從7月5日開始,全國(guó)80家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。公司還專門設(shè)計(jì)了以沃爾瑪標(biāo)志性笑臉為特色的“特惠商品”店內(nèi)標(biāo)識(shí)。幾乎就在同一天,沃爾瑪中國(guó)公司確認(rèn),首席營(yíng)運(yùn)官于劍羿與公司事務(wù)部副總裁李成杰已離開沃爾瑪,不再擔(dān)任沃爾瑪任何職位,而相關(guān)負(fù)責(zé)事務(wù)由陳耀昌接手。
沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)11年來(lái),總是標(biāo)榜“天天平價(jià)”,也從來(lái)沒有參與到中國(guó)超市的價(jià)格戰(zhàn)中去,但這一次,沃爾瑪卻義無(wú)反顧地推出大規(guī)模價(jià)格優(yōu)惠政策。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,這樣的變化與沃爾瑪局部盈利、整體虧損的僵局始終難以打破的狀況密切相關(guān)。
兩大痼疾困擾沃爾瑪
物流系統(tǒng)失靈
《零售巨頭沃爾瑪》一書認(rèn)為:靈活高效的物流配送,是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪特色的“天天平價(jià)”,很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來(lái)支撐的?？傻搅酥袊?guó)以后,沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢(shì)似乎變成了劣勢(shì)。
按照沃爾瑪在美國(guó)本土的運(yùn)作模式,它通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店,強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店,服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽Q句話說,沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)追求規(guī)模效應(yīng),如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度,那么配送中心不但無(wú)法降低成本,反而會(huì)增加物流費(fèi)用。
而在中國(guó),沃爾瑪遠(yuǎn)沒有建立起像美國(guó)那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在中國(guó)的分店布局極為分散,除深圳幾家店統(tǒng)一采購(gòu)之外,其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購(gòu)。這樣致使物流配送中心處理能力不能充分利用,物流的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮也受到了制約。這樣不僅配送成本上升,補(bǔ)貨時(shí)間也得不到保證,門店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)非常慢,供應(yīng)的商品有時(shí)并非當(dāng)?shù)刈罴比?所以有時(shí)出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
此外,沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國(guó)完全失效,也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經(jīng)與休斯公司合作發(fā)射過一顆商業(yè)衛(wèi)星,在此基礎(chǔ)上,又投入6億多美元巨資建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng),公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話,在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程,大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。但是在中國(guó),這顆衛(wèi)星毫無(wú)用武之地,政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng),相對(duì)其美國(guó)本土而言,沃爾瑪中國(guó)的物流配送效率難免大打折扣。
高效的物流系統(tǒng)在中國(guó)失靈,沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
供貨商關(guān)系不暢
與供貨商良好的關(guān)系曾經(jīng)是沃爾瑪津津樂道的。在中國(guó),沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。
