針對此項目的特征，項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理的選擇也是很重要的，除具有一般項目經(jīng)理所具有的所有能力外，針對此項目他起碼對ERP系統(tǒng)有很多的了解，由于合同工期緊，所以他還應(yīng)懂得合同形式和談判的技巧。核心的技術(shù)人員要有做ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗。懂得對項目需求的管理、分析和審核，對基準(zhǔn)、風(fēng)險、性能和驗證管理。
對于項目技術(shù)經(jīng)理、項目商務(wù)經(jīng)理同時也要賦予他們適當(dāng)?shù)臋?quán)利，對工程項目進度控制管理，要能指揮技術(shù)人員的時間安排和工作強度。
由于項目是ERP系統(tǒng)，所以參與人員需要有極強的專業(yè)技能，有很高的技術(shù)潛質(zhì)。還必須對自己的工作內(nèi)容要負(fù)責(zé)，要積極和技術(shù)主管或項目經(jīng)理溝通。
組建項目部時，公司內(nèi)有過ERP系統(tǒng)開發(fā)或參與管理經(jīng)驗的技術(shù)人員都可以成為這個項目的技術(shù)力量。還可以利用好項目經(jīng)驗比較豐富的老員工，他們的經(jīng)驗才是財富。他們對實際中可能遇到的各種困難基本可以做到準(zhǔn)確判斷。降低項目風(fēng)險，對項目經(jīng)理做預(yù)算提供準(zhǔn)確的資料。
考慮到工期比較緊項目難度比較大，在公司內(nèi)部人員技術(shù)力量不足的情況下可考慮引進外部人員，如何做好這些外雇員工的溝通工作，讓他們能容入公司的這個項目團隊中也是很重要的，他直接影響工程的進度和質(zhì)量。對他們要進行適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化的培訓(xùn)，還有針對此項目而進行的培訓(xùn)。
考察項目部員工的技術(shù)能力，、工作習(xí)慣和創(chuàng)造力也是項目經(jīng)理選項目部人時所必須考慮的問題，主要通過他們既往工作經(jīng)歷和工作業(yè)績，以及資格較老員工的推薦，要綜合考慮所選的人員。
當(dāng)項目部人員選定以后要對項目工作能力欠缺的員工進行適當(dāng)培訓(xùn)，可以提高工程質(zhì)量和進度，所以必須和人力資源部緊密合作做好員工的培訓(xùn)。
綜合上訴所收集的信息、組建的項目部人員和項目的目標(biāo)計劃一個項目部就可以正式運行了，當(dāng)然了在項目運行過程中還應(yīng)對已定的項目計劃以及成本計劃做及時準(zhǔn)確調(diào)整以保證項目的順利進行到底。
在系統(tǒng)集成項目管理中成本管理如今不得不提到一個很高的高度。
項目成本管理是IT項目中一個一直很薄弱的方面。IT項目經(jīng)理必須認(rèn)識到成本管理的重要性，必須負(fù)責(zé)改進資源計劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制。
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到計劃實施直至竣工驗收（有時還必須包括后期維護），每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。
成本控制包括找出正負(fù)偏差的原因。它必須徹底地與其他控制過程綜合考慮（范圍變更控制、進度控制、質(zhì)量控制和其他）。例如，對成本偏差應(yīng)對不得當(dāng)會引起質(zhì)量或進度方面的問題，或?qū)е略陧椖亢笃诋a(chǎn)生不可接受的風(fēng)險水平。
但就系統(tǒng)集成項目管理中的軟件項目管理成本的控制實在太難。按項目預(yù)算很難完成，主要原因有：需求不確定，因此，項目工期不確定，費用無法控制；項目采用的技術(shù)先進，技術(shù)風(fēng)險大，因此，費用很難控制；軟件開發(fā)是一個個人行為，因此，人員的積極性、工作效率、配合情況等，不像其它行業(yè)的項目那樣，可以預(yù)測，因此效率無法確定；項目具有獨特性，沒有歷史資料可以借鑒，因此，成本估算帶有很大的盲目性。
所以對項目管理成本的管理就顯的尤為重要。從四方面進行說明。
(1) 制訂資源計劃 資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設(shè)備、材料）。WBS是項目資源計劃基本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。
(2) 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素，通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
(3) 成本預(yù)算 利用成本估計及WBS確認(rèn)的項目的細(xì)目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的細(xì)目上，為每個工作包建立總預(yù)算成本（TBC）。一般當(dāng)實際成本超過累計預(yù)算成本（CBC）時，就要注意調(diào)控了。
(4) 成本控制
項目管理領(lǐng)域中有一個特有的、非常有效的成本控制工具，這就是掙得值管理。
