2001我開始慢慢關(guān)注起軟件工程和CMM，也對CMM進(jìn)行了學(xué)習(xí)。并且對其中的一些KPA在自己單位中進(jìn)行了試驗?？墒且婚_始這些試驗的結(jié)果并不令人愉快，甚至遭到了抵制和反對。開發(fā)和測試人員認(rèn)為降低了開發(fā)速度和靈活性，加大了工作量，工作流程太煩瑣。而質(zhì)量的提高也不是一時可以反映出來的。于是在進(jìn)行了2個小項目的試驗后，我被迫停止了CMM在公司的實施。因為公司并不從事外包服務(wù)，所以CMM對其沒有生存的壓力。高層也只是想通過一個可行的過程管理，一個提高軟件質(zhì)量，保證項目進(jìn)度，有效控制項目成本。所以公司并不是要去過CMM等級，而是要一個有效的過程管理。
所以我此后開始以‘有效、簡易、可行、低成本’為標(biāo)準(zhǔn)探索起適合起我們公司的過程改進(jìn)的佳實踐。現(xiàn)在，我很高興可以在文中和大家探討我公司在過程改進(jìn)過程中的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，也許你會從中得到一些啟發(fā)，開發(fā)出適合你自己的佳實際。歡迎對此文章提出評論和質(zhì)疑，您的來信將是我繼續(xù)研究的動力。
經(jīng)驗和教訓(xùn)：
在中小型的軟件企業(yè)當(dāng)中，軟件過程的改進(jìn)更容易半途而廢。
中小企業(yè)，特別是開發(fā)人員小于40個人的企業(yè)。一般不會有專門的人員可以組建‘軟件過程組’，也很少會有專職的質(zhì)量工程師和配置工程師。在進(jìn)行過程改進(jìn)中，對于這些職位基本上都是由原來的人員兼職完成。這無形中增加了人員的工作量。一旦過程定義的不是太完善，或是在試點中不是太成功。很容易讓人去懷疑過程改進(jìn)本身的可行性。同時中小企業(yè)接到的項目也比較小，成本壓力是比較大的，而提高質(zhì)量是必須以犧牲成本為代價的。所以有時從成本的角度出發(fā)，可能在高層管理人員的心目中，對于過程改進(jìn)也是有成本的顧慮的，一方面希望，可以通過過程改進(jìn)提供質(zhì)量，并為企業(yè)的發(fā)展提供基礎(chǔ)，另一方面，也面臨成本壓力，若過程是改進(jìn)了，可是成本也大幅度提高了，則本事企業(yè)的生存就成問題了。而在大的軟件企業(yè)，一般可以有專職的人員進(jìn)行質(zhì)量保證和過程改進(jìn)。同時由于大企業(yè)拿到的項目一般也比較大，項目組就比較大，客戶要求也高。這也為過程改進(jìn)增加了必要性。持續(xù)的改進(jìn)很重要，但頻繁的改進(jìn)會不利于過程的執(zhí)行CMM中定義了每個KPA的目標(biāo)和一系列的KP，企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況去定義實現(xiàn)每個KPA的工作流程。但并不是每個企業(yè)都很幸運，在一開始就可以定義一個自己企業(yè)的佳實踐。一般的情況是，首先定義一個工作流程，并在一個試點項目中實行，而后對試點項目進(jìn)行總結(jié)，并對此工作流程進(jìn)行改進(jìn)。再在其他項目或整個企業(yè)中推廣，也許在推廣的過程中，又遇到問題，再對流程進(jìn)行修改。整個的過程定義是螺旋上升的進(jìn)行。 這本身沒有問題，但有時當(dāng)遇到問題時，不要太急于就改流程，或加流程的分支。而要仔細(xì)分析后，慎重的進(jìn)行。太頻繁的改動，給人一種不嚴(yán)肅的影響，似乎流程可以隨意的改動和定義。后，沒人去遵守流程了。 同時，根據(jù)不同的項目若定義了太多了流程分支，后，實際人員也不知道要去實行哪一套了?？傊?，頻繁改動的規(guī)矩，讓人無所適從。過程制定后，一定要有選擇的進(jìn)行試點。一個進(jìn)度和成本寬余的項目和一群對過程改進(jìn) 有熱情的人是保證試點成功的組合。定義好一套流程，好的驗證方式就是找個真實的項目去‘跑’一遍。并注意收集應(yīng)用流程前后的各種情況的對比。由于在項目的進(jìn)行中，還要試驗流程，所以需要更多的培訓(xùn)時間，讓項目組的成員了解熟悉新的流程。需要更多的評審，不但是評審項目本身，還要評審過程和進(jìn)行必要的度量。