對(duì)于本地采購(gòu)的商品,沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對(duì)商品配送的要求極為嚴(yán)格,尤其是時(shí)間管理最苛刻。但是,大多數(shù)本土供貨商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段,很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時(shí)間管理。由于交通堵車等非人為因素,供貨商若延遲了送貨,沃爾瑪方面就拒絕收貨,則只能再次約定,再次重新配送,實(shí)際上增加了供貨商的成本。
另外,讓供貨商們難以接受的是,商品價(jià)格很大程度由沃爾瑪來(lái)確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來(lái)確定供貨價(jià)格。而且,沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場(chǎng)中價(jià)格最低的,不然將面臨撤柜的命運(yùn)。而一旦沃爾瑪降價(jià),別的超市會(huì)緊隨其后要供貨商降價(jià),否則會(huì)失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場(chǎng)的關(guān)系,這個(gè)問題讓很多供貨商頭疼不已。
因?yàn)橐陨戏N種原因,一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)不賺錢,于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨,甚至停止向賣場(chǎng)供貨。
應(yīng)對(duì)策略
全國(guó)精簡(jiǎn)近千人
自今年2月,“空降兵”陳耀昌出任中國(guó)區(qū)新任總裁以來(lái),沃爾瑪?shù)摹靶抡甭氏仍谌耸骂I(lǐng)域?qū)嵤６辔桓吖苈殑?wù)調(diào)整或離職,其中包括首席營(yíng)運(yùn)官于劍羿與公司事務(wù)部副總裁李成杰。
據(jù)悉,目前沃爾瑪全國(guó)擁有84家門店,以一家約300員工的門店舉例,門店的人事構(gòu)架為:1名店長(zhǎng)、1名常務(wù)副總、4名副總,每名副總配2—5名經(jīng)理,每名經(jīng)理再配給1—2名主管,接下來(lái)才是普通員工。平均每家店的管理人員約30人上下。這種“人海戰(zhàn)術(shù)”在沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)初期曾有效地保證了公司的運(yùn)營(yíng),并利用了中國(guó)人力成本低廉的優(yōu)勢(shì)。而今,按照新總裁精簡(jiǎn)構(gòu)架的指導(dǎo)思想,目前每家店至少裁撤10名管理人員。如此算來(lái),全國(guó)約有近千人被“精簡(jiǎn)”。
一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)此表示,因涉及人員太多,此番人事調(diào)整也并非大刀闊斧地徹底裁員,而可能是以先待崗再做分配的方式處理。如,將這些人員輸送到新開門店或整合過程中的好又多門店等。
放權(quán)給門店
事實(shí)上,沃爾瑪這次改革更令人關(guān)注的是,它將給予門店運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)更多的權(quán)限,打破原本僵化的模式。之前在沃爾瑪門店,運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)是絕對(duì)分離的,運(yùn)營(yíng)主要負(fù)責(zé)門店的執(zhí)行工作,如貨架陳列、商品包裝、庫(kù)存等,具體采購(gòu)什么商品、如何定價(jià)完全由采購(gòu)說了算。沃爾瑪?shù)膽T例是門店每周四召開一次運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)會(huì)議。這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)纳唐犯?jìng)爭(zhēng)策略非常局限,無(wú)法與對(duì)手家樂福相競(jìng)爭(zhēng)。在沃爾瑪除了極個(gè)別商品外,不允許出現(xiàn)負(fù)毛利或零毛利的商品銷售,但是家樂福卻經(jīng)常以低價(jià)吸引顧客。
“這次改革的關(guān)鍵是加強(qiáng)門店的運(yùn)營(yíng)?！?BR> 沃爾瑪原高層分析,如門店在選擇供應(yīng)商時(shí),運(yùn)營(yíng)將占主導(dǎo)地位;還有商品價(jià)格制定上,運(yùn)營(yíng)擁有更多的自主權(quán)。“因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)部是處于最前線的部門,直接與對(duì)手在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)?！彼a(bǔ)充道。
此外,沃爾瑪門店采購(gòu)也將加強(qiáng),地方權(quán)限適當(dāng)放開,讓商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。據(jù)了解,以前沃爾瑪門店必須把采購(gòu)合同統(tǒng)一報(bào)到深圳總部,一般要走一個(gè)月的流程,至少半個(gè)月。不過知情人士透露,這一項(xiàng)內(nèi)容在這次改革中還沒有完全落實(shí)。
