這是歷第一次，擁有肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團(tuán)在全球市場超過老冤家麥當(dāng)勞，中國市場成為跨國公司贏得全局的關(guān)鍵。
2005年，是麥當(dāng)勞成立50周年的紀(jì)念。但它的競爭對手——管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團(tuán)，卻給麥當(dāng)勞送去了一份令后者不快的生日禮物。
8月28日，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》披露了最新的統(tǒng)計數(shù)字：百勝旗下在全球運(yùn)營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當(dāng)勞多了2000多家。9月8日，百勝公布了今年第三財季的報告(截止2005年8月31日)，中國市場的營收增長了11%(計入中國大陸、臺灣和香港業(yè)務(wù))，高于百勝全球增長的平均值7%。在8月的最后一周，百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。
大中華區(qū)總裁蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)的百勝中國再次成為百勝集團(tuán)贏得全局的關(guān)鍵。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鐘Grande。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴(kuò)張速度高達(dá)70%，同期營業(yè)收入是麥當(dāng)勞(中國)的兩倍。無怪乎《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》感嘆道：人們購買百勝的股票不是因?yàn)槊绹侵袊?。通過中國的優(yōu)秀表現(xiàn)來平衡美國本土的平淡，實(shí)為良策。
2005年年初，百勝宣布，其大中華區(qū)機(jī)構(gòu)徹底脫離百勝國際餐飲集團(tuán)YRI(掌管美國地區(qū)以外的國際業(yè)務(wù))，直接向美國總部匯報工作?！爸袊俏覀兺顿Y回報率的市場，是時候(做這種改變)了。”百勝全球總裁Novak對《環(huán)球企業(yè)家》說。“在蘇的領(lǐng)導(dǎo)下，中國團(tuán)隊締造了一部發(fā)展機(jī)器。”
戰(zhàn)爭
若單以肯德基和麥當(dāng)勞作比較，在美國本土及全球市場，麥當(dāng)勞仍處于上風(fēng)：麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。在美國本土，麥當(dāng)勞在店鋪數(shù)量和銷售額兩個指標(biāo)上，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)于肯德基。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭位勢發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。在店鋪數(shù)量和銷售額方面，肯德基幾乎達(dá)到了麥當(dāng)勞的2倍之多。
在上海徐家匯商業(yè)中心，有5家肯德基環(huán)繞著位于美羅大廈的百勝中國總部。這是美國總部不可理解的自相殘殺的做法，但蘇認(rèn)為，我寧可自相殘殺也不給敵人機(jī)會。在徐家匯，消費(fèi)者要十分仔細(xì)才能找到一家麥當(dāng)勞。
肯德基進(jìn)駐中國三年后，1990年，麥當(dāng)勞高舉著“美國第一品牌”的大旗姍姍來遲。麥當(dāng)勞是來中國延續(xù)“美國第一品牌”這一神話的，“這從它一直傾向于讓美國企業(yè)為中國提供貨源就可見一斑，”上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢有限公司品牌分析師黃云生告訴記者，“肯德基就與之剛好相反?！?BR> 2003年9月19日，當(dāng)肯德基在新疆克拉瑪依的新店開業(yè)時，其火爆景象馬上成為當(dāng)?shù)赝韴笊系脑掝}，肯德基當(dāng)天營收10萬元，并很快實(shí)現(xiàn)單店盈利。
為了維持在這個中國偏遠(yuǎn)城市的生意，肯德基需要把雞肉等原材料從新疆首府烏魯木齊用卡車運(yùn)送，費(fèi)時4個小時，而且還要忍受糟糕的路況。這對肯德基的物流配送系統(tǒng)是一個新的考驗(yàn)。
