魏雙勤
華為曾經(jīng)是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)，在短短的十幾年間，發(fā)展成為中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)利潤(rùn)率高、研發(fā)投入率高的通信網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。究其成功的原因，其魔力就在于獨(dú)具特色的、富有活力的人力資源管理。
1.富有活力的用人機(jī)制
建立內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，允許和鼓勵(lì)員工換崗，讓員工掌握多種技能和適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)人才的有效配置和激活沉淀層。通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工的比較優(yōu)勢(shì)，大限度地激發(fā)員工的潛力。人才市場(chǎng)置換，通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)彌補(bǔ)外部勞動(dòng)市場(chǎng)的不足。
通過(guò)持續(xù)的人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)公司人力資本增值的目標(biāo)。包括：管理者技能開(kāi)發(fā)體系、新員工培訓(xùn)體系、用戶培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)體系。
通過(guò)職能工資制，促進(jìn)人才能力的發(fā)揮。為干部提供機(jī)會(huì)，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，高中級(jí)干部必須強(qiáng)制輪換，有效防止高中層管理人員在自己管轄的范圍內(nèi)形成局部勢(shì)力或者合謀。
2.有效的長(zhǎng)短期激勵(lì)機(jī)制
華為之所以能夠吸引人才，一是因?yàn)檫@項(xiàng)事業(yè)的崇高性和輝煌遠(yuǎn)景，二是因?yàn)槿A為遵循“知本主義”，實(shí)行員工持股制度，在分配體制中能體現(xiàn)出知識(shí)勞動(dòng)的價(jià)值。股權(quán)分配的主張向核心層和中間層傾斜，強(qiáng)調(diào)持續(xù)性貢獻(xiàn)。華為的股本結(jié)構(gòu)是：30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的骨干員工有分量地控股，10～20%的低級(jí)員工和新員工適當(dāng)參股，而且員工持有的股份會(huì)根據(jù)其“才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)”做出動(dòng)態(tài)調(diào)整?！皺?quán)力智慧化，知識(shí)資本化”。 把崇高的精神追求與貼身的利益回報(bào)相結(jié)合，是華為文化的大特征。
3.多渠道培養(yǎng)人才
內(nèi)部建立培訓(xùn)制度，每年有7%的時(shí)間接受培訓(xùn)，年輕人一批批派往國(guó)外考察學(xué)習(xí)，一批批走向領(lǐng)導(dǎo)崗位。向十多所大學(xué)提供貸學(xué)金、獎(jiǎng)教金或特殊津貼，依此建立長(zhǎng)久的人才供應(yīng)渠道。
4.不惟學(xué)歷，注重實(shí)際才干
華為提拔高學(xué)歷的人才，也重用有實(shí)際才干的人才。華為不考理論，注重實(shí)際作業(yè)能力，干什么，考什么，因此有學(xué)歷是優(yōu)勢(shì)，沒(méi)學(xué)歷也不用自卑。這種考核機(jī)制逼著所有的人都得奮力劃船，爭(zhēng)取進(jìn)步。