當項目半路拋錨時，在沒有有效的外部干預下，將項目拉回正軌的機會將與日俱減。而接下來的問題將會成倍增長，團隊成員的行為將會惡化，錯誤也會一犯再犯。
發(fā)現(xiàn)并對項目中出現(xiàn)的問題的具體癥狀進行觀察，是進行項目救助及干預的前提。將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。一個問題的起因并不見得就會阻礙項目的進展。例如，缺乏具體的業(yè)務需求可能導致將來出現(xiàn)問題。然而，若項目小組成員之間擁有默契，就有可能通過與用戶的有效合作，彌補該問題所帶來的不便。
征兆性的癥狀其實是一個預警系統(tǒng)，它告訴項目小組應該對問題的具體情況進行進一步了解，同時也告訴項目經(jīng)理應該深入探究是否需要進行項目救助，以及如果需要進行救助的話，救助的范圍和程度應該如何掌握?！ ?BR> 我們需留意的項目癥狀有十種類型，下文列出了進一步緩和這些癥狀的重要措施，以及一些亟需考慮的問題。如果你發(fā)現(xiàn)你的項目出現(xiàn)了其中任何一種癥狀，就可能需要對之重新進行審視?！ ?BR> 癥狀之一：工期一拖再拖
項目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務復雜等等。你也可以下一道死命令，要求項目必須趕在最后期限內(nèi)完成，因為這很重要，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進度安排或者不斷地將項目延期，將會導致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。如果你的團隊總是一而再再而三地貽誤項目期限，那么你憑什么認為他們會改變這種行為呢?這些問題是貫穿于整個項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個階段呢?誰應該為此負責呢?沒有項目最終期限也意味著紀律渙散，缺乏約束?！ ?BR> 項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風險較高的項目來說，這個時間可以設得更短一些。對可交付成果進行管理使得項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎上對風險進行管理?！ ?BR> 癥狀之二：要求不斷改變
即使大家都盡了的努力，還是有很多因素會導致項目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的想法被提出;原先的計劃考慮不周;業(yè)務的利益相關者改弦更張等等。技術通常會帶來更多的變化。關鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他要求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過?如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項目出現(xiàn)問題的征兆，它預示著在項目預備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。也許是對項目的預期并不明朗，抑或真正的決策者沒有參與項目的決策。也許真正的利益相關者并沒有被識別出來，或者雖然被識別卻沒有好好地向他們請教過?！ ?BR> 要求不斷發(fā)生變化，這對任何行業(yè)的任何項目來說都是不可避免的狀況。其背后的動機是為了讓客戶和用戶感到滿意。然而，計劃周全的項目建立在早先擬定的項目章程的基礎之上，且該章程中所確立的時間表建立在具體的業(yè)務要求之上。這筆賬很好算。項目要求的改變會影響到項目進度及項目成本，因此計劃需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。
在項目啟動之初，即應明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應用這一流程。讓相關方了解，未來的要求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應該讓相關方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶或利益相關者在這些事實的基礎上做出決策。
癥狀之三：決策搖擺不定
業(yè)務決策有始無終、搖擺不定是風雨欲來的征兆。這看起來雖然顯而易見，然而許多項目，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型項目，都有可能是建立在某個高層的業(yè)務愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項目團隊前進一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項目缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。
在項目生命周期之初，我們就應該確定以下幾項關鍵業(yè)務決策：
·誰是企業(yè)的所有者-誰決定最終的項目驗收條件?
·項目的最終產(chǎn)品應該是怎樣的?
·缺陷率為多少是可以接受的?
·最終解決方案的績效以及運作指標有哪些?
·業(yè)務準則有哪些?哪些是關鍵?在剩下的準則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會被用戶所接受?
