宅急送要實現(xiàn)新的夢想需要學習新的商業(yè)標桿
聚焦戰(zhàn)略到來的快速增長
1994年，陳平在北京創(chuàng)立了宅急送快運有限公司。創(chuàng)立之初，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是看到什么掙錢就做什么，送鮮花、烤鴨、油煙機、空調(diào)、大宗食品……，還買了一家國際快遞，做了報紙發(fā)行。結(jié)果公司有限的資源被無限的業(yè)務(wù)選擇所分散，公司在很多方面掙了錢，但是在很多方面又分散了資金和資源，甚至某些業(yè)務(wù)還不斷出現(xiàn)虧損。創(chuàng)業(yè)幾年，宅急送仍然在掙扎，更沒有在某項業(yè)務(wù)上取得巨大成功。所以陳平的困惑在于：企業(yè)雖然能夠活下去，卻不知道未來在哪里？
由于缺乏明確的業(yè)務(wù)定位，采取“全而雜”的業(yè)務(wù)模式，什么都做，什么都沒做大，所以宅急送的前7年，基本上沒有什么大的發(fā)展，其真正騰飛的契機是在1999年。
● 做社會零散貨物的全國門到門快運。1999年，陳平經(jīng)過艱難的選擇和放棄，第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。市內(nèi)快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業(yè)務(wù)的組成部分，將目標市場定位于國內(nèi)5～50公斤的小件包裹快遞，比如手機、電腦等消費類電子產(chǎn)品，提供門對門的快運服務(wù)，并同時啟動按票提成的定單搶奪銷售模式和低價策略，開始了專業(yè)化的快遞戰(zhàn)略。至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業(yè)務(wù)摸索后，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務(wù)，開始了真正意義的起飛。陳平堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。自此公司有限的人力、物力和資源都集中在此明確的市場定位上，并迅速形成了業(yè)務(wù)運營模式、品牌宣傳的切入點和優(yōu)秀的服務(wù)口牌：傳播準確、快遞準時、服務(wù)到位，所以各種企業(yè)客戶和零散客戶接踵而至。
● “先建分公司，后建總公司”的低運營策略。與準確的業(yè)務(wù)定位和專業(yè)化道路相適應(yīng)，同時導(dǎo)致宅急送成功的另外一個原因是其選擇了建立網(wǎng)絡(luò)的正確策略。眾所周知，快遞公司講究的是遍布市場的網(wǎng)絡(luò)。有多大網(wǎng)絡(luò)，便有多大業(yè)務(wù)機會和業(yè)務(wù)量，然而國內(nèi)民營快遞公司受資金等影響，往往在投入資金建立網(wǎng)絡(luò)方面顯得捉襟見肘。而宅急送卻采取“先建分公司，后建總公司”的低運營策略，巧妙地在先期解決了這一問題。具體的做法是先在全國各地建立業(yè)務(wù)分公司，有限的人權(quán)和物權(quán)下放，分公司實際上僅僅履行業(yè)務(wù)攬單的功能，而宅急送的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一調(diào)配和整合公司有限的運輸資源。等業(yè)務(wù)量到達一定規(guī)模和分公司數(shù)量到了一定量以后，才在北京建立總公司統(tǒng)一管理，注入資源，以成熟的分公司繼續(xù)發(fā)展其他業(yè)務(wù)網(wǎng)點。這一套策略看起來并不高明，甚至有些無奈，仍然屬于“自營自收”的經(jīng)營理念。但是宅急送在當時卻以低成本在全國自建網(wǎng)點300個，合作網(wǎng)點400個，在網(wǎng)點數(shù)量和分布上領(lǐng)民營快遞業(yè)之先。
2002年其營業(yè)收入突破億元大關(guān)，2004年達到6億元，2005年達到8億元，擁有8000名員工，1500輛車。2000～2002年營收總額成長速度為727%。其驚人速度令人咋舌，而當初起家的30萬元資產(chǎn)如今已增至1.8億元。宅急送成為在物流行業(yè)局部細分目標市場的專業(yè)快遞公司。
再度點燃“求大求全” 的夢想