BCWS:計劃預(yù)算費用
ACWP:已完成工作實際費用
BCWP:已完成工作預(yù)算費用（有時被稱為掙值）
CV:費用偏差＝BCWP-ACWP
SV:進度偏差＝BCWP-BCWS
CPI:費用指標(biāo)＝BCWP/ACWP（是指預(yù)算費用與實際費用之比）
SPI:進度指標(biāo)＝BCWP/BCWS（項目掙得值與計劃值之比）
對于項目技術(shù)經(jīng)理、項目商務(wù)經(jīng)理同時也要賦予他們適當(dāng)?shù)臋?quán)利，對工程項目進度控制管理，要能指揮技術(shù)人員的時間安排和工作強度。
由于項目是ERP系統(tǒng)，所以參與人員需要有極強的專業(yè)技能，有很高的技術(shù)潛質(zhì)。還必須對自己的工作內(nèi)容要負(fù)責(zé)，要積極和技術(shù)主管或項目經(jīng)理溝通。
組建項目部時，公司內(nèi)有過ERP系統(tǒng)開發(fā)或參與管理經(jīng)驗的技術(shù)人員都可以成為這個項目的技術(shù)力量。還可以利用好項目經(jīng)驗比較豐富的老員工，他們的經(jīng)驗才是財富。他們對實際中可能遇到的各種困難基本可以做到準(zhǔn)確判斷。降低項目風(fēng)險，對項目經(jīng)理做預(yù)算提供準(zhǔn)確的資料。
考慮到工期比較緊項目難度比較大，在公司內(nèi)部人員技術(shù)力量不足的情況下可考慮引進外部人員，如何做好這些外雇員工的溝通工作，讓他們能容入公司的這個項目團隊中也是很重要的，他直接影響工程的進度和質(zhì)量。對他們要進行適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化的培訓(xùn)，還有針對此項目而進行的培訓(xùn)。
考察項目部員工的技術(shù)能力，、工作習(xí)慣和創(chuàng)造力也是項目經(jīng)理選項目部人時所必須考慮的問題，主要通過他們既往工作經(jīng)歷和工作業(yè)績，以及資格較老員工的推薦，要綜合考慮所選的人員。
當(dāng)項目部人員選定以后要對項目工作能力欠缺的員工進行適當(dāng)培訓(xùn)，可以提高工程質(zhì)量和進度，所以必須和人力資源部緊密合作做好員工的培訓(xùn)。
綜合上訴所收集的信息、組建的項目部人員和項目的目標(biāo)計劃一個項目部就可以正式運行了，當(dāng)然了在項目運行過程中還應(yīng)對已定的項目計劃以及成本計劃做及時準(zhǔn)確調(diào)整以保證項目的順利進行到底。
在系統(tǒng)集成項目管理中成本管理如今不得不提到一個很高的高度。
項目成本管理是IT項目中一個一直很薄弱的方面。IT項目經(jīng)理必須認(rèn)識到成本管理的重要性，必須負(fù)責(zé)改進資源計劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制。
成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到計劃實施直至竣工驗收（有時還必須包括后期維護），每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。
成本控制包括找出正負(fù)偏差的原因。它必須徹底地與其他控制過程綜合考慮（范圍變更控制、進度控制、質(zhì)量控制和其他）。例如，對成本偏差應(yīng)對不得當(dāng)會引起質(zhì)量或進度方面的問題，或?qū)е略陧椖亢笃诋a(chǎn)生不可接受的風(fēng)險水平。
但就系統(tǒng)集成項目管理中的軟件項目管理成本的控制實在太難。按項目預(yù)算很難完成，主要原因有：需求不確定，因此，項目工期不確定，費用無法控制；項目采用的技術(shù)先進，技術(shù)風(fēng)險大，因此，費用很難控制；軟件開發(fā)是一個個人行為，因此，人員的積極性、工作效率、配合情況等，不像其它行業(yè)的項目那樣，可以預(yù)測，因此效率無法確定；項目具有獨特性，沒有歷史資料可以借鑒，因此，成本估算帶有很大的盲目性。
所以對項目管理成本的管理就顯的尤為重要。從四方面進行說明。
(1) 制訂資源計劃 資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源（人、設(shè)備、材料）。WBS是項目資源計劃基本的輸入，需結(jié)合各種資源的使用要求，制訂出項目的資源需求。
(2) 成本估計 利用WBS、資源需求、資源單價、活動時間估計等成本要素，通過有關(guān)算法或項目管理軟件得到項目的成本估計，即可算出完成項目所需各資源成本的近似值。
(3) 成本預(yù)算 利用成本估計及WBS確認(rèn)的項目的細(xì)目，考慮到項目的進度，將成本分配到項目的細(xì)目上，為每個工作包建立總預(yù)算成本（TBC）。一般當(dāng)實際成本超過累計預(yù)算成本（CBC）時，就要注意調(diào)控了。
(4) 成本控制
項目管理領(lǐng)域中有一個特有的、非常有效的成本控制工具，這就是掙得值管理。
BCWS:計劃預(yù)算費用
ACWP:已完成工作實際費用
BCWP:已完成工作預(yù)算費用（有時被稱為掙值）
CV:費用偏差＝BCWP-ACWP
SV:進度偏差＝BCWP-BCWS
CPI:費用指標(biāo)＝BCWP/ACWP（是指預(yù)算費用與實際費用之比）
SPI:進度指標(biāo)＝BCWP/BCWS（項目掙得值與計劃值之比）