說明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結(jié)合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。
（一）案例正文
陳偉明是公司的項目經(jīng)理，在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算。
半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。
公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認為應(yīng)該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標，他向一個軟件供應(yīng)商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。
這個時候項目的情況已經(jīng)很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關(guān)注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。
三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作。客戶代表要求找出問題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。
公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預(yù)計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負責嗎？
（二）專家點評
王樹文 畢業(yè)于中南大學(xué)，獲碩士學(xué)位，現(xiàn)就職于廣州華南資訊科技有限公司（上市公司），從事過多個大型項目的開發(fā)和管理工作，目前任廣州華南資訊科技有限公司軟件質(zhì)量保障總監(jiān)，兼任公司SEPG執(zhí)行主席和軟件測試部經(jīng)理。
王樹文點評：
問題一：我想陳被撤換下來的主要原因有如下四個方面：
1、 原因之一：項目前期在其他職能部門經(jīng)理不太配合的情況下，陳不是采用主動、積極的方式和他們溝通，而是回避問題并在項目進行了半年后才向公司管理層匯報。
2、 原因之二：公司管理層為陳投入了巨額資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)但沒有成功，陳放棄了該程序。這件事陳有兩處做得不對：（1）在準備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時沒有組織周密的評估（包括必要性評估、價值評估、資金投入評估和風險評估等），導(dǎo)致該工作出現(xiàn)了嚴重問題；（2）在投入了巨額資金但沒有實現(xiàn)其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費。
3、 在項目嚴重滯后，客戶不得不派人監(jiān)督項目的情況時，陳并沒有采取積極的改進措施（包括項目組自身工作的改進、請求公司其他資源支持等），而更多地是向客戶做解釋；
4、 陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，說明陳沒有采用有效的方法處理好與客戶的關(guān)系。
問題二：陳需要為這些問題負責。因為他是項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理應(yīng)該是項目的第一責任人。
（一）案例正文
陳偉明是公司的項目經(jīng)理，在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算。
半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。
公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認為應(yīng)該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標，他向一個軟件供應(yīng)商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。
這個時候項目的情況已經(jīng)很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關(guān)注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。
三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作。客戶代表要求找出問題并持續(xù)更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。
公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預(yù)計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負責嗎？
（二）專家點評
王樹文 畢業(yè)于中南大學(xué)，獲碩士學(xué)位，現(xiàn)就職于廣州華南資訊科技有限公司（上市公司），從事過多個大型項目的開發(fā)和管理工作，目前任廣州華南資訊科技有限公司軟件質(zhì)量保障總監(jiān)，兼任公司SEPG執(zhí)行主席和軟件測試部經(jīng)理。
王樹文點評：
問題一：我想陳被撤換下來的主要原因有如下四個方面：
1、 原因之一：項目前期在其他職能部門經(jīng)理不太配合的情況下，陳不是采用主動、積極的方式和他們溝通，而是回避問題并在項目進行了半年后才向公司管理層匯報。
2、 原因之二：公司管理層為陳投入了巨額資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)但沒有成功，陳放棄了該程序。這件事陳有兩處做得不對：（1）在準備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時沒有組織周密的評估（包括必要性評估、價值評估、資金投入評估和風險評估等），導(dǎo)致該工作出現(xiàn)了嚴重問題；（2）在投入了巨額資金但沒有實現(xiàn)其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費。
3、 在項目嚴重滯后，客戶不得不派人監(jiān)督項目的情況時，陳并沒有采取積極的改進措施（包括項目組自身工作的改進、請求公司其他資源支持等），而更多地是向客戶做解釋；
4、 陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，說明陳沒有采用有效的方法處理好與客戶的關(guān)系。
問題二：陳需要為這些問題負責。因為他是項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理應(yīng)該是項目的第一責任人。