百勝在中國自己建立和管理著物流網(wǎng)絡(luò)，這和百勝在其它國家將物流外包給第三方服務(wù)商的做法不同?！拌b于公司業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模，中國沒有一家第三方物流企業(yè)或食品服務(wù)公司能夠?yàn)槲覀兲峁┻@項(xiàng)服務(wù)?！敝袊賱傥锪?Yum! Logistics China)總經(jīng)理托德?納爾遜(Todd Nelson)解釋說。他的下屬企業(yè)管理著18個分銷中心，所分銷的產(chǎn)品從烹飪用具到食用油、雞翅，再到新鮮蔬菜、紙杯和吸管，林林總總，不一而足。
為了供應(yīng)到公司在中國西部的10家餐廳，包括這家克拉瑪依餐廳，百勝餐飲集團(tuán)已經(jīng)在河南建立了一個分銷中心。但盡管如此，河南和新疆之間的高速路網(wǎng)仍不完善，因而公司不得不依賴于速度更慢的鐵路運(yùn)輸。冷凍和干貨(儲存在控溫的集裝箱中)需要三到五天的時間才能送達(dá)烏魯木齊，在那里，百勝擁有5家餐廳和1個小庫房。然后，產(chǎn)品再從那里通過一家第三方運(yùn)輸公司用卡車運(yùn)送到克拉瑪依餐廳，一般每周運(yùn)送一到兩次。像面包、蔬菜這樣的新鮮食品由一個附近城市的當(dāng)?shù)劁N售商供貨，每周運(yùn)送4次。
肯德基很早就認(rèn)識到，本土供應(yīng)鏈的打造是連鎖快餐擁有長期競爭力的關(guān)鍵性因素?！翱系禄?5%的雞肉原料都來自國內(nèi)，我們從第一天起就開始打造這條供應(yīng)鏈?！碧K敬軾興致勃勃地回憶往事，“那時很有趣，全國只有少數(shù)雞場能養(yǎng)出我們要的雞，切割也不符合我們的要求，我們就把雞買回來，然后在廚房里切雞?！?BR> 重整中國市場
百勝在全球更多依靠特許經(jīng)營擴(kuò)張，但在中國，卻反其道而行之。2004年5月，百勝中國叫停了必勝客在中國的所有加盟業(yè)務(wù)，將必勝客在內(nèi)地惟一的特許加盟代理商怡和集團(tuán)擠出了中國大陸，后者從1993年開始就經(jīng)營中國華南地區(qū)的必勝客。
百勝中國在2002年做出調(diào)整必勝客餐廳主題的決定，要實(shí)現(xiàn)“休閑”到“歡樂”的突變。但當(dāng)策略下達(dá)到怡和控制的范圍——華南地區(qū)時，怡和則采取了不合作的態(tài)度。怡和控制的店鋪不僅價格超出其他店鋪的15%，而且對百勝中國總部所倡導(dǎo)的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。“怡和集團(tuán)非常強(qiáng)大，不太好惹，但蘇敬軾的堅持和強(qiáng)勢最終還是把它拿下來了”，百勝內(nèi)部一位不愿具名的人士告訴記者。10年之約屆滿，怡和悻悻地退出了大陸市場，鎮(zhèn)守臺灣、香港和夏威夷的必勝客業(yè)務(wù)
2005年，是麥當(dāng)勞成立50周年的紀(jì)念。但它的競爭對手——管理著肯德基、必勝客等餐飲連鎖店的百勝集團(tuán)，卻給麥當(dāng)勞送去了一份令后者不快的生日禮物。
8月28日，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》披露了最新的統(tǒng)計數(shù)字：百勝旗下在全球運(yùn)營的餐飲連鎖店已上升至34000家，比麥當(dāng)勞多了2000多家。9月8日，百勝公布了今年第三財季的報告(截止2005年8月31日)，中國市場的營收增長了11%(計入中國大陸、臺灣和香港業(yè)務(wù))，高于百勝全球增長的平均值7%。在8月的最后一周，百勝平均每天在全球開出3家新店，其中一家就在中國。
大中華區(qū)總裁蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)的百勝中國再次成為百勝集團(tuán)贏得全局的關(guān)鍵。截至2005年年中，百勝中國旗下共有1584家肯德基，201家必勝客，3家塔可鐘Grande。中國市場上的肯德基連鎖店的利潤占美國市場之外的1/3，近7年的擴(kuò)張速度高達(dá)70%，同期營業(yè)收入是麥當(dāng)勞(中國)的兩倍。無怪乎《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》感嘆道：人們購買百勝的股票不是因?yàn)槊绹侵袊?。通過中國的優(yōu)秀表現(xiàn)來平衡美國本土的平淡，實(shí)為良策。
2005年年初，百勝宣布，其大中華區(qū)機(jī)構(gòu)徹底脫離百勝國際餐飲集團(tuán)YRI(掌管美國地區(qū)以外的國際業(yè)務(wù))，直接向美國總部匯報工作?！爸袊俏覀兺顿Y回報率的市場，是時候(做這種改變)了。”百勝全球總裁Novak對《環(huán)球企業(yè)家》說。“在蘇的領(lǐng)導(dǎo)下，中國團(tuán)隊締造了一部發(fā)展機(jī)器。”
戰(zhàn)爭