據(jù)悉,沃爾瑪在各地門店招聘過程中,也增加了本地員工數(shù)量,增加本地戶口的管理層職位,并避免過多使用其他地區(qū)的轉(zhuǎn)職員工。
知情人士分析,陳耀昌采取的是類似對(duì)手家樂福的門店放權(quán)策略,但是力度沒有家樂福大。“在家樂福,門店有相當(dāng)大的自主權(quán),就像一個(gè)給總部交了錢的承包戶。”如家樂福門店在一定程度上具有商品定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力。
適應(yīng)市場(chǎng)實(shí)行價(jià)格戰(zhàn)
從7月5日開始,全國(guó)80家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。據(jù)了解,這一批特惠商品中,食品占50%、非食品占10%、家居用品占10%、電器占10%、日用品和特殊商品占20%,其中部分產(chǎn)品的優(yōu)惠幅度超過20%。這是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)首次參與到價(jià)格戰(zhàn)中,這也表明其“天天平價(jià)”的策略正在向“天天低價(jià)”轉(zhuǎn)變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價(jià)”策略對(duì)其自身而言是重大變革,但在很多零售企業(yè)眼里,卻已是慣用的行銷手段。這也是為什么一直以“天天平價(jià)”為榮的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)卻遭遇本土化難題的重要原因。
在本土商家經(jīng)常推出大規(guī)模的打折、贈(zèng)送禮品等促銷活動(dòng)的刺激下,固守著“天天平價(jià)”政策的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)并不能獲得消費(fèi)者的垂青。對(duì)此,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,雖然沃爾瑪在全球零售業(yè)居于老大地位,但在中國(guó)市場(chǎng)并非如此。沃爾瑪首次大規(guī)模推出價(jià)格優(yōu)惠政策,顯示該公司的市場(chǎng)策略開始進(jìn)行重大調(diào)整———新總裁陳耀昌在人事構(gòu)架調(diào)整后推出的又一次重大改革,實(shí)行新的“本土化”價(jià)格新政。
事實(shí)上,沃爾瑪這個(gè)龐然大物進(jìn)入中國(guó)來(lái)并沒有過多的變通。的變動(dòng),是暫停了一直虧損的山姆會(huì)員店業(yè)態(tài),重點(diǎn)發(fā)展大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)。
對(duì)于大刀闊斧改革的陳耀昌來(lái)說,任期內(nèi)最重要的任務(wù)就是完成對(duì)剛剛并購(gòu)的零售企業(yè)“好又多”的整合。如何整合經(jīng)營(yíng)理念差異很大的“好又多”,沃爾瑪中國(guó)將面臨較多的不確性風(fēng)險(xiǎn)。
據(jù)了解,由原中國(guó)區(qū)首席行政長(zhǎng)官孟永明帶隊(duì),約30人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐好又多,孟永明被任命為好又多首席營(yíng)運(yùn)官,雙方的合作才剛剛開始。
沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)11年來(lái),總是標(biāo)榜“天天平價(jià)”,也從來(lái)沒有參與到中國(guó)超市的價(jià)格戰(zhàn)中去,但這一次,沃爾瑪卻義無(wú)反顧地推出大規(guī)模價(jià)格優(yōu)惠政策。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,這樣的變化與沃爾瑪局部盈利、整體虧損的僵局始終難以打破的狀況密切相關(guān)。
兩大痼疾困擾沃爾瑪
物流系統(tǒng)失靈
《零售巨頭沃爾瑪》一書認(rèn)為:靈活高效的物流配送,是沃爾瑪在全球取得成功的關(guān)鍵因素之一。作為沃爾瑪特色的“天天平價(jià)”,很大程度上也是依賴其高科技配合下的物流體系來(lái)支撐的?？傻搅酥袊?guó)以后,沃爾瑪?shù)倪@一核心優(yōu)勢(shì)似乎變成了劣勢(shì)。
按照沃爾瑪在美國(guó)本土的運(yùn)作模式,它通常圍繞一個(gè)區(qū)域性配送中心密集建店,強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店,服務(wù)500公里半徑內(nèi)的店面。沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀尽Q句話說,沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)追求規(guī)模效應(yīng),如果規(guī)模沒有達(dá)到一定的程度,那么配送中心不但無(wú)法降低成本,反而會(huì)增加物流費(fèi)用。