癥狀之四：行百里，半九十
當某位項目經(jīng)理第一次聽到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會覺得異常興奮和開心。項目完成到這個程度應該是一周一周不斷累積的成果，而且其成果應該是在定期的進度報告或進度會議上予以匯報的。然而進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心?！ ?BR> 事實上，項目傾向于滯留在這個階段。當項目進度在相連的進度報告期間內(nèi)停滯不前時，你就需要深挖其中的原因了。另一個預警信號是，項目進度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成20%到30%的速度前進，而突然間你發(fā)現(xiàn)進度降到了1%或2%。這個時候項目小組也許才剛剛開始認真研究真正的項目要求，也許在早先的進度報告會議上他們都過于樂觀了。
當項目進度走下坡路的時候，要好好想一想原因。這可能是由于新的項目要求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結果。通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。
癥狀之五：一切正常的假象
所有項目，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現(xiàn)。如果這些困難沒有上報，就說明項目團隊要么是對項目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關信息進行溝通。
項目經(jīng)理也許需要仔細研究當前的項目進展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果項目真的進展得非常順利，那么在到達某個階段性里程碑時則理應慶祝一番?！ ?BR> 癥狀之六：沒有設定階段性目標
項目的關鍵可交付成果，有時也被稱作階段性目標，不僅僅指的是項目的最終成果，還包括用以確保項目順利進展的階段性可交付成果?！ ?BR> 沒有階段性或者最終可交付成果的目標預示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂，那么就必須借助項目救助方案了?！ ?BR> 當項目正處于下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。這要求項目團隊必須為實現(xiàn)某些利益而做出相應的妥協(xié)。同時救助方案還須為項目設定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來并做到人盡其才。
癥狀之七：人際紛爭四起
在推進項目的過程中，人際關系問題不可避免會發(fā)生。然而，對人際關系處理不當，會導致難以挽留員工、員工揚言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
人際關系問題的出現(xiàn)警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關及貽誤最終期限等?！ ?BR> 癥狀之八：過多的質(zhì)量問題
質(zhì)量問題在項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未交付或尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。質(zhì)量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。
我們應在項目的各個階段通過回答下列問題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進行界定：何種類型的錯誤是可以接受的?錯誤孰輕孰重，如何解決?應進行怎樣的測試，從而發(fā)現(xiàn)錯誤?
癥狀之九：面臨未知因素
從項目管理的角度來說，在不顯著增加項目成本或延長項目周期的情況下，試圖預測或緩和項目的每一個風險變量是不可能的?！ ?BR> 然而，利用有效的風險管理流程對概率較高、影響較大的風險進行定期的評估，將有助于讓整個項目團隊的成員了解，在風險真正來臨之時應做出何種預期行為。項目計劃無法解決的風險則需要借助項目救助方案來解決?！ ?BR> 癥狀之十：缺乏項目報告工具
你肯定曾經(jīng)多次聽到過這種言論：“別把時間浪費在什么進度報告上了，實實在在地干活才是最重要的?！边@種言論背后的觀點都是非常高尚的，也可以被運用到任何項目管理工具或程序上。然而，在宣布進度報告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當你知道有問題出現(xiàn)的時候已經(jīng)悔之晚矣了?！ ?BR> 由于缺乏項目報告工具，在那些沒有向項目團隊進行過匯報或溝通的領域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔?。但是，缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲?！ ?BR> 項目細節(jié)也許有所不同，然而項目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預示著問題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個準確、及時的“診斷”是成功復蘇和走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團隊成員進行面談，以及對所有文件，包括進度安排、資源、業(yè)務和市場要求等進行深入而全面的分析。
