由于我本人的項目經(jīng)驗在DRP項目中會比較多一些，而且所談及的問題也是在DRP項目中碰到的，當然，也許我說的這個問題不只只是在DRP項目中，包括像ERP、PDM、KM等項目中都會碰上，但我還是會結(jié)合DRP項目中的實際問題來說。同時，由于本人所在的角度是甲方的角度，因此，DRP項目的周期對于甲方來說不只只是項目調(diào)研、實施、培訓，還會包括整個DRP系統(tǒng)的應(yīng)用、部署、維護直到系統(tǒng)結(jié)束使用的DRP系統(tǒng)的整個使用周期。
DRP項目進行到后期，一般的企業(yè)都會擔心一個問題：“顧問走了之后，我們怎么辦？”。
因為如果實施顧問在現(xiàn)場的話，感覺都不會出什么問題，就算有問題，顧問也解決掉了。但一旦顧問離場，DRP系統(tǒng)交由企業(yè)的IT部門負責運行與維護的時候，感覺問題就出的比較多了。這些問題可能會包括系統(tǒng)故障增多、系統(tǒng)運行速度減慢、軟件需求得不到響應(yīng)、數(shù)據(jù)不準，等等。也因為這些原因業(yè)務(wù)部門也在應(yīng)用了一段時間之后感覺系統(tǒng)不好用了，特別是數(shù)據(jù)不準的情況經(jīng)常出現(xiàn)，使得報表也不準了，久而久之，業(yè)務(wù)部門感覺DRP系統(tǒng)的價值也越來越低了，而這樣造成的直接后果就是DRP系統(tǒng)的使用效果打折，經(jīng)常會聽到業(yè)務(wù)部門在抱怨：“這是什么破系統(tǒng)嘛，出來的數(shù)據(jù)都不準!”。把數(shù)據(jù)問題與DRP系統(tǒng)邏輯問題相混淆，從而有可能對DRP系統(tǒng)本身引發(fā)了懷疑，導致DRP系統(tǒng)的使用周期因為數(shù)據(jù)不準而大大縮短。
一、“數(shù)據(jù)事故”引發(fā)的數(shù)據(jù)治理思考
套用一句老話：“ERP是三分軟件、七分實施、十分努力、十二分數(shù)據(jù)、百分百的領(lǐng)導支持”。
其實筆者一直在實施DRP項目的過程中，都有碰到多或多或少的數(shù)據(jù)問題，但應(yīng)該都是小問題，所影響的范圍也不大，或者通過DRP系統(tǒng)的一些異常處理功能也就能夠解決的，例如：退貨單出現(xiàn)的退貨價格不準確的問題，只要對這張單據(jù)進行廢除重做就好了，直到筆者碰到兩次重大的“數(shù)據(jù)事故”，才對DRP項目的數(shù)據(jù)治理工作引發(fā)了重視與思考。
第一件事情是由于產(chǎn)品中心對新產(chǎn)品定價錯誤引發(fā)的“數(shù)據(jù)事故”。
一直以來，新產(chǎn)品的定價是由產(chǎn)品中心會同財務(wù)、銷售、計劃等部門一起制定的，而且制定的是產(chǎn)品的零售價，然后根據(jù)零售價的折率分別倒推定制分銷價、出廠價、采購價，而采購價也是一個基準價，也就是說，產(chǎn)品的采購必須低于這個價格，否則的話公司是不會批準對這款產(chǎn)品進行投產(chǎn)的。
在年度某季度新產(chǎn)品定價時，公司各部門定制出了當季產(chǎn)品的各種價格，并已經(jīng)在系統(tǒng)中進行實施，但隨之而來的是，發(fā)現(xiàn)在市場對于當季產(chǎn)品的價格反映是偏高，而且代理商也認為當季產(chǎn)品的分銷價格(即代理商進貨價)太高，所以公司決定對該款產(chǎn)品進行重新定價。隨之而來的就是要求DRP系統(tǒng)中對所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的價格進行調(diào)整，包括對已經(jīng)配送到分公司、代理商的產(chǎn)品進行重新調(diào)價，對已經(jīng)配送到直營店，在倉庫中未銷售的產(chǎn)品進行價格調(diào)整。
這的調(diào)整由于影響極大，導致公司各業(yè)務(wù)部門不得不集中人馬加班對數(shù)據(jù)進行調(diào)整，而且調(diào)整結(jié)束之后，在下月的系統(tǒng)過賬中發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表總是有些出入，才發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)調(diào)整有問題，有些調(diào)過來了，有些沒有調(diào)整過來，有些調(diào)整的時候產(chǎn)品已經(jīng)銷售出去了，有的產(chǎn)品是退貨的，但成本卻沒有改過來，總之是亂的一團麻，使得該月的財務(wù)報表不得不在財務(wù)部門的要求下，各業(yè)務(wù)部門簽字核定是由于操作不當引起的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問題。本次問題其實是一個業(yè)務(wù)規(guī)范性的問題，或者是系統(tǒng)強壯型問題，如果業(yè)務(wù)夠規(guī)范，不會出現(xiàn)這種在產(chǎn)品進行銷售時更改產(chǎn)品成本的問題，或者系統(tǒng)足夠強壯，能夠?qū)?shù)據(jù)變更做出及時處理，這次事故應(yīng)該也是能夠避免的。
第二件事是由于分公司內(nèi)部管理、控制不到位及流程缺失導致的“數(shù)據(jù)事故”。
記得當時還在外面開會，被財務(wù)總監(jiān)電話催回公司，說是公司領(lǐng)導要求我今天準備一下，明天去華中大區(qū)出差，因為當?shù)胤止镜谋驹碌呢攧?wù)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)都有嚴重問題，估計賬實不符情況嚴重，需要過去核查一下問題到底出在哪里。第二天，當公司的財務(wù)、計劃、IT三部門人員到達華中大區(qū)所在地時，開始安排了對本大區(qū)所有的庫存盤點的工作，首先是對直營店進行盤點，全部由總部人員進行監(jiān)督，經(jīng)過五個晚上的盤點之后，再用了四天時間對大區(qū)的庫房進行盤點，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：直營店的手工賬務(wù)與DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不符情況嚴重，而直營店的手工賬務(wù)與實際庫存情況相差無幾，直營店也較好地執(zhí)行了失貨賠償制度。
而DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實際庫存嚴重不符的原因在于：大區(qū)的倉庫管理人員、數(shù)據(jù)員都沒有及時將直營店的退貨、銷售、調(diào)撥單據(jù)進行處理，以致直營店數(shù)據(jù)失真。同時對大區(qū)的庫存盤點時發(fā)現(xiàn)：大區(qū)的庫存結(jié)構(gòu)不合理，庫存過大，直營店的過季產(chǎn)品處理不及時，數(shù)據(jù)員沒有對倉庫數(shù)據(jù)進行及時分析及利用。同時，大區(qū)的財務(wù)人員也沒有根據(jù)DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行財務(wù)數(shù)據(jù)核對，以至于倉庫、數(shù)據(jù)、財務(wù)的工作脫節(jié)，形成了大區(qū)庫房管理工作出現(xiàn)了失控。
這次事故經(jīng)過審核之后，上報到公司領(lǐng)導，下定決心對相關(guān)責任人進行了處罰，而也是在這次“數(shù)據(jù)事故”之后引發(fā)了筆者對于如何進行DRP系統(tǒng)“數(shù)據(jù)治理”的思考。
二、數(shù)據(jù)治理的理論及方法
項目小組總結(jié)之后，通過查找相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)治理其實是一種體系，是一個關(guān)注于信息系統(tǒng)執(zhí)行層面的體系，這一體系的目的是整合IT與業(yè)務(wù)部門的知識和意見，通過一個類似于監(jiān)督委員會或項目小組的虛擬組織對企業(yè)的信息化建設(shè)進行全方位的監(jiān)管，這一組織的基礎(chǔ)是企業(yè)高層的授權(quán)和業(yè)務(wù)部門與IT部門的建設(shè)性合作。
從范圍來講，數(shù)據(jù)治理涵蓋了從前端事務(wù)處理系統(tǒng)，后端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫到終端的數(shù)據(jù)分析，從源頭到終端再回到源頭形成一個閉環(huán)負反饋系統(tǒng)（控制理論中趨穩(wěn)的系統(tǒng)）。從目的來講，數(shù)據(jù)治理就是要對數(shù)據(jù)的獲取、處理、使用進行監(jiān)管（監(jiān)管就是我們在執(zhí)行層面對信息系統(tǒng)的負反饋），而監(jiān)管的職能主要通過以下五個方面的執(zhí)行力來保證——發(fā)現(xiàn)、監(jiān)督、控制、溝通、整合。
1. 發(fā)現(xiàn)：即發(fā)現(xiàn)問題和差異（Issues & Gaps），這是監(jiān)管的基本職能。我們一定要在萌芽階段發(fā)現(xiàn)問題和差異，將其扼殺在苗頭。那么如何去發(fā)現(xiàn)呢？
對于待建或在建的系統(tǒng)，要建立專家審核制度，所謂專家包括技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家，如果本組織不具備條件則可以邀請第三方的顧問來參與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的架構(gòu)和設(shè)計決策，但根本原則是任何專家必須是相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士。
對于已建成使用的系統(tǒng)，則關(guān)鍵是IT的日常運維工作的規(guī)范化，主要包括規(guī)范的問題管理（Trouble Management），周期性審計(Periodic Review)。前者是為了文檔化各種系統(tǒng)問題和缺陷，以及相應(yīng)的IT判斷和響應(yīng)；后者是為了及時對系統(tǒng)的問題和缺陷做出歸納總結(jié)，找出規(guī)律而從根本上解決問題。
2. 監(jiān)督：即持續(xù)的保持對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)健康狀況的跟蹤。監(jiān)督主要通過周期性的數(shù)據(jù)分析來完成，市場上也有很多自動化的工具可以幫助您方便的對數(shù)據(jù)的健康狀況進行分析。與發(fā)現(xiàn)所不同的是，監(jiān)督是主動的去發(fā)掘問題，而且在發(fā)現(xiàn)問題后立即采取行動去修正它。
3. 控制：即掌握信息系統(tǒng)建設(shè)的決策權(quán)。任何信息系統(tǒng)的建設(shè)、更新升級、大型變更都必須通過數(shù)據(jù)治理項目小組的審批，極端情況下甚至可以考慮任何數(shù)據(jù)變更都必須審批。集中化的控制的好處是，首先可以集中技術(shù)和業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的專家的意見，其次可以限制執(zhí)行層面的IT人員和業(yè)務(wù)人員的隨意性、不嚴謹性，再次向監(jiān)管層提供了從全局和長遠的角度看系統(tǒng)的機會。
4. 交流：即溝通，是跨部門的跨領(lǐng)域的溝通。對傳統(tǒng)IT的大挑戰(zhàn)就是跨組織跨領(lǐng)域的溝通交流，而數(shù)據(jù)治理委員會這樣一個跨越了IT部門和業(yè)務(wù)部門的虛擬組織，通過建立例行的交流機制，保證了信息在整個組織范圍內(nèi)的透明，這種透明性保證了所有參與者的步調(diào)一致的，保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性。交流滲透在前面所述的四點數(shù)據(jù)治理活動中，是它們成功的保障。
5. 整合：這是我們的目標同時也是解決之道，主要抓住三個方面的整合——信息的整合，資源的整合，能力的整合。通過信息的整合把分散的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合到一個一致的沒有歧義的體系中來；通過資源的整合把企業(yè)IT資源集中調(diào)配；通過能力的整合，將平臺的運算能力，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理能力集中管理，建立一種集中服務(wù)的模式，即提高了硬件利用率、人員工作效率又利于IT對各業(yè)務(wù)部門服務(wù)的成本核算。
三、“數(shù)據(jù)事故”分析
為了解決數(shù)據(jù)事故問題，筆者協(xié)調(diào)財務(wù)、計劃、銷售、IT等部門成立了專門的“數(shù)據(jù)治理”項目小組。數(shù)據(jù)事故，應(yīng)該是由于數(shù)據(jù)的素質(zhì)低劣造成的，根據(jù)調(diào)查機構(gòu)Gartner稱，《財富》一千家大型企業(yè)所持有的數(shù)據(jù)，有超過四分一是不準確、不完整或重復的，并預(yù)期有四分之三的大型企業(yè)直到2010年前也不會或難以改善內(nèi)部數(shù)據(jù)的素質(zhì)。