所以我此后開始以‘有效、簡易、可行、低成本’為標(biāo)準(zhǔn)探索起適合起我們公司的過程改進(jìn)的佳實踐。現(xiàn)在，我很高興可以在文中和大家探討我公司在過程改進(jìn)過程中的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)，也許你會從中得到一些啟發(fā)，開發(fā)出適合你自己的佳實際。歡迎對此文章提出評論和質(zhì)疑，您的來信將是我繼續(xù)研究的動力。
經(jīng)驗和教訓(xùn)：
在中小型的軟件企業(yè)當(dāng)中，軟件過程的改進(jìn)更容易半途而廢。
中小企業(yè)，特別是開發(fā)人員小于40個人的企業(yè)。一般不會有專門的人員可以組建‘軟件過程組’，也很少會有專職的質(zhì)量工程師和配置工程師。在進(jìn)行過程改進(jìn)中，對于這些職位基本上都是由原來的人員兼職完成。這無形中增加了人員的工作量。一旦過程定義的不是太完善，或是在試點中不是太成功。很容易讓人去懷疑過程改進(jìn)本身的可行性。同時中小企業(yè)接到的項目也比較小，成本壓力是比較大的，而提高質(zhì)量是必須以犧牲成本為代價的。所以有時從成本的角度出發(fā)，可能在高層管理人員的心目中，對于過程改進(jìn)也是有成本的顧慮的，一方面希望，可以通過過程改進(jìn)提供質(zhì)量，并為企業(yè)的發(fā)展提供基礎(chǔ)，另一方面，也面臨成本壓力，若過程是改進(jìn)了，可是成本也大幅度提高了，則本事企業(yè)的生存就成問題了。而在大的軟件企業(yè)，一般可以有專職的人員進(jìn)行質(zhì)量保證和過程改進(jìn)。同時由于大企業(yè)拿到的項目一般也比較大，項目組就比較大，客戶要求也高。這也為過程改進(jìn)增加了必要性。持續(xù)的改進(jìn)很重要，但頻繁的改進(jìn)會不利于過程的執(zhí)行CMM中定義了每個KPA的目標(biāo)和一系列的KP，企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況去定義實現(xiàn)每個KPA的工作流程。但并不是每個企業(yè)都很幸運，在一開始就可以定義一個自己企業(yè)的佳實踐。一般的情況是，首先定義一個工作流程，并在一個試點項目中實行，而后對試點項目進(jìn)行總結(jié)，并對此工作流程進(jìn)行改進(jìn)。再在其他項目或整個企業(yè)中推廣，也許在推廣的過程中，又遇到問題，再對流程進(jìn)行修改。整個的過程定義是螺旋上升的進(jìn)行。 這本身沒有問題，但有時當(dāng)遇到問題時，不要太急于就改流程，或加流程的分支。而要仔細(xì)分析后，慎重的進(jìn)行。太頻繁的改動，給人一種不嚴(yán)肅的影響，似乎流程可以隨意的改動和定義。后，沒人去遵守流程了。 同時，根據(jù)不同的項目若定義了太多了流程分支，后，實際人員也不知道要去實行哪一套了?？傊?，頻繁改動的規(guī)矩，讓人無所適從。過程制定后，一定要有選擇的進(jìn)行試點。一個進(jìn)度和成本寬余的項目和一群對過程改進(jìn) 有熱情的人是保證試點成功的組合。定義好一套流程，好的驗證方式就是找個真實的項目去‘跑’一遍。并注意收集應(yīng)用流程前后的各種情況的對比。由于在項目的進(jìn)行中，還要試驗流程，所以需要更多的培訓(xùn)時間，讓項目組的成員了解熟悉新的流程。需要更多的評審，不但是評審項目本身，還要評審過程和進(jìn)行必要的度量。