而在中國(guó),沃爾瑪遠(yuǎn)沒有建立起像美國(guó)那樣高效、完整的物流配送體系。沃爾瑪在中國(guó)的分店布局極為分散,除深圳幾家店統(tǒng)一采購(gòu)之外,其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購(gòu)。這樣致使物流配送中心處理能力不能充分利用,物流的規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮也受到了制約。這樣不僅配送成本上升,補(bǔ)貨時(shí)間也得不到保證,門店對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反應(yīng)非常慢,供應(yīng)的商品有時(shí)并非當(dāng)?shù)刈罴比?所以有時(shí)出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。
此外,沃爾瑪衛(wèi)星通信系統(tǒng)在中國(guó)完全失效,也是影響其物流效率的因素之一。沃爾瑪曾經(jīng)與休斯公司合作發(fā)射過一顆商業(yè)衛(wèi)星,在此基礎(chǔ)上,又投入6億多美元巨資建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng),公司內(nèi)部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進(jìn)行對(duì)話,在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個(gè)流程,大大提高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。但是在中國(guó),這顆衛(wèi)星毫無(wú)用武之地,政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng),相對(duì)其美國(guó)本土而言,沃爾瑪中國(guó)的物流配送效率難免大打折扣。
高效的物流系統(tǒng)在中國(guó)失靈,沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。
供貨商關(guān)系不暢
與供貨商良好的關(guān)系曾經(jīng)是沃爾瑪津津樂道的。在中國(guó),沃爾瑪與供貨商的摩擦卻一直沒有斷過。
對(duì)于本地采購(gòu)的商品,沃爾瑪都要求供貨商直接配貨至門店。而且沃爾瑪對(duì)商品配送的要求極為嚴(yán)格,尤其是時(shí)間管理最苛刻。但是,大多數(shù)本土供貨商目前在供應(yīng)鏈管理和網(wǎng)絡(luò)化物流配送體系的建立上可以說剛剛處于起步階段,很難匹配沃爾瑪?shù)倪@種時(shí)間管理。由于交通堵車等非人為因素,供貨商若延遲了送貨,沃爾瑪方面就拒絕收貨,則只能再次約定,再次重新配送,實(shí)際上增加了供貨商的成本。
另外,讓供貨商們難以接受的是,商品價(jià)格很大程度由沃爾瑪來(lái)確定。沃爾瑪采取倒推的辦法來(lái)確定供貨價(jià)格。而且,沃爾瑪要求供貨商保證在沃爾瑪銷售的商品必須是同城商場(chǎng)中價(jià)格最低的,不然將面臨撤柜的命運(yùn)。而一旦沃爾瑪降價(jià),別的超市會(huì)緊隨其后要供貨商降價(jià),否則會(huì)失去更多的合作伙伴。如何處理沃爾瑪與其他商場(chǎng)的關(guān)系,這個(gè)問題讓很多供貨商頭疼不已。
因?yàn)橐陨戏N種原因,一些供貨商給沃爾瑪供應(yīng)一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)不賺錢,于是就采取各種方式拖延給沃爾瑪供貨,甚至停止向賣場(chǎng)供貨。
應(yīng)對(duì)策略
全國(guó)精簡(jiǎn)近千人
自今年2月,“空降兵”陳耀昌出任中國(guó)區(qū)新任總裁以來(lái),沃爾瑪?shù)摹靶抡甭氏仍谌耸骂I(lǐng)域?qū)嵤６辔桓吖苈殑?wù)調(diào)整或離職,其中包括首席營(yíng)運(yùn)官于劍羿與公司事務(wù)部副總裁李成杰。
據(jù)悉,目前沃爾瑪全國(guó)擁有84家門店,以一家約300員工的門店舉例,門店的人事構(gòu)架為:1名店長(zhǎng)、1名常務(wù)副總、4名副總,每名副總配2—5名經(jīng)理,每名經(jīng)理再配給1—2名主管,接下來(lái)才是普通員工。平均每家店的管理人員約30人上下。這種“人海戰(zhàn)術(shù)”在沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)初期曾有效地保證了公司的運(yùn)營(yíng),并利用了中國(guó)人力成本低廉的優(yōu)勢(shì)。而今,按照新總裁精簡(jiǎn)構(gòu)架的指導(dǎo)思想,目前每家店至少裁撤10名管理人員。如此算來(lái),全國(guó)約有近千人被“精簡(jiǎn)”。
一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)此表示,因涉及人員太多,此番人事調(diào)整也并非大刀闊斧地徹底裁員,而可能是以先待崗再做分配的方式處理。如,將這些人員輸送到新開門店或整合過程中的好又多門店等。
放權(quán)給門店