其實沒有一家企業(yè)不受數(shù)據(jù)素質(zhì)問題困擾，但就算有公司意識到問題所在，也常常會低估問題的嚴重性。何況，數(shù)據(jù)素質(zhì)會受多個因素影響而變化。因此，要應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，性的行動難以奏效，企業(yè)務(wù)必持之以恒，甚至采取能改寫企業(yè)文化的行動才會有效。
Gartner研究顯示，良莠不齊的客戶數(shù)據(jù)可造成重大損失，包括流失客戶，以及由處理直銷郵件不善和錯過銷售機會所造成的浪費等?，F(xiàn)時很多企業(yè)亦發(fā)現(xiàn)劣質(zhì)數(shù)據(jù)不單打擊銷售及市場推廣，更會波及具策略性的業(yè)務(wù)活動。后勤部門的運作，例如制定預(yù)算、生產(chǎn)及分銷也會受到影響。
解決劣質(zhì)數(shù)據(jù)問題不只只是一個IT的問題。雖然IT有助將之改善，但企業(yè)管理才是關(guān)鍵所在，例如企業(yè)文化對數(shù)據(jù)素質(zhì)就有很大的影響力。
數(shù)據(jù)治理，需要對數(shù)據(jù)的素質(zhì)提出一個定義，筆者認為數(shù)據(jù)素質(zhì)涵蓋以下多方面：
•存在——即企業(yè)到底有沒有某一項數(shù)據(jù)。
•合法性——即該項數(shù)據(jù)的數(shù)值是否符合一個可接受的范圍。
•一貫性——例如同一項數(shù)據(jù)不論儲存在哪一個地點都有同一數(shù)值。
•整全性——數(shù)據(jù)元素與不同數(shù)據(jù)集之間關(guān)系的完整程度。
•準確性——該項數(shù)據(jù)是否能夠描述它應(yīng)表達的東西。
•關(guān)聯(lián)性——該項數(shù)據(jù)能否恰當?shù)刂г畼I(yè)務(wù)宗旨。
•時間性——即該項數(shù)據(jù)是否能夠及時地被反應(yīng)出來。
針對以上數(shù)據(jù)的素質(zhì)，再結(jié)合DRP系統(tǒng)中的相關(guān)模塊，對DRP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)問題按模塊分別分析。該分析表格如下：
以上各模塊中，達到相應(yīng)的數(shù)據(jù)素質(zhì)目標即為Y，否則為N。經(jīng)過對DRP系統(tǒng)中的各個模塊的數(shù)據(jù)素質(zhì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)治理主要針對的是數(shù)據(jù)的準確性、時間性、關(guān)聯(lián)性。進一步對數(shù)據(jù)事故的原因分析，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)出問題往往是因為對數(shù)據(jù)的應(yīng)用不夠充分。比如物流配送，根據(jù)銷售和庫存信息來做，首先銷售的信息，每天系統(tǒng)里面的銷售信息和銀行回款對比，有沒有差異，沒有差異就是對的。第二，配送是根據(jù)系統(tǒng)去配。慢慢的精細化，以前可能是粗放的，現(xiàn)在是一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié)，根據(jù)這個系統(tǒng)來做，慢慢數(shù)據(jù)就會越來越準確。的準確不可能，當然也沒有必要，因為隨便一個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)串碼。
但如果業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)DRP系統(tǒng)不管用，DRP使用者就會用自己秘密地使用自己“更方便更可靠的工作流程/做法”。而管理層認為既然沒有發(fā)生什么不妥，也就睜一只眼，閉一只眼。其實，任何繞道DRP系統(tǒng)的工作流程/做法都會產(chǎn)生DRP數(shù)據(jù)流之外的“數(shù)據(jù)暗流”。這種“數(shù)據(jù)暗流”會削弱企業(yè)對流程的控制，損害企業(yè)對流程的管理和進一步優(yōu)化，自然DRP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準確性就更差了。那么，我們又怎樣保證及時數(shù)據(jù)更新和避免繞道DRP的秘密的“更方便更可靠的工作流程/做法”呢?解決方案原則上很簡單：持續(xù)提高數(shù)據(jù)準確率，定期維護訂單修訂等系統(tǒng)參數(shù)，以確保DRP產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流與實際運作相符，通過基于DRP的工作流程的改進，禁止任何繞道DRP的行為。
針對上述發(fā)現(xiàn)的各種原因，經(jīng)過進一步的統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)主要的問題在審核流程缺失，KPI指標設(shè)定不完善、考核與處罰機制沒有執(zhí)行、指定時間內(nèi)的數(shù)據(jù)不到位、業(yè)務(wù)不熟悉、操作不當上。相反，由于系統(tǒng)原因造成的DRP數(shù)據(jù)錯誤很少。而像流程原因?qū)е聰?shù)據(jù)錯誤出現(xiàn)的次數(shù)只占20%，但由于流程原因出現(xiàn)的數(shù)據(jù)錯誤影響程度大。而像操作不當、指定時間內(nèi)的數(shù)據(jù)不到位的情況出現(xiàn)較頻繁，但對數(shù)據(jù)錯誤的影響有限。
四、數(shù)據(jù)治理方案
采用上述的數(shù)據(jù)治理理論，在經(jīng)過“數(shù)據(jù)事故”的教訓之后，發(fā)現(xiàn)上述數(shù)據(jù)問題，分別針對時間因素、流程、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、考核機制、人員、系統(tǒng)制定數(shù)據(jù)治理方案，并強調(diào)方案的執(zhí)行、監(jiān)督、控制職能，加強各業(yè)務(wù)人員溝通，達到數(shù)據(jù)治理的目的。
•考核機制：數(shù)據(jù)治理的問題其實也是企業(yè)管理的問題，而出現(xiàn)問題往往是沒有一個比較好的考核與激勵機制。