然而中國向來不缺乏成功以后引發(fā)擴張夢想的企業(yè)。研究2006年宅急送的發(fā)展設(shè)想和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們不難發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷專業(yè)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功以后，宅急送突然又要踏上“求大求全求速度”的經(jīng)營之路：
（一）在資金有限的前提下，陳平秉承“在國內(nèi)物流領(lǐng)域，基本上是競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系”的經(jīng)營理念，以“自營自收”方式擴張經(jīng)營網(wǎng)點。
（二） 2005年開始，宅急送正在運作上市融資，計劃從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面切入“郵件快運、包裹快運和大件物流”。本來依靠準確的業(yè)務(wù)定位暫時取得行業(yè)地位的宅急送，又要“求大求全”。
（三）目前宅急送仍然采取按票提成的“定單搶奪”銷售，配以低價策略。研究國際快遞巨頭的業(yè)務(wù)模式后發(fā)現(xiàn)，快遞品牌必須成為“顧客生活中不可或缺的一部分”，才具有持續(xù)的競爭力。這有個基本的要素—— 讓顧客隨處可見、可郵和可取，并且服務(wù)深入人心。顯然宅急送離這一點還相差很遠。
這實質(zhì)上是中國目前所有民營快遞公司面臨的問題。如果我們將目光延伸到美國西聯(lián)公司，由此發(fā)現(xiàn)美國人的商業(yè)智慧、商業(yè)理念和模式，可能會找到問題的解決之道。
西聯(lián)公司的崛起之謎
1995年，美國第一數(shù)據(jù)集團兼并了專做匯款業(yè)務(wù)的西聯(lián)公司，這是一家創(chuàng)立于1873年，卻瀕臨死亡的公司，雖然那個年代在美國擁有很強的品牌認知度。在90年代中期，企業(yè)間的并購行為風起云涌，然而從來沒有哪一起并購像這一起并購一樣，遭人嘲笑甚至詬病。然而10年不到，商業(yè)奇跡發(fā)生了，2003年西聯(lián)公司僅在匯款一項業(yè)務(wù)上就收入30億美元，占了美國第一數(shù)據(jù)集團公司業(yè)務(wù)的一半還多。
眾所周知，從1980年到2000年，每年有數(shù)以百萬計的移民擁入美國。這些移民需要將大量的收入?yún)R給自己的家人，這是一個巨大的市場。美國第一數(shù)據(jù)集團副總裁查爾斯·福特敏銳地看到了這一點，因為美國各大銀行和企業(yè)很少將這些數(shù)量龐大的移民視作主要的顧客群體，他宣布：西聯(lián)公司要成為專為國外勞動力傳遞金錢和親情的公司。在浩繁的營銷理論和實踐中，目標市場定位和細分戰(zhàn)略只是“滄海中一滴水”，然而西聯(lián)公司卻發(fā)揮得淋漓盡致。我們來仔細分析一下美國西聯(lián)在商業(yè)理念和商業(yè)模式上的過人之處。
● 資源整合—— 低成本的迅速擴張之道
與傳統(tǒng)的商業(yè)運作策略不同，雖然是匯款業(yè)務(wù)，美國西聯(lián)采取的是“快速消費品”的業(yè)務(wù)營銷模式。福特先生的夢想是讓匯款的移民能夠方便地找到匯款的地方，讓收款的人能夠方便地收到。美國西聯(lián)沒有像大多數(shù)人那樣—— 投入巨額資金建立或租賃辦公室，從而形成自己無所不在的龐大網(wǎng)絡(luò)，而是選擇許多當?shù)氐你y行、郵局、商超、餐飲場所、零售點等作為匯款點和取款點。這些點并不需要西聯(lián)公司投入巨大的資金，而是通過傭金分配、代理制和品牌加盟的方式發(fā)展成為西聯(lián)公司的合作伙伴，他們通常會拿到1～3個百分點。結(jié)果獲得了巨大成功。2001年西聯(lián)公司進入中國，復(fù)制這種手法與中國郵政局建立了合作關(guān)系政局，一下子擁有了成千上萬個網(wǎng)點，登上競爭的制高點。到2003年，西聯(lián)公司在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)代理網(wǎng)點就從5萬個躍升到17萬之多。
這反映了美國人的商業(yè)智慧。所以西聯(lián)公司堪稱資源整合的專家，創(chuàng)造了低成本迅速擴張的奇跡。