事實(shí)上,沃爾瑪這次改革更令人關(guān)注的是,它將給予門店運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)更多的權(quán)限,打破原本僵化的模式。之前在沃爾瑪門店,運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)是絕對(duì)分離的,運(yùn)營(yíng)主要負(fù)責(zé)門店的執(zhí)行工作,如貨架陳列、商品包裝、庫(kù)存等,具體采購(gòu)什么商品、如何定價(jià)完全由采購(gòu)說了算。沃爾瑪?shù)膽T例是門店每周四召開一次運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)會(huì)議。這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)纳唐犯?jìng)爭(zhēng)策略非常局限,無(wú)法與對(duì)手家樂福相競(jìng)爭(zhēng)。在沃爾瑪除了極個(gè)別商品外,不允許出現(xiàn)負(fù)毛利或零毛利的商品銷售,但是家樂福卻經(jīng)常以低價(jià)吸引顧客。
“這次改革的關(guān)鍵是加強(qiáng)門店的運(yùn)營(yíng)?！?BR> 沃爾瑪原高層分析,如門店在選擇供應(yīng)商時(shí),運(yùn)營(yíng)將占主導(dǎo)地位;還有商品價(jià)格制定上,運(yùn)營(yíng)擁有更多的自主權(quán)。“因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)部是處于最前線的部門,直接與對(duì)手在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)?！彼a(bǔ)充道。
此外,沃爾瑪門店采購(gòu)也將加強(qiáng),地方權(quán)限適當(dāng)放開,讓商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。據(jù)了解,以前沃爾瑪門店必須把采購(gòu)合同統(tǒng)一報(bào)到深圳總部,一般要走一個(gè)月的流程,至少半個(gè)月。不過知情人士透露,這一項(xiàng)內(nèi)容在這次改革中還沒有完全落實(shí)。
據(jù)悉,沃爾瑪在各地門店招聘過程中,也增加了本地員工數(shù)量,增加本地戶口的管理層職位,并避免過多使用其他地區(qū)的轉(zhuǎn)職員工。
知情人士分析,陳耀昌采取的是類似對(duì)手家樂福的門店放權(quán)策略,但是力度沒有家樂福大。“在家樂福,門店有相當(dāng)大的自主權(quán),就像一個(gè)給總部交了錢的承包戶。”如家樂福門店在一定程度上具有商品定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力。
適應(yīng)市場(chǎng)實(shí)行價(jià)格戰(zhàn)
從7月5日開始,全國(guó)80家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)店共同推出1000多種特惠商品。據(jù)了解,這一批特惠商品中,食品占50%、非食品占10%、家居用品占10%、電器占10%、日用品和特殊商品占20%,其中部分產(chǎn)品的優(yōu)惠幅度超過20%。這是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)首次參與到價(jià)格戰(zhàn)中,這也表明其“天天平價(jià)”的策略正在向“天天低價(jià)”轉(zhuǎn)變。雖然沃爾瑪此番推出的“更低價(jià)”策略對(duì)其自身而言是重大變革,但在很多零售企業(yè)眼里,卻已是慣用的行銷手段。這也是為什么一直以“天天平價(jià)”為榮的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)卻遭遇本土化難題的重要原因。
在本土商家經(jīng)常推出大規(guī)模的打折、贈(zèng)送禮品等促銷活動(dòng)的刺激下,固守著“天天平價(jià)”政策的沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)并不能獲得消費(fèi)者的垂青。對(duì)此,業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,雖然沃爾瑪在全球零售業(yè)居于老大地位,但在中國(guó)市場(chǎng)并非如此。沃爾瑪首次大規(guī)模推出價(jià)格優(yōu)惠政策,顯示該公司的市場(chǎng)策略開始進(jìn)行重大調(diào)整———新總裁陳耀昌在人事構(gòu)架調(diào)整后推出的又一次重大改革,實(shí)行新的“本土化”價(jià)格新政。
事實(shí)上,沃爾瑪這個(gè)龐然大物進(jìn)入中國(guó)來(lái)并沒有過多的變通。的變動(dòng),是暫停了一直虧損的山姆會(huì)員店業(yè)態(tài),重點(diǎn)發(fā)展大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)。
對(duì)于大刀闊斧改革的陳耀昌來(lái)說,任期內(nèi)最重要的任務(wù)就是完成對(duì)剛剛并購(gòu)的零售企業(yè)“好又多”的整合。如何整合經(jīng)營(yíng)理念差異很大的“好又多”,沃爾瑪中國(guó)將面臨較多的不確性風(fēng)險(xiǎn)。
據(jù)了解,由原中國(guó)區(qū)首席行政長(zhǎng)官孟永明帶隊(duì),約30人的團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐好又多,孟永明被任命為好又多首席營(yíng)運(yùn)官,雙方的合作才剛剛開始。