在數(shù)據(jù)事故當中，出了問題之后，IT人員急著去查找原因，財務(wù)部門則因為數(shù)據(jù)報表出不來而干著急，而往往是事故責任部門往往是數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門，而不是數(shù)據(jù)消費部門。所以，沒有好的考核機制，往往事故在出現(xiàn)了之后無據(jù)可依地進行處罰，導致員工情緒極大。因此，我們定制了如下考核辦法：每月結(jié)束，涉及到DRP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)操作的，出現(xiàn)錯誤次數(shù)在5次(含5次)以上的，每次罰款10元，充入公司獎金池；如果每月操作零錯誤的，則從獎金池內(nèi)獎勵30元；各部門的年度KPI指標中加入DRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)操作正確率，并給予一定的權(quán)重，此舉目的就是為了能夠使各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理引起對DRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)操作正確性的重視。
•人員：人員責任心不強的問題，可以由前面的考核機制來加強，而且由于數(shù)據(jù)操作涉及到部門的績效，因此，各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也會加強在這方面的監(jiān)督；對于操作不當，業(yè)務(wù)不熟悉的情況，可以歸結(jié)為培訓不夠。
對于培訓我們分為兩大塊：一是新員工培訓，這包括老員工調(diào)職到新崗位，新員工如果需要操作DRP系統(tǒng)，必須經(jīng)過IT部的上崗培訓方可開設(shè)DRP系統(tǒng)賬號，否則的話，將無權(quán)對DRP系統(tǒng)進行操作；還有就是專場培訓，這也有兩類，一類是專門的計算機基礎(chǔ)教育培訓，這里會包括一些計算機基礎(chǔ)操作，基本故障處理；另一類是公司業(yè)務(wù)流程培訓，針對各個不同崗位的人員，將公司的業(yè)務(wù)流程整合起來講，讓各業(yè)務(wù)人員知道自己上下游的業(yè)務(wù)流程是什么？如果有異常如何處理等，同時培訓由人力資源部培訓組與IT部共同負責，所有培訓考勤、反饋、考核情況都記入員工培訓檔案，講師則由IT部門、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理分別承擔；如果是針對各業(yè)務(wù)經(jīng)理的培訓，也會請外部的流程、IT專家來擔任。
•系統(tǒng)：系統(tǒng)的問題，主要通過兩方面控制，一是加強測試，所有的系統(tǒng)升級都必須經(jīng)過公司內(nèi)部的程序員測試，撰寫測試報告，經(jīng)由IT經(jīng)理審批之后方可將升級包更新到DRP系統(tǒng)中去，如果由于升級原因造成系統(tǒng)邏輯問題造成的數(shù)據(jù)錯誤，必須由程序員與IT經(jīng)理分別承擔責任，根據(jù)每次事故的問題嚴重性，每次罰款30—300不等，同時IT部門的KPI指標中也加入系統(tǒng)數(shù)據(jù)事故的次數(shù)進行考核。二是對于關(guān)鍵服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的突然當機等情況的處理，這些方案可以根據(jù)IT部門的原有處置與考核機制進行。
•數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量差，這就是對數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門提出需求，必須控制數(shù)據(jù)質(zhì)量，完善公司數(shù)據(jù)規(guī)格說明，對于必須填寫的數(shù)據(jù)，由IT部門定期出具數(shù)據(jù)質(zhì)量審計報告，對數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門進行考核。對于數(shù)據(jù)錄入準確率低的問題，一是采用條碼、掃描等技術(shù)手段來加強數(shù)據(jù)質(zhì)量，二是通過加強人員責任心來保證，三則是通過數(shù)據(jù)審核，下游業(yè)務(wù)流程一定要加強對數(shù)據(jù)的審核與比對，特別是在分公司，由財務(wù)、倉管、數(shù)據(jù)員三方進行數(shù)據(jù)確認，以保證數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的同步。
•流程：物流是頭痛的問題，也是處理起來難的問題，其實關(guān)于業(yè)務(wù)流程管理(Bussiness Process Manage，BPM)是一個很大的話題，在這里呢，只能說是，根據(jù)企業(yè)實際情況，一點點的改進，因為流程改進是一個傷筋動骨的事情，包括原有流程是合適企業(yè)應(yīng)用的，但現(xiàn)在不合適了怎么辦？原來的流程是由某個部門負責的，現(xiàn)在職能要細化，要分開怎么辦？所以在這里就不再鋪開來講，但以后有機會進一步進行論述。
•時間因素：時間因素，主要在于企業(yè)的動作效率，也是對于員工的一個考核指標，這方面沒有太大的難度，我們主要也是將時間作為數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門的一個指標來考核，如：計劃部門必須在訂貨單的2小時之內(nèi)將訂貨單貨配發(fā)出去；專賣店如果有DRP系統(tǒng)，必須在當天將銷售數(shù)據(jù)傳回，如果沒有DRP系統(tǒng)，則傳真數(shù)據(jù)必須在當天傳回，當?shù)剞k事處必須在第二天上午11：00之前將銷售數(shù)據(jù)做到DRP系統(tǒng)中；客服部必須在12小時內(nèi)將客戶數(shù)據(jù)錄入到DRP系統(tǒng)中，對于客戶的禮品申請，必須在兩個工作日內(nèi)處理完畢，并給客戶回復等。
上述所有的針對問題的解決方案都離不開執(zhí)行、監(jiān)督、控制與交流。在這幾個環(huán)節(jié)當中，IT部門與行政部門為主要的執(zhí)行主體，IT部門負責對DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)異?；蛎吭聰?shù)據(jù)質(zhì)量出具報告，行政部門則根據(jù)IT部門的報告和數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的制度，給業(yè)務(wù)部門的KPI指標進行評定，也針對操作人員進行具體的獎罰；同時在培訓這一塊，由人力資源部門與IT部門負責完成。
而IT部門的系統(tǒng)故障及錯誤等問題，則落實到財務(wù)部與行政部具體負責進行考核，這也就是一個監(jiān)督機制，IT部門作為DRP系統(tǒng)的管理者，也是要被各個業(yè)務(wù)部門進行監(jiān)督的。