“有大量的信息等著你去分析，”PRTM管理咨詢公司的合伙人洛(Joe Lo)說道，“對那些剛起步的公司來說也許只是幾天，而對大公司來說可能意味著幾個星期。這取決于項目的大小?！薄 ?BR> 一旦發(fā)現(xiàn)了核心問題，就可以實施補救措施。“讓一個項目獲得新生這本身就是一個新的項目，”Project Corps.的總裁加迪(Shelley Gaddie)說道，“最重要的一步就是講出事實，并盡快把事實擺到桌面上。”
發(fā)現(xiàn)并對項目中出現(xiàn)的問題的具體癥狀進行觀察，是進行項目救助及干預的前提。將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。一個問題的起因并不見得就會阻礙項目的進展。例如，缺乏具體的業(yè)務需求可能導致將來出現(xiàn)問題。然而，若項目小組成員之間擁有默契，就有可能通過與用戶的有效合作，彌補該問題所帶來的不便。
征兆性的癥狀其實是一個預警系統(tǒng)，它告訴項目小組應該對問題的具體情況進行進一步了解，同時也告訴項目經(jīng)理應該深入探究是否需要進行項目救助，以及如果需要進行救助的話，救助的范圍和程度應該如何掌握?！ ?BR> 我們需留意的項目癥狀有十種類型，下文列出了進一步緩和這些癥狀的重要措施，以及一些亟需考慮的問題。如果你發(fā)現(xiàn)你的項目出現(xiàn)了其中任何一種癥狀，就可能需要對之重新進行審視?！ ?BR> 癥狀之一：工期一拖再拖
項目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務復雜等等。你也可以下一道死命令，要求項目必須趕在最后期限內(nèi)完成，因為這很重要，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進度安排或者不斷地將項目延期，將會導致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。如果你的團隊總是一而再再而三地貽誤項目期限，那么你憑什么認為他們會改變這種行為呢?這些問題是貫穿于整個項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個階段呢?誰應該為此負責呢?沒有項目最終期限也意味著紀律渙散，缺乏約束?！ ?BR> 項目經(jīng)理可以將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風險較高的項目來說，這個時間可以設得更短一些。對可交付成果進行管理使得項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在連貫的基礎上對風險進行管理?！ ?BR> 癥狀之二：要求不斷改變
即使大家都盡了的努力，還是有很多因素會導致項目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的想法被提出;原先的計劃考慮不周;業(yè)務的利益相關者改弦更張等等。技術通常會帶來更多的變化。關鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補充和完善，抑或是被其他要求所取代，還是說一直保持穩(wěn)定沒有變過?如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項目出現(xiàn)問題的征兆，它預示著在項目預備階段就有可能蘊藏著深層次的矛盾和問題。也許是對項目的預期并不明朗，抑或真正的決策者沒有參與項目的決策。也許真正的利益相關者并沒有被識別出來，或者雖然被識別卻沒有好好地向他們請教過?！ ?BR> 要求不斷發(fā)生變化，這對任何行業(yè)的任何項目來說都是不可避免的狀況。其背后的動機是為了讓客戶和用戶感到滿意。然而，計劃周全的項目建立在早先擬定的項目章程的基礎之上，且該章程中所確立的時間表建立在具體的業(yè)務要求之上。這筆賬很好算。項目要求的改變會影響到項目進度及項目成本，因此計劃需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。
在項目啟動之初，即應明確變更流程是如何操作的，以及何時需要應用這一流程。讓相關方了解，未來的要求變更將要求項目團隊再次發(fā)布項目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應該讓相關方了解它將對成本、利益和項目本身造成的影響。讓用戶或利益相關者在這些事實的基礎上做出決策。
癥狀之三：決策搖擺不定
業(yè)務決策有始無終、搖擺不定是風雨欲來的征兆。這看起來雖然顯而易見，然而許多項目，不論是二人小組還是價值五千萬美金的大型項目，都有可能是建立在某個高層的業(yè)務愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項目團隊前進一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項目缺乏清晰的目標而必須不斷返工為止。
在項目生命周期之初，我們就應該確定以下幾項關鍵業(yè)務決策：
·誰是企業(yè)的所有者-誰決定最終的項目驗收條件?
·項目的最終產(chǎn)品應該是怎樣的?
·缺陷率為多少是可以接受的?
·最終解決方案的績效以及運作指標有哪些?
·業(yè)務準則有哪些?哪些是關鍵?在剩下的準則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會被用戶所接受?