聚焦戰(zhàn)略到來的快速增長
1994年，陳平在北京創(chuàng)立了宅急送快運有限公司。創(chuàng)立之初，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是看到什么掙錢就做什么，送鮮花、烤鴨、油煙機、空調(diào)、大宗食品……，還買了一家國際快遞，做了報紙發(fā)行。結(jié)果公司有限的資源被無限的業(yè)務(wù)選擇所分散，公司在很多方面掙了錢，但是在很多方面又分散了資金和資源，甚至某些業(yè)務(wù)還不斷出現(xiàn)虧損。創(chuàng)業(yè)幾年，宅急送仍然在掙扎，更沒有在某項業(yè)務(wù)上取得巨大成功。所以陳平的困惑在于：企業(yè)雖然能夠活下去，卻不知道未來在哪里？
由于缺乏明確的業(yè)務(wù)定位，采取“全而雜”的業(yè)務(wù)模式，什么都做，什么都沒做大，所以宅急送的前7年，基本上沒有什么大的發(fā)展，其真正騰飛的契機是在1999年。
● 做社會零散貨物的全國門到門快運。1999年，陳平經(jīng)過艱難的選擇和放棄，第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。市內(nèi)快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業(yè)務(wù)的組成部分，將目標市場定位于國內(nèi)5～50公斤的小件包裹快遞，比如手機、電腦等消費類電子產(chǎn)品，提供門對門的快運服務(wù)，并同時啟動按票提成的定單搶奪銷售模式和低價策略，開始了專業(yè)化的快遞戰(zhàn)略。至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業(yè)務(wù)摸索后，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務(wù)，開始了真正意義的起飛。陳平堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。自此公司有限的人力、物力和資源都集中在此明確的市場定位上，并迅速形成了業(yè)務(wù)運營模式、品牌宣傳的切入點和優(yōu)秀的服務(wù)口牌：傳播準確、快遞準時、服務(wù)到位，所以各種企業(yè)客戶和零散客戶接踵而至。
● “先建分公司，后建總公司”的低運營策略。與準確的業(yè)務(wù)定位和專業(yè)化道路相適應(yīng)，同時導(dǎo)致宅急送成功的另外一個原因是其選擇了建立網(wǎng)絡(luò)的正確策略。眾所周知，快遞公司講究的是遍布市場的網(wǎng)絡(luò)。有多大網(wǎng)絡(luò)，便有多大業(yè)務(wù)機會和業(yè)務(wù)量，然而國內(nèi)民營快遞公司受資金等影響，往往在投入資金建立網(wǎng)絡(luò)方面顯得捉襟見肘。而宅急送卻采取“先建分公司，后建總公司”的低運營策略，巧妙地在先期解決了這一問題。具體的做法是先在全國各地建立業(yè)務(wù)分公司，有限的人權(quán)和物權(quán)下放，分公司實際上僅僅履行業(yè)務(wù)攬單的功能，而宅急送的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一調(diào)配和整合公司有限的運輸資源。等業(yè)務(wù)量到達一定規(guī)模和分公司數(shù)量到了一定量以后，才在北京建立總公司統(tǒng)一管理，注入資源，以成熟的分公司繼續(xù)發(fā)展其他業(yè)務(wù)網(wǎng)點。這一套策略看起來并不高明，甚至有些無奈，仍然屬于“自營自收”的經(jīng)營理念。但是宅急送在當時卻以低成本在全國自建網(wǎng)點300個，合作網(wǎng)點400個，在網(wǎng)點數(shù)量和分布上領(lǐng)民營快遞業(yè)之先。
2002年其營業(yè)收入突破億元大關(guān)，2004年達到6億元，2005年達到8億元，擁有8000名員工，1500輛車。2000～2002年營收總額成長速度為727%。其驚人速度令人咋舌，而當初起家的30萬元資產(chǎn)如今已增至1.8億元。宅急送成為在物流行業(yè)局部細分目標市場的專業(yè)快遞公司。
再度點燃“求大求全” 的夢想