而由于涉及到各個業(yè)務(wù)部門的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，特別在加入了績效考核之后，會引起業(yè)務(wù)部門對IT部門的敵視，甚至是對DRP系統(tǒng)的敵視，因此，所有策略的實施都需要IT經(jīng)理與數(shù)據(jù)治理項目小組的負責人加強溝通。特別是要注意循序漸進，切忌要求一步到位，否則的話引起業(yè)務(wù)部門的不滿與反彈，有可能事情會變的更糟糕。
DRP項目進行到后期，一般的企業(yè)都會擔心一個問題：“顧問走了之后，我們怎么辦？”。
因為如果實施顧問在現(xiàn)場的話，感覺都不會出什么問題，就算有問題，顧問也解決掉了。但一旦顧問離場，DRP系統(tǒng)交由企業(yè)的IT部門負責運行與維護的時候，感覺問題就出的比較多了。這些問題可能會包括系統(tǒng)故障增多、系統(tǒng)運行速度減慢、軟件需求得不到響應(yīng)、數(shù)據(jù)不準，等等。也因為這些原因業(yè)務(wù)部門也在應(yīng)用了一段時間之后感覺系統(tǒng)不好用了，特別是數(shù)據(jù)不準的情況經(jīng)常出現(xiàn)，使得報表也不準了，久而久之，業(yè)務(wù)部門感覺DRP系統(tǒng)的價值也越來越低了，而這樣造成的直接后果就是DRP系統(tǒng)的使用效果打折，經(jīng)常會聽到業(yè)務(wù)部門在抱怨：“這是什么破系統(tǒng)嘛，出來的數(shù)據(jù)都不準!”。把數(shù)據(jù)問題與DRP系統(tǒng)邏輯問題相混淆，從而有可能對DRP系統(tǒng)本身引發(fā)了懷疑，導致DRP系統(tǒng)的使用周期因為數(shù)據(jù)不準而大大縮短。
一、“數(shù)據(jù)事故”引發(fā)的數(shù)據(jù)治理思考
套用一句老話：“ERP是三分軟件、七分實施、十分努力、十二分數(shù)據(jù)、百分百的領(lǐng)導支持”。
其實筆者一直在實施DRP項目的過程中，都有碰到多或多或少的數(shù)據(jù)問題，但應(yīng)該都是小問題，所影響的范圍也不大，或者通過DRP系統(tǒng)的一些異常處理功能也就能夠解決的，例如：退貨單出現(xiàn)的退貨價格不準確的問題，只要對這張單據(jù)進行廢除重做就好了，直到筆者碰到兩次重大的“數(shù)據(jù)事故”，才對DRP項目的數(shù)據(jù)治理工作引發(fā)了重視與思考。
第一件事情是由于產(chǎn)品中心對新產(chǎn)品定價錯誤引發(fā)的“數(shù)據(jù)事故”。
一直以來，新產(chǎn)品的定價是由產(chǎn)品中心會同財務(wù)、銷售、計劃等部門一起制定的，而且制定的是產(chǎn)品的零售價，然后根據(jù)零售價的折率分別倒推定制分銷價、出廠價、采購價，而采購價也是一個基準價，也就是說，產(chǎn)品的采購必須低于這個價格，否則的話公司是不會批準對這款產(chǎn)品進行投產(chǎn)的。
在年度某季度新產(chǎn)品定價時，公司各部門定制出了當季產(chǎn)品的各種價格，并已經(jīng)在系統(tǒng)中進行實施，但隨之而來的是，發(fā)現(xiàn)在市場對于當季產(chǎn)品的價格反映是偏高，而且代理商也認為當季產(chǎn)品的分銷價格(即代理商進貨價)太高，所以公司決定對該款產(chǎn)品進行重新定價。隨之而來的就是要求DRP系統(tǒng)中對所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的價格進行調(diào)整，包括對已經(jīng)配送到分公司、代理商的產(chǎn)品進行重新調(diào)價，對已經(jīng)配送到直營店，在倉庫中未銷售的產(chǎn)品進行價格調(diào)整。
這的調(diào)整由于影響極大，導致公司各業(yè)務(wù)部門不得不集中人馬加班對數(shù)據(jù)進行調(diào)整，而且調(diào)整結(jié)束之后，在下月的系統(tǒng)過賬中發(fā)現(xiàn)財務(wù)報表總是有些出入，才發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)調(diào)整有問題，有些調(diào)過來了，有些沒有調(diào)整過來，有些調(diào)整的時候產(chǎn)品已經(jīng)銷售出去了，有的產(chǎn)品是退貨的，但成本卻沒有改過來，總之是亂的一團麻，使得該月的財務(wù)報表不得不在財務(wù)部門的要求下，各業(yè)務(wù)部門簽字核定是由于操作不當引起的數(shù)據(jù)統(tǒng)計問題。本次問題其實是一個業(yè)務(wù)規(guī)范性的問題，或者是系統(tǒng)強壯型問題，如果業(yè)務(wù)夠規(guī)范，不會出現(xiàn)這種在產(chǎn)品進行銷售時更改產(chǎn)品成本的問題，或者系統(tǒng)足夠強壯，能夠?qū)?shù)據(jù)變更做出及時處理，這次事故應(yīng)該也是能夠避免的。
第二件事是由于分公司內(nèi)部管理、控制不到位及流程缺失導致的“數(shù)據(jù)事故”。
記得當時還在外面開會，被財務(wù)總監(jiān)電話催回公司，說是公司領(lǐng)導要求我今天準備一下，明天去華中大區(qū)出差，因為當?shù)胤止镜谋驹碌呢攧?wù)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)都有嚴重問題，估計賬實不符情況嚴重，需要過去核查一下問題到底出在哪里。第二天，當公司的財務(wù)、計劃、IT三部門人員到達華中大區(qū)所在地時，開始安排了對本大區(qū)所有的庫存盤點的工作，首先是對直營店進行盤點，全部由總部人員進行監(jiān)督，經(jīng)過五個晚上的盤點之后，再用了四天時間對大區(qū)的庫房進行盤點，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：直營店的手工賬務(wù)與DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不符情況嚴重，而直營店的手工賬務(wù)與實際庫存情況相差無幾，直營店也較好地執(zhí)行了失貨賠償制度。
而DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實際庫存嚴重不符的原因在于：大區(qū)的倉庫管理人員、數(shù)據(jù)員都沒有及時將直營店的退貨、銷售、調(diào)撥單據(jù)進行處理，以致直營店數(shù)據(jù)失真。同時對大區(qū)的庫存盤點時發(fā)現(xiàn)：大區(qū)的庫存結(jié)構(gòu)不合理，庫存過大，直營店的過季產(chǎn)品處理不及時，數(shù)據(jù)員沒有對倉庫數(shù)據(jù)進行及時分析及利用。同時，大區(qū)的財務(wù)人員也沒有根據(jù)DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行財務(wù)數(shù)據(jù)核對，以至于倉庫、數(shù)據(jù)、財務(wù)的工作脫節(jié)，形成了大區(qū)庫房管理工作出現(xiàn)了失控。