癥狀之四：行百里，半九十
當某位項目經(jīng)理第一次聽到項目已經(jīng)完成了90%，肯定會覺得異常興奮和開心。項目完成到這個程度應該是一周一周不斷累積的成果，而且其成果應該是在定期的進度報告或進度會議上予以匯報的。然而進度報告可能會存在若干問題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對項目的不精確評估之上，或出自于項目經(jīng)理、項目協(xié)調(diào)員的直覺。剩下10%有多復雜依然是個未知數(shù)，而且這個看起來較小的百分比還有可能讓人掉以輕心?！ ?BR> 事實上，項目傾向于滯留在這個階段。當項目進度在相連的進度報告期間內(nèi)停滯不前時，你就需要深挖其中的原因了。另一個預警信號是，項目進度突然驟減。例如，某個項目正以每周完成20%到30%的速度前進，而突然間你發(fā)現(xiàn)進度降到了1%或2%。這個時候項目小組也許才剛剛開始認真研究真正的項目要求，也許在早先的進度報告會議上他們都過于樂觀了。
當項目進度走下坡路的時候，要好好想一想原因。這可能是由于新的項目要求所導致的，也可能是早期的進度匯報不真實的結果。通常，你所看到的下降比率可能并不會很低，因為項目團隊出于主觀愿望，會對進度報告進行一些修飾。所以問題可能遠比報告上所顯示的要嚴重得多。
癥狀之五：一切正常的假象
所有項目，只要不是太過微不足道，都會時不時碰到這樣或那樣的阻礙和問題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會出現(xiàn)。如果這些困難沒有上報，就說明項目團隊要么是對項目探究得不夠深入，要么就是沒有就相關信息進行溝通。
項目經(jīng)理也許需要仔細研究當前的項目進展和可交付的成果，以確保所提出的問題正是要旨所在。如果項目真的進展得非常順利，那么在到達某個階段性里程碑時則理應慶祝一番?！ ?BR> 癥狀之六：沒有設定階段性目標
項目的關鍵可交付成果，有時也被稱作階段性目標，不僅僅指的是項目的最終成果，還包括用以確保項目順利進展的階段性可交付成果?！ ?BR> 沒有階段性或者最終可交付成果的目標預示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會造成混亂，那么就必須借助項目救助方案了?！ ?BR> 當項目正處于下滑狀態(tài)時，項目救助方案是一項旨在迅速改變其方向的階段性的應對措施。這要求項目團隊必須為實現(xiàn)某些利益而做出相應的妥協(xié)。同時救助方案還須為項目設定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團隊成員能夠興奮起來并做到人盡其才。
癥狀之七：人際紛爭四起
在推進項目的過程中，人際關系問題不可避免會發(fā)生。然而，對人際關系處理不當，會導致難以挽留員工、員工揚言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
人際關系問題的出現(xiàn)警示我們應該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關及貽誤最終期限等?！ ?BR> 癥狀之八：過多的質(zhì)量問題
質(zhì)量問題在項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未交付或尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。質(zhì)量問題誠然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問題時決定是按下求救的按鈕，還是認為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。
我們應在項目的各個階段通過回答下列問題，對質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進行界定：何種類型的錯誤是可以接受的?錯誤孰輕孰重，如何解決?應進行怎樣的測試，從而發(fā)現(xiàn)錯誤?
癥狀之九：面臨未知因素
從項目管理的角度來說，在不顯著增加項目成本或延長項目周期的情況下，試圖預測或緩和項目的每一個風險變量是不可能的?！ ?BR> 然而，利用有效的風險管理流程對概率較高、影響較大的風險進行定期的評估，將有助于讓整個項目團隊的成員了解，在風險真正來臨之時應做出何種預期行為。項目計劃無法解決的風險則需要借助項目救助方案來解決?！ ?BR> 癥狀之十：缺乏項目報告工具
你肯定曾經(jīng)多次聽到過這種言論：“別把時間浪費在什么進度報告上了，實實在在地干活才是最重要的?！边@種言論背后的觀點都是非常高尚的，也可以被運用到任何項目管理工具或程序上。然而，在宣布進度報告完全無用武之地之前，我們還須從以下幾個方面多加考慮。首先，如果出了問題，必須依靠這些報告工具來解決。其次，如果沒有這些工具，當你知道有問題出現(xiàn)的時候已經(jīng)悔之晚矣了?！ ?BR> 由于缺乏項目報告工具，在那些沒有向項目團隊進行過匯報或溝通的領域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔?。但是，缺乏報告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲?！ ?BR> 項目細節(jié)也許有所不同，然而項目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預示著問題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個準確、及時的“診斷”是成功復蘇和走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團隊成員進行面談，以及對所有文件，包括進度安排、資源、業(yè)務和市場要求等進行深入而全面的分析。
“有大量的信息等著你去分析，”PRTM管理咨詢公司的合伙人洛(Joe Lo)說道，“對那些剛起步的公司來說也許只是幾天，而對大公司來說可能意味著幾個星期。這取決于項目的大小?！薄 ?BR> 一旦發(fā)現(xiàn)了核心問題，就可以實施補救措施。“讓一個項目獲得新生這本身就是一個新的項目，”Project Corps.的總裁加迪(Shelley Gaddie)說道，“最重要的一步就是講出事實，并盡快把事實擺到桌面上。”