)定報酬，以競爭促效益。
    在一定時期內(nèi)，建行由于體制改革，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度及地方經(jīng)濟(jì)差距，持續(xù)提供的物質(zhì)基礎(chǔ)還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補(bǔ)待遇方面暫時存在的不足，顯得尤為重要。關(guān)心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我為人人，人人為我，加速建行業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終實現(xiàn)員工的各項愿望，才會得到員工的理解。
    行政職位不多，技術(shù)職務(wù)過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優(yōu)秀員工提拔機(jī)會少，前途不明朗。
    基本工資太低，單筆業(yè)務(wù)工資含量不高，領(lǐng)導(dǎo)和員工、員工之間收入差距過大，考核機(jī)制不完善，業(yè)績評價欠合理。
    干群關(guān)系主要表現(xiàn)為工作關(guān)系，居高臨下，缺少朋友關(guān)系和親。
    情往來，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結(jié)得不到有效化解。
    改革后網(wǎng)點整合，精減柜組，增設(shè)自助設(shè)備，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和辦事效率有所提高，但前后臺業(yè)務(wù)操作規(guī)程、手工業(yè)務(wù)、服務(wù)功能、業(yè)務(wù)筆數(shù)增加，一線和二線、柜組之間、上下各級業(yè)務(wù)授權(quán)較復(fù)雜，人數(shù)又少，員工勞動強(qiáng)度加大，疲于奔命，影響了服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。
    清楚的了解建行需要員工做什么，員工心里想什么，就會找到一個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是一個內(nèi)容深刻的公式，包括物質(zhì)和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設(shè)和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。
    所謂員工激勵，是指通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動機(jī)、欲望，形成某種特定目標(biāo)，并在追求這一目標(biāo)的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。目標(biāo)的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也是有賴于外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎(chǔ)。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。
    激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
    對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎勵，對不精業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
    工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決于兩個基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔(dān)某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。所以強(qiáng)化激勵手段，以充分調(diào)動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。
    建設(shè)以忠誠奉獻(xiàn)親和敬業(yè)為核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強(qiáng)化服務(wù)團(tuán)隊的誠信仁義意識，以美好的遠(yuǎn)景使命和共同認(rèn)知的價值觀催人奮進(jìn)，以忠誠的旗臶統(tǒng)率行為。營造“顧客至上”的服務(wù)文化，強(qiáng)化員工服務(wù)意識，讓員工了解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務(wù)的大服務(wù)機(jī)制，讓一線服務(wù)人員感受到被服務(wù)的溫馨，增強(qiáng)員工對工作的積極性、主動性、責(zé)任感，將自己從事的工作視為一種事業(yè)，真誠為顧客著想，創(chuàng)造出各種特色服務(wù)。
    堅持人本管理，以員工全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境條件，形成以個人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同遠(yuǎn)景為指導(dǎo)的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質(zhì)性活動，努力營造關(guān)愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長。
    建立讓員工心動的激勵約束機(jī)制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關(guān)愛，進(jìn)行公平公正公開競爭，使員工有資質(zhì)有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態(tài)，勇于競爭積極創(chuàng)新爭做貢獻(xiàn)樂于奉獻(xiàn)。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機(jī)制，給才俊以脫穎而出的機(jī)會，使具有創(chuàng)新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，始終保持服務(wù)創(chuàng)新沖動與工作熱情。
    制定有效的績效考核制度，績效管理的目標(biāo)不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導(dǎo)員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現(xiàn)公司的目標(biāo)去努力。體現(xiàn)員工工作能力、績效考核意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認(rèn)可；通過目標(biāo)考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標(biāo)出力的參與感；通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機(jī)會，有一種需要目標(biāo)導(dǎo)向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導(dǎo)意義，而且有更廣泛的激勵作用。
    有意識地了解下屬的思想和感情，進(jìn)行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經(jīng)理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強(qiáng)與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識，形成相互忠誠的關(guān)系。
    不要過分監(jiān)督。過度嚴(yán)密的督導(dǎo)將使下屬成為“聽話的機(jī)器”，下屬的創(chuàng)造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權(quán)利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權(quán)利下放后，不要事無巨細(xì)一一過問，只需靠制度規(guī)范和不定期抽查。
    二個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性；外部的競爭性強(qiáng)調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標(biāo)相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應(yīng)該著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進(jìn)行比較，如果員工通過比較認(rèn)為自己的付出與收益不成正比，則會強(qiáng)烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當(dāng)薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
    引導(dǎo)員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業(yè)之中，努力體現(xiàn)自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，不斷實施創(chuàng)新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業(yè)，享受自己的成就。信任員工，適當(dāng)授權(quán)，增強(qiáng)其工作的參與感。對員工的努力和貢獻(xiàn)作出真誠的贊美與鼓勵：只有當(dāng)員工個人價值得到重視時，才會忠誠地為建行服務(wù)，并積極影響整個團(tuán)隊的面貌，進(jìn)而增強(qiáng)顧客對建行的忠誠度。
    把員工的發(fā)展與組織相結(jié)合，在對個人和內(nèi)外環(huán)境因素進(jìn)行分。
    激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義，在企業(yè)實施外部激勵的同時，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立于不敗之地。