這次事故經(jīng)過審核之后，上報到公司領(lǐng)導，下定決心對相關(guān)責任人進行了處罰，而也是在這次“數(shù)據(jù)事故”之后引發(fā)了筆者對于如何進行DRP系統(tǒng)“數(shù)據(jù)治理”的思考。
二、數(shù)據(jù)治理的理論及方法
項目小組總結(jié)之后，通過查找相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)治理其實是一種體系，是一個關(guān)注于信息系統(tǒng)執(zhí)行層面的體系，這一體系的目的是整合IT與業(yè)務(wù)部門的知識和意見，通過一個類似于監(jiān)督委員會或項目小組的虛擬組織對企業(yè)的信息化建設(shè)進行全方位的監(jiān)管，這一組織的基礎(chǔ)是企業(yè)高層的授權(quán)和業(yè)務(wù)部門與IT部門的建設(shè)性合作。
從范圍來講，數(shù)據(jù)治理涵蓋了從前端事務(wù)處理系統(tǒng)，后端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫到終端的數(shù)據(jù)分析，從源頭到終端再回到源頭形成一個閉環(huán)負反饋系統(tǒng)（控制理論中趨穩(wěn)的系統(tǒng)）。從目的來講，數(shù)據(jù)治理就是要對數(shù)據(jù)的獲取、處理、使用進行監(jiān)管（監(jiān)管就是我們在執(zhí)行層面對信息系統(tǒng)的負反饋），而監(jiān)管的職能主要通過以下五個方面的執(zhí)行力來保證——發(fā)現(xiàn)、監(jiān)督、控制、溝通、整合。
1. 發(fā)現(xiàn)：即發(fā)現(xiàn)問題和差異（Issues & Gaps），這是監(jiān)管的基本職能。我們一定要在萌芽階段發(fā)現(xiàn)問題和差異，將其扼殺在苗頭。那么如何去發(fā)現(xiàn)呢？
對于待建或在建的系統(tǒng)，要建立專家審核制度，所謂專家包括技術(shù)專家和業(yè)務(wù)專家，如果本組織不具備條件則可以邀請第三方的顧問來參與系統(tǒng)數(shù)據(jù)的架構(gòu)和設(shè)計決策，但根本原則是任何專家必須是相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)人士。
對于已建成使用的系統(tǒng)，則關(guān)鍵是IT的日常運維工作的規(guī)范化，主要包括規(guī)范的問題管理（Trouble Management），周期性審計(Periodic Review)。前者是為了文檔化各種系統(tǒng)問題和缺陷，以及相應(yīng)的IT判斷和響應(yīng)；后者是為了及時對系統(tǒng)的問題和缺陷做出歸納總結(jié)，找出規(guī)律而從根本上解決問題。
2. 監(jiān)督：即持續(xù)的保持對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)健康狀況的跟蹤。監(jiān)督主要通過周期性的數(shù)據(jù)分析來完成，市場上也有很多自動化的工具可以幫助您方便的對數(shù)據(jù)的健康狀況進行分析。與發(fā)現(xiàn)所不同的是，監(jiān)督是主動的去發(fā)掘問題，而且在發(fā)現(xiàn)問題后立即采取行動去修正它。
3. 控制：即掌握信息系統(tǒng)建設(shè)的決策權(quán)。任何信息系統(tǒng)的建設(shè)、更新升級、大型變更都必須通過數(shù)據(jù)治理項目小組的審批，極端情況下甚至可以考慮任何數(shù)據(jù)變更都必須審批。集中化的控制的好處是，首先可以集中技術(shù)和業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域的專家的意見，其次可以限制執(zhí)行層面的IT人員和業(yè)務(wù)人員的隨意性、不嚴謹性，再次向監(jiān)管層提供了從全局和長遠的角度看系統(tǒng)的機會。
4. 交流：即溝通，是跨部門的跨領(lǐng)域的溝通。對傳統(tǒng)IT的大挑戰(zhàn)就是跨組織跨領(lǐng)域的溝通交流，而數(shù)據(jù)治理委員會這樣一個跨越了IT部門和業(yè)務(wù)部門的虛擬組織，通過建立例行的交流機制，保證了信息在整個組織范圍內(nèi)的透明，這種透明性保證了所有參與者的步調(diào)一致的，保證了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性。交流滲透在前面所述的四點數(shù)據(jù)治理活動中，是它們成功的保障。
5. 整合：這是我們的目標同時也是解決之道，主要抓住三個方面的整合——信息的整合，資源的整合，能力的整合。通過信息的整合把分散的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)整合到一個一致的沒有歧義的體系中來；通過資源的整合把企業(yè)IT資源集中調(diào)配；通過能力的整合，將平臺的運算能力，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理能力集中管理，建立一種集中服務(wù)的模式，即提高了硬件利用率、人員工作效率又利于IT對各業(yè)務(wù)部門服務(wù)的成本核算。
三、“數(shù)據(jù)事故”分析
為了解決數(shù)據(jù)事故問題，筆者協(xié)調(diào)財務(wù)、計劃、銷售、IT等部門成立了專門的“數(shù)據(jù)治理”項目小組。數(shù)據(jù)事故，應(yīng)該是由于數(shù)據(jù)的素質(zhì)低劣造成的，根據(jù)調(diào)查機構(gòu)Gartner稱，《財富》一千家大型企業(yè)所持有的數(shù)據(jù)，有超過四分一是不準確、不完整或重復的，并預(yù)期有四分之三的大型企業(yè)直到2010年前也不會或難以改善內(nèi)部數(shù)據(jù)的素質(zhì)。
其實沒有一家企業(yè)不受數(shù)據(jù)素質(zhì)問題困擾，但就算有公司意識到問題所在，也常常會低估問題的嚴重性。何況，數(shù)據(jù)素質(zhì)會受多個因素影響而變化。因此，要應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，性的行動難以奏效，企業(yè)務(wù)必持之以恒，甚至采取能改寫企業(yè)文化的行動才會有效。
