本文中術語解釋
成本——實施項目中所需用的花費
成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執(zhí)行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數(shù)量。
成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。
成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數(shù)房地產開發(fā)項目的一個重頭戲，地產開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益化、開發(fā)所面臨的風險最小化。地產開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā)商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。然而，到現(xiàn)在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發(fā)項目的成本控制。
一、 程項目成本管理的發(fā)展階段
在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業(yè)設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統(tǒng)計、財務幾個部門是分離的。在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統(tǒng)計處或科熟悉圖紙，統(tǒng)計工程量；計劃處或科根據(jù)工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統(tǒng)計方面統(tǒng)計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據(jù)工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。財務處根據(jù)上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環(huán)境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統(tǒng)計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態(tài)、工程進展情況。因此就出現(xiàn)了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監(jiān)督和控制作用。
改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監(jiān)理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監(jiān)理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發(fā)項目工程建設階段。當然，作為一個開發(fā)項目來說，工程成本80%以上就發(fā)生在這一階段。正是由于這一原因，相當數(shù)量的開發(fā)商把成本控制的主要精力集中于本階段。就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業(yè)管理成本）、無形成本（如社會效益、業(yè)主口碑），致使少量開發(fā)商失去一部分業(yè)主、失去一部分市場。
房地產開發(fā)項目，監(jiān)理介入主要發(fā)生在項目建設階段。從監(jiān)理的角度，監(jiān)理工作范圍，主要是依據(jù)監(jiān)理合同中業(yè)主委托的監(jiān)理內容進行監(jiān)理。實際上在相當一部分房地產開發(fā)項目工程建設實施中，監(jiān)理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。建設方進行的成本管理，他的依據(jù)是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執(zhí)行過程中，總與現(xiàn)場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業(yè)主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現(xiàn)有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現(xiàn)代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發(fā)項目的現(xiàn)代成本管理
現(xiàn)代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現(xiàn)代項目成本管理的其中一個環(huán)節(jié)，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。
1、 資源計劃編制
它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數(shù)據(jù)是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數(shù)量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續(xù)的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。
歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。
范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。
資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發(fā)產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。
組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。
活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。
上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。
資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現(xiàn)代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現(xiàn)目標創(chuàng)造了條件。
成本——實施項目中所需用的花費
成本管理——是項目管理的一個子集，包括用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。
資源計劃編制——確定執(zhí)行項目活動所需資源的種類（人工、機具和材料）及數(shù)量。
成本估算——估算完成項目活動所需資源的成本。