然而中國向來不缺乏成功以后引發(fā)擴張夢想的企業(yè)。研究2006年宅急送的發(fā)展設(shè)想和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，我們不難發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷專業(yè)化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功以后，宅急送突然又要踏上“求大求全求速度”的經(jīng)營之路：
（一）在資金有限的前提下，陳平秉承“在國內(nèi)物流領(lǐng)域，基本上是競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系”的經(jīng)營理念，以“自營自收”方式擴張經(jīng)營網(wǎng)點。
（二） 2005年開始，宅急送正在運作上市融資，計劃從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略全面切入“郵件快運、包裹快運和大件物流”。本來依靠準確的業(yè)務(wù)定位暫時取得行業(yè)地位的宅急送，又要“求大求全”。
（三）目前宅急送仍然采取按票提成的“定單搶奪”銷售，配以低價策略。研究國際快遞巨頭的業(yè)務(wù)模式后發(fā)現(xiàn)，快遞品牌必須成為“顧客生活中不可或缺的一部分”，才具有持續(xù)的競爭力。這有個基本的要素—— 讓顧客隨處可見、可郵和可取，并且服務(wù)深入人心。顯然宅急送離這一點還相差很遠。
這實質(zhì)上是中國目前所有民營快遞公司面臨的問題。如果我們將目光延伸到美國西聯(lián)公司，由此發(fā)現(xiàn)美國人的商業(yè)智慧、商業(yè)理念和模式，可能會找到問題的解決之道。
西聯(lián)公司的崛起之謎
1995年，美國第一數(shù)據(jù)集團兼并了專做匯款業(yè)務(wù)的西聯(lián)公司，這是一家創(chuàng)立于1873年，卻瀕臨死亡的公司，雖然那個年代在美國擁有很強的品牌認知度。在90年代中期，企業(yè)間的并購行為風起云涌，然而從來沒有哪一起并購像這一起并購一樣，遭人嘲笑甚至詬病。然而10年不到，商業(yè)奇跡發(fā)生了，2003年西聯(lián)公司僅在匯款一項業(yè)務(wù)上就收入30億美元，占了美國第一數(shù)據(jù)集團公司業(yè)務(wù)的一半還多。
眾所周知，從1980年到2000年，每年有數(shù)以百萬計的移民擁入美國。這些移民需要將大量的收入?yún)R給自己的家人，這是一個巨大的市場。美國第一數(shù)據(jù)集團副總裁查爾斯·福特敏銳地看到了這一點，因為美國各大銀行和企業(yè)很少將這些數(shù)量龐大的移民視作主要的顧客群體，他宣布：西聯(lián)公司要成為專為國外勞動力傳遞金錢和親情的公司。在浩繁的營銷理論和實踐中，目標市場定位和細分戰(zhàn)略只是“滄海中一滴水”，然而西聯(lián)公司卻發(fā)揮得淋漓盡致。我們來仔細分析一下美國西聯(lián)在商業(yè)理念和商業(yè)模式上的過人之處。
● 資源整合—— 低成本的迅速擴張之道
與傳統(tǒng)的商業(yè)運作策略不同，雖然是匯款業(yè)務(wù)，美國西聯(lián)采取的是“快速消費品”的業(yè)務(wù)營銷模式。福特先生的夢想是讓匯款的移民能夠方便地找到匯款的地方，讓收款的人能夠方便地收到。美國西聯(lián)沒有像大多數(shù)人那樣—— 投入巨額資金建立或租賃辦公室，從而形成自己無所不在的龐大網(wǎng)絡(luò)，而是選擇許多當?shù)氐你y行、郵局、商超、餐飲場所、零售點等作為匯款點和取款點。這些點并不需要西聯(lián)公司投入巨大的資金，而是通過傭金分配、代理制和品牌加盟的方式發(fā)展成為西聯(lián)公司的合作伙伴，他們通常會拿到1～3個百分點。結(jié)果獲得了巨大成功。2001年西聯(lián)公司進入中國，復(fù)制這種手法與中國郵政局建立了合作關(guān)系政局，一下子擁有了成千上萬個網(wǎng)點，登上競爭的制高點。到2003年，西聯(lián)公司在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)代理網(wǎng)點就從5萬個躍升到17萬之多。
這反映了美國人的商業(yè)智慧。所以西聯(lián)公司堪稱資源整合的專家，創(chuàng)造了低成本迅速擴張的奇跡。