Gartner研究顯示，良莠不齊的客戶數(shù)據(jù)可造成重大損失，包括流失客戶，以及由處理直銷郵件不善和錯過銷售機會所造成的浪費等?，F(xiàn)時很多企業(yè)亦發(fā)現(xiàn)劣質(zhì)數(shù)據(jù)不單打擊銷售及市場推廣，更會波及具策略性的業(yè)務(wù)活動。后勤部門的運作，例如制定預(yù)算、生產(chǎn)及分銷也會受到影響。
解決劣質(zhì)數(shù)據(jù)問題不只只是一個IT的問題。雖然IT有助將之改善，但企業(yè)管理才是關(guān)鍵所在，例如企業(yè)文化對數(shù)據(jù)素質(zhì)就有很大的影響力。
數(shù)據(jù)治理，需要對數(shù)據(jù)的素質(zhì)提出一個定義，筆者認為數(shù)據(jù)素質(zhì)涵蓋以下多方面：
•存在——即企業(yè)到底有沒有某一項數(shù)據(jù)。
•合法性——即該項數(shù)據(jù)的數(shù)值是否符合一個可接受的范圍。
•一貫性——例如同一項數(shù)據(jù)不論儲存在哪一個地點都有同一數(shù)值。
•整全性——數(shù)據(jù)元素與不同數(shù)據(jù)集之間關(guān)系的完整程度。
•準確性——該項數(shù)據(jù)是否能夠描述它應(yīng)表達的東西。
•關(guān)聯(lián)性——該項數(shù)據(jù)能否恰當?shù)刂г畼I(yè)務(wù)宗旨。
•時間性——即該項數(shù)據(jù)是否能夠及時地被反應(yīng)出來。
針對以上數(shù)據(jù)的素質(zhì)，再結(jié)合DRP系統(tǒng)中的相關(guān)模塊，對DRP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)問題按模塊分別分析。該分析表格如下：
以上各模塊中，達到相應(yīng)的數(shù)據(jù)素質(zhì)目標即為Y，否則為N。經(jīng)過對DRP系統(tǒng)中的各個模塊的數(shù)據(jù)素質(zhì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：數(shù)據(jù)治理主要針對的是數(shù)據(jù)的準確性、時間性、關(guān)聯(lián)性。進一步對數(shù)據(jù)事故的原因分析，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)出問題往往是因為對數(shù)據(jù)的應(yīng)用不夠充分。比如物流配送，根據(jù)銷售和庫存信息來做，首先銷售的信息，每天系統(tǒng)里面的銷售信息和銀行回款對比，有沒有差異，沒有差異就是對的。第二，配送是根據(jù)系統(tǒng)去配。慢慢的精細化，以前可能是粗放的，現(xiàn)在是一個環(huán)節(jié)套一個環(huán)節(jié)，根據(jù)這個系統(tǒng)來做，慢慢數(shù)據(jù)就會越來越準確。的準確不可能，當然也沒有必要，因為隨便一個環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)串碼。
但如果業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)DRP系統(tǒng)不管用，DRP使用者就會用自己秘密地使用自己“更方便更可靠的工作流程/做法”。而管理層認為既然沒有發(fā)生什么不妥，也就睜一只眼，閉一只眼。其實，任何繞道DRP系統(tǒng)的工作流程/做法都會產(chǎn)生DRP數(shù)據(jù)流之外的“數(shù)據(jù)暗流”。這種“數(shù)據(jù)暗流”會削弱企業(yè)對流程的控制，損害企業(yè)對流程的管理和進一步優(yōu)化，自然DRP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準確性就更差了。那么，我們又怎樣保證及時數(shù)據(jù)更新和避免繞道DRP的秘密的“更方便更可靠的工作流程/做法”呢?解決方案原則上很簡單：持續(xù)提高數(shù)據(jù)準確率，定期維護訂單修訂等系統(tǒng)參數(shù)，以確保DRP產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流與實際運作相符，通過基于DRP的工作流程的改進，禁止任何繞道DRP的行為。
針對上述發(fā)現(xiàn)的各種原因，經(jīng)過進一步的統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)主要的問題在審核流程缺失，KPI指標設(shè)定不完善、考核與處罰機制沒有執(zhí)行、指定時間內(nèi)的數(shù)據(jù)不到位、業(yè)務(wù)不熟悉、操作不當上。相反，由于系統(tǒng)原因造成的DRP數(shù)據(jù)錯誤很少。而像流程原因?qū)е聰?shù)據(jù)錯誤出現(xiàn)的次數(shù)只占20%，但由于流程原因出現(xiàn)的數(shù)據(jù)錯誤影響程度大。而像操作不當、指定時間內(nèi)的數(shù)據(jù)不到位的情況出現(xiàn)較頻繁，但對數(shù)據(jù)錯誤的影響有限。
四、數(shù)據(jù)治理方案
采用上述的數(shù)據(jù)治理理論，在經(jīng)過“數(shù)據(jù)事故”的教訓之后，發(fā)現(xiàn)上述數(shù)據(jù)問題，分別針對時間因素、流程、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、考核機制、人員、系統(tǒng)制定數(shù)據(jù)治理方案，并強調(diào)方案的執(zhí)行、監(jiān)督、控制職能，加強各業(yè)務(wù)人員溝通，達到數(shù)據(jù)治理的目的。
•考核機制：數(shù)據(jù)治理的問題其實也是企業(yè)管理的問題，而出現(xiàn)問題往往是沒有一個比較好的考核與激勵機制。
在數(shù)據(jù)事故當中，出了問題之后，IT人員急著去查找原因，財務(wù)部門則因為數(shù)據(jù)報表出不來而干著急，而往往是事故責任部門往往是數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門，而不是數(shù)據(jù)消費部門。所以，沒有好的考核機制，往往事故在出現(xiàn)了之后無據(jù)可依地進行處罰，導致員工情緒極大。因此，我們定制了如下考核辦法：每月結(jié)束，涉及到DRP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)操作的，出現(xiàn)錯誤次數(shù)在5次(含5次)以上的，每次罰款10元，充入公司獎金池；如果每月操作零錯誤的，則從獎金池內(nèi)獎勵30元；各部門的年度KPI指標中加入DRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)操作正確率，并給予一定的權(quán)重，此舉目的就是為了能夠使各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理引起對DRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)操作正確性的重視。