若單以肯德基和麥當(dāng)勞作比較，在美國本土及全球市場，麥當(dāng)勞仍處于上風(fēng)：麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而肯德基在世界上80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。在美國本土，麥當(dāng)勞在店鋪數(shù)量和銷售額兩個指標(biāo)上，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)于肯德基。
與之形成鮮明對比的是，在中國市場，這對老冤家的競爭位勢發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎。在店鋪數(shù)量和銷售額方面，肯德基幾乎達(dá)到了麥當(dāng)勞的2倍之多。
在上海徐家匯商業(yè)中心，有5家肯德基環(huán)繞著位于美羅大廈的百勝中國總部。這是美國總部不可理解的自相殘殺的做法，但蘇認(rèn)為，我寧可自相殘殺也不給敵人機(jī)會。在徐家匯，消費(fèi)者要十分仔細(xì)才能找到一家麥當(dāng)勞。
肯德基進(jìn)駐中國三年后，1990年，麥當(dāng)勞高舉著“美國第一品牌”的大旗姍姍來遲。麥當(dāng)勞是來中國延續(xù)“美國第一品牌”這一神話的，“這從它一直傾向于讓美國企業(yè)為中國提供貨源就可見一斑，”上海聯(lián)縱智達(dá)營銷咨詢有限公司品牌分析師黃云生告訴記者，“肯德基就與之剛好相反?！?BR> 2003年9月19日，當(dāng)肯德基在新疆克拉瑪依的新店開業(yè)時，其火爆景象馬上成為當(dāng)?shù)赝韴笊系脑掝}，肯德基當(dāng)天營收10萬元，并很快實(shí)現(xiàn)單店盈利。
為了維持在這個中國偏遠(yuǎn)城市的生意，肯德基需要把雞肉等原材料從新疆首府烏魯木齊用卡車運(yùn)送，費(fèi)時4個小時，而且還要忍受糟糕的路況。這對肯德基的物流配送系統(tǒng)是一個新的考驗(yàn)。
百勝在中國自己建立和管理著物流網(wǎng)絡(luò)，這和百勝在其它國家將物流外包給第三方服務(wù)商的做法不同?！拌b于公司業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模，中國沒有一家第三方物流企業(yè)或食品服務(wù)公司能夠?yàn)槲覀兲峁┻@項(xiàng)服務(wù)?！敝袊賱傥锪?Yum! Logistics China)總經(jīng)理托德?納爾遜(Todd Nelson)解釋說。他的下屬企業(yè)管理著18個分銷中心，所分銷的產(chǎn)品從烹飪用具到食用油、雞翅，再到新鮮蔬菜、紙杯和吸管，林林總總，不一而足。
為了供應(yīng)到公司在中國西部的10家餐廳，包括這家克拉瑪依餐廳，百勝餐飲集團(tuán)已經(jīng)在河南建立了一個分銷中心。但盡管如此，河南和新疆之間的高速路網(wǎng)仍不完善，因而公司不得不依賴于速度更慢的鐵路運(yùn)輸。冷凍和干貨(儲存在控溫的集裝箱中)需要三到五天的時間才能送達(dá)烏魯木齊，在那里，百勝擁有5家餐廳和1個小庫房。然后，產(chǎn)品再從那里通過一家第三方運(yùn)輸公司用卡車運(yùn)送到克拉瑪依餐廳，一般每周運(yùn)送一到兩次。像面包、蔬菜這樣的新鮮食品由一個附近城市的當(dāng)?shù)劁N售商供貨，每周運(yùn)送4次。
肯德基很早就認(rèn)識到，本土供應(yīng)鏈的打造是連鎖快餐擁有長期競爭力的關(guān)鍵性因素?！翱系禄?5%的雞肉原料都來自國內(nèi)，我們從第一天起就開始打造這條供應(yīng)鏈?！碧K敬軾興致勃勃地回憶往事，“那時很有趣，全國只有少數(shù)雞場能養(yǎng)出我們要的雞，切割也不符合我們的要求，我們就把雞買回來，然后在廚房里切雞?！?BR> 重整中國市場
百勝在全球更多依靠特許經(jīng)營擴(kuò)張，但在中國，卻反其道而行之。2004年5月，百勝中國叫停了必勝客在中國的所有加盟業(yè)務(wù)，將必勝客在內(nèi)地惟一的特許加盟代理商怡和集團(tuán)擠出了中國大陸，后者從1993年開始就經(jīng)營中國華南地區(qū)的必勝客。
百勝中國在2002年做出調(diào)整必勝客餐廳主題的決定，要實(shí)現(xiàn)“休閑”到“歡樂”的突變。但當(dāng)策略下達(dá)到怡和控制的范圍——華南地區(qū)時，怡和則采取了不合作的態(tài)度。怡和控制的店鋪不僅價格超出其他店鋪的15%，而且對百勝中國總部所倡導(dǎo)的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會。“怡和集團(tuán)非常強(qiáng)大，不太好惹，但蘇敬軾的堅持和強(qiáng)勢最終還是把它拿下來了”，百勝內(nèi)部一位不愿具名的人士告訴記者。10年之約屆滿，怡和悻悻地退出了大陸市場，鎮(zhèn)守臺灣、香港和夏威夷的必勝客業(yè)務(wù)