成本預算——把成本估算分攤到項目的各個子項上。
成本控制——控制項目預算的變化。
成本管理歷來是大多數(shù)房地產開發(fā)項目的一個重頭戲，地產開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益化、開發(fā)所面臨的風險最小化。地產開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā)商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。然而，到現(xiàn)在為止，我們不論從媒體還是從日常管理中，聽得最多的一個詞——房地產開發(fā)項目的成本控制。
一、 程項目成本管理的發(fā)展階段
在計劃經濟時期，一個工程建設項目的成本管理主要由當時企業(yè)設置的職能部門——財務處或科行使成本管理的職能，當時是計劃、工程、統(tǒng)計、財務幾個部門是分離的。在一個工程局或處落實一個工程后，工程處或科熟悉圖紙、熟悉工程地點的相關自然條件，編寫施工組織設計或施工方案；統(tǒng)計處或科熟悉圖紙，統(tǒng)計工程量；計劃處或科根據(jù)工程所在地的相關自然條件，編制該工程的單位估價表，再將工程方面提出的施工組織設計、統(tǒng)計方面統(tǒng)計出的工程量匯在一起，進行整個項目的工料分析，得出整個工程的人工、材料、機具使用總量。根據(jù)工程項目的總體完工時間要求，計劃處或科編制勞動力使用計劃、機具使用計劃、材料使用計劃。財務處根據(jù)上述計劃，編制工程項目資金使用計劃，銀行信貸計劃。在當時的環(huán)境下，一個單位的財務資金情況屬于保密的，工程的、計劃的、統(tǒng)計的一般普通人員根本不知道，而財務也不多管工程等其他部門的實際工作狀態(tài)、工程進展情況。因此就出現(xiàn)了計劃經濟時期的成本管理等于秋后算帳，沒起到監(jiān)督和控制作用。
改革開放后，特別是在工程建設基本程序中強制引入工程項目監(jiān)理制后，才將工程建設成本控制、質量控制、進度控制和合同管理、信息管理引入工程管理的過程，監(jiān)理工作的基本原則是事前控制為主，事中控制為輔堅持事后反饋控制，在這一時期，工程項目的成本管理，主要是房地產開發(fā)項目工程建設階段。當然，作為一個開發(fā)項目來說，工程成本80%以上就發(fā)生在這一階段。正是由于這一原因，相當數(shù)量的開發(fā)商把成本控制的主要精力集中于本階段。就是這種過分強調某一階段成本，而輕視了其他階段的有形成本（如物業(yè)管理成本）、無形成本（如社會效益、業(yè)主口碑），致使少量開發(fā)商失去一部分業(yè)主、失去一部分市場。
房地產開發(fā)項目，監(jiān)理介入主要發(fā)生在項目建設階段。從監(jiān)理的角度，監(jiān)理工作范圍，主要是依據(jù)監(jiān)理合同中業(yè)主委托的監(jiān)理內容進行監(jiān)理。實際上在相當一部分房地產開發(fā)項目工程建設實施中，監(jiān)理是不管工程成本的，由建設方進行成本管理。建設方進行的成本管理，他的依據(jù)是造價咨詢公司編制出來的工程造價。由于造價咨詢公司相關人員未到工程所在地對第一手資料進行收集，編制出來的造價在執(zhí)行過程中，總與現(xiàn)場的基本情況有出入，再加上材料市場價格波動，不確定因素增加，這就是在市場經濟情況下的總包合同的一類風險。如果價格風險在承包商所能接受的范圍內，工程建設質量、工期尚可保證，如果超過他所能承受的范圍，承包商就會想出種種辦法采取索賠形式或偷工減料或拖延工期等等形式，尋求補償。另一種情況是建設方吃虧，承包商得到了他不應得到的利益，這也是業(yè)主的一種損失。
基于上述原因，就有必要改革現(xiàn)有管理模式，尋求一種新的管理方法。而現(xiàn)代項目的成本管理模式就能很好的解決這個問題。
二、房地產開發(fā)項目的現(xiàn)代成本管理
現(xiàn)代項目成本管理定義：用以保證在批準的預算內完成項目所需要的過程，由資源計劃編制、成本估算、成本預算、成本控制所構成。從上述定義可以看出，成本控制是現(xiàn)代項目成本管理的其中一個環(huán)節(jié)，從邏輯上講，它在這個過程組中是最后一個控制、反饋過程。如果我們要使項目成本管理取得績效，我們就不能忽視前三個過程的過程成果及其質量。
1、 資源計劃編制
它的輸入是；工作分解結構、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針、活動歷時估算。
工作分解結構（WBS）：項目的階段可提交的一個或幾個可交付成果，這個成果有質量特性和數(shù)量特性，如可行性研究報告是可行性研究階段的一個可交付成果，這個成果的質量特性是報告的格式要符合房地產開發(fā)項目政府審查的格式要求，所含蓋的內容與政府要求的內容一致，報告的相關資料、數(shù)據(jù)是調查得來的、真實的而非杜撰的，資料、數(shù)據(jù)分析的方法是科學的、合理的，得出的結論是經定性、定量分析的有說服力的，結論對后續(xù)工作如項目策劃、定位有指導性意義，是真正的可行性研究報告而非可批性研究報告，數(shù)量特性是一份；再如地勘報告是地質勘察階段的一個可交付成果，這個成果也有質量特性和數(shù)量特征，它的質量特征是在勘察報告中要準確地描述擬開發(fā)地快的地質狀態(tài)（覆蓋土厚度、巖層走向及相應力學特征），它的數(shù)量特征是鉆孔深度和總進尺（米），抵制報告得出的結論必須能指導后續(xù)的施工圖結構設計。工作分解結構（WBS）就類似于我們經常遇到的分部分項工程及統(tǒng)計相關工程量。只不過我們未將質量特性在統(tǒng)計工程量時考慮這一要素，而是分離在施工組織設計的質量專題里。
歷史信息：開發(fā)商從已開發(fā)的項目中總結出來的經驗和教訓（文檔化的）、從別的開發(fā)商或別的項目得到的相關信息、項目團隊人員的相關知識（由于受主觀影響，不是很可靠）。
范圍說明：擬開發(fā)項目的項目論證、擬開發(fā)項目的產品（業(yè)態(tài)、規(guī)模）、項目目標（質量、進度、成本、范圍管理等）。
資源庫描述：能為本項目提供咨詢服務的可行性研究單位、開發(fā)產品的策劃單位。項目所在地的資源狀況，當?shù)氐牡夭乃?、砂石、鋼材等儲量、運距、單價、質量狀況，能承擔本項目的施工隊伍狀況、施工機械狀況等。
組織方針：開發(fā)商對擬開發(fā)項目在可行性研究、項目策劃、營銷等是自己組織實施還是委托給具有相應資格的咨詢服務部單位；在建設實施過程中是自建還是承包給相應資質的承包商；在材料供應上是采取甲供料還是乙供等。
活動歷時估算：完成可交付成果所需要的時間，如可行性研究需2個月，產品策劃需3個月、地質勘察需2個月和相應完成時段等。
上述這些都屬于成本管理中資源計劃編制的輸入。怎樣才能由上述輸入變?yōu)檩敵瞿?？現(xiàn)代項目管理提出了相應的解決辦法，其辦法是：組織相應專家確定，也就是我們在計劃經濟時代所采取的工料分析，分析出開發(fā)項目每一階段所需用的人工、材料和機械設備。同時要考慮備選方案以保證供應。
資源計劃編制的輸出：資源需求計劃資源需求計劃這實際上就是我們在20多年前在承接新工程后，在新工程開始時，計劃處或科提出的三大計劃即材料需用計劃、勞動力（包括腦力勞動者）需用計劃、機械設備需用計劃。只不過當時作出的計劃與工程的其他目標沒有掛鉤，這就形成了內部溝通不暢。而現(xiàn)代項目管理主張從工程一開始就將項目團隊所有資源進行整合，在提材料需求計劃時，就將質量目標、進度目標和項目產品目標貫穿其中，這就為實現(xiàn)目標創(chuàng)造了條件。