•人員：人員責任心不強的問題，可以由前面的考核機制來加強，而且由于數(shù)據(jù)操作涉及到部門的績效，因此，各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理也會加強在這方面的監(jiān)督；對于操作不當，業(yè)務(wù)不熟悉的情況，可以歸結(jié)為培訓不夠。
對于培訓我們分為兩大塊：一是新員工培訓，這包括老員工調(diào)職到新崗位，新員工如果需要操作DRP系統(tǒng)，必須經(jīng)過IT部的上崗培訓方可開設(shè)DRP系統(tǒng)賬號，否則的話，將無權(quán)對DRP系統(tǒng)進行操作；還有就是專場培訓，這也有兩類，一類是專門的計算機基礎(chǔ)教育培訓，這里會包括一些計算機基礎(chǔ)操作，基本故障處理；另一類是公司業(yè)務(wù)流程培訓，針對各個不同崗位的人員，將公司的業(yè)務(wù)流程整合起來講，讓各業(yè)務(wù)人員知道自己上下游的業(yè)務(wù)流程是什么？如果有異常如何處理等，同時培訓由人力資源部培訓組與IT部共同負責，所有培訓考勤、反饋、考核情況都記入員工培訓檔案，講師則由IT部門、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理分別承擔；如果是針對各業(yè)務(wù)經(jīng)理的培訓，也會請外部的流程、IT專家來擔任。
•系統(tǒng)：系統(tǒng)的問題，主要通過兩方面控制，一是加強測試，所有的系統(tǒng)升級都必須經(jīng)過公司內(nèi)部的程序員測試，撰寫測試報告，經(jīng)由IT經(jīng)理審批之后方可將升級包更新到DRP系統(tǒng)中去，如果由于升級原因造成系統(tǒng)邏輯問題造成的數(shù)據(jù)錯誤，必須由程序員與IT經(jīng)理分別承擔責任，根據(jù)每次事故的問題嚴重性，每次罰款30—300不等，同時IT部門的KPI指標中也加入系統(tǒng)數(shù)據(jù)事故的次數(shù)進行考核。二是對于關(guān)鍵服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的突然當機等情況的處理，這些方案可以根據(jù)IT部門的原有處置與考核機制進行。
•數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量差，這就是對數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門提出需求，必須控制數(shù)據(jù)質(zhì)量，完善公司數(shù)據(jù)規(guī)格說明，對于必須填寫的數(shù)據(jù)，由IT部門定期出具數(shù)據(jù)質(zhì)量審計報告，對數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門進行考核。對于數(shù)據(jù)錄入準確率低的問題，一是采用條碼、掃描等技術(shù)手段來加強數(shù)據(jù)質(zhì)量，二是通過加強人員責任心來保證，三則是通過數(shù)據(jù)審核，下游業(yè)務(wù)流程一定要加強對數(shù)據(jù)的審核與比對，特別是在分公司，由財務(wù)、倉管、數(shù)據(jù)員三方進行數(shù)據(jù)確認，以保證數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的同步。
•流程：物流是頭痛的問題，也是處理起來難的問題，其實關(guān)于業(yè)務(wù)流程管理(Bussiness Process Manage，BPM)是一個很大的話題，在這里呢，只能說是，根據(jù)企業(yè)實際情況，一點點的改進，因為流程改進是一個傷筋動骨的事情，包括原有流程是合適企業(yè)應(yīng)用的，但現(xiàn)在不合適了怎么辦？原來的流程是由某個部門負責的，現(xiàn)在職能要細化，要分開怎么辦？所以在這里就不再鋪開來講，但以后有機會進一步進行論述。
•時間因素：時間因素，主要在于企業(yè)的動作效率，也是對于員工的一個考核指標，這方面沒有太大的難度，我們主要也是將時間作為數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門的一個指標來考核，如：計劃部門必須在訂貨單的2小時之內(nèi)將訂貨單貨配發(fā)出去；專賣店如果有DRP系統(tǒng)，必須在當天將銷售數(shù)據(jù)傳回，如果沒有DRP系統(tǒng)，則傳真數(shù)據(jù)必須在當天傳回，當?shù)剞k事處必須在第二天上午11：00之前將銷售數(shù)據(jù)做到DRP系統(tǒng)中；客服部必須在12小時內(nèi)將客戶數(shù)據(jù)錄入到DRP系統(tǒng)中，對于客戶的禮品申請，必須在兩個工作日內(nèi)處理完畢，并給客戶回復等。
上述所有的針對問題的解決方案都離不開執(zhí)行、監(jiān)督、控制與交流。在這幾個環(huán)節(jié)當中，IT部門與行政部門為主要的執(zhí)行主體，IT部門負責對DRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)異?；蛎吭聰?shù)據(jù)質(zhì)量出具報告，行政部門則根據(jù)IT部門的報告和數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的制度，給業(yè)務(wù)部門的KPI指標進行評定，也針對操作人員進行具體的獎罰；同時在培訓這一塊，由人力資源部門與IT部門負責完成。
而IT部門的系統(tǒng)故障及錯誤等問題，則落實到財務(wù)部與行政部具體負責進行考核，這也就是一個監(jiān)督機制，IT部門作為DRP系統(tǒng)的管理者，也是要被各個業(yè)務(wù)部門進行監(jiān)督的。
而由于涉及到各個業(yè)務(wù)部門的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，特別在加入了績效考核之后，會引起業(yè)務(wù)部門對IT部門的敵視，甚至是對DRP系統(tǒng)的敵視，因此，所有策略的實施都需要IT經(jīng)理與數(shù)據(jù)治理項目小組的負責人加強溝通。特別是要注意循序漸進，切忌要求一步到位，否則的話引起業(yè)務(wù)部門的不滿與反彈，有可能事情會變的更糟糕。