班子建設
項目班子的建設既包括提高干系人作為個人作出貢獻的能力，也包括提高項目班子作為集體發(fā)揮作用的能力。個人管理能力與技術(shù)水平的培養(yǎng)是班子建設的基礎。
當班子個別成員對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都負有責任時，項目的班子建設往往就變得比較復雜。有效的管理這種雙重請示匯報關系是項目成功的關鍵因素，而這通常是項目經(jīng)理的職責。
雖然班子建設作為執(zhí)行過程之一進行介紹，但班子建設貫穿項目的始終。
9.3.1班子建設的投入
1.項目人員（Projectstaff）
人員分派以含蓄的方式確定了個人與集體現(xiàn)有的能力，作為今后班子建設的基礎。
2.項目計劃（Projectplan）
項目計劃描述項目班子運作的技術(shù)環(huán)境。
3.人員配備管理計劃（Staffingmanagementplan）
4.績效報告（Performancereports）
績效報告向項目班子提供反饋信息，告知他們與項目計劃相比的績效表現(xiàn)。
5.外來反饋（Externalfeedback）
項目班子必須定期將自身的期望與項目以外的人們的期望進行對照。
9.3.2班子建設的工具與技術(shù)
1.班子建設活動（Team-buildingactivities）
班子建設活動包括主要為了提高項目班子績效而專門采取的管理與個別行動。
許多行動（例如讓非管理層次班子成員參與規(guī)劃過程，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本原則）都可以順帶提高班子的績效。
班子建設活動形式多樣，從定期舉行的情況匯報會上的五分鐘議程到旨在改善關鍵干系人之間人際關系的，時間較長的、在現(xiàn)場之外由專業(yè)人員組織的會議。目前已有收錄可觀的文獻討論班子建設。項目團隊應當對各種班子建設活動有一個大致了解。
2.通用管理技能（Generalmanagementskills）
通用管理技能對班子建設特別重要。
3.獎勵與表彰制度（Rewardandrecognitionsystems）
獎勵與表彰制度是提倡與強化所期望行為的正規(guī)管理措施。
獎勵與表彰制度要想行之有效，必須在當事人的職責、應有權(quán)力、個人績效與獎勵之間的建立清晰、明了與可實現(xiàn)的聯(lián)系。
實施組織的此項制度對具體項目未必適用，獎勵與表彰制度還必須考慮文化的差異。
4.集中工作地點（Collocation）
集中工作地點指把所有或者幾乎所有活躍的項目班子成員安排在同一地點工作，以增強他們作為一個整體從事工作的能力。
集中工作地點的措施廣泛應用于大型項目之上，但對于小項目往往也十分有效（例如，設立作戰(zhàn)室，供班子在此集會，張貼工作日程、更新告示等等）。
在某些項目中，集中工作地點也許并不可行。當工作地點不能集中時，替代方案之一是經(jīng)常安排碰頭會，促進相互交流。
5.培訓（Training）
培訓包括所有旨在提高項目班子能力的活動。
有些作者對培訓、教育和培養(yǎng)加以區(qū)分，但三者間的區(qū)別并無一致的看法，而且也未曾得到普遍認同。培訓可以是正式的（例如，課堂培訓，計算機輔助培訓），也可以非正式的（例如，來自項目班子其他成員的反饋）。
培訓的直接或間接費用通常由實施組織支付。
9.3.3班子建設的產(chǎn)出
1.績效改進（Performanceimprovement）
班子的績效改進可以來自多個渠道，而且可影響項目績效的許多方面。例如：
個人技能的改進可以使某個個人更有效的完成所分派的任務。
班子整體行為的改進可以使項目班子成員把更多的精力用于技術(shù)活動。
無論個人還是集體的能力提高都有助于確認與制訂完成項目工作的更好方法。
2.對績效評估的投入（Inputtoperformanceappraisals）
項目人員通常應該為與他們有重要接觸與來往的項目班子成員的評估提供有關情況。
項目班子的建設既包括提高干系人作為個人作出貢獻的能力，也包括提高項目班子作為集體發(fā)揮作用的能力。個人管理能力與技術(shù)水平的培養(yǎng)是班子建設的基礎。
當班子個別成員對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都負有責任時，項目的班子建設往往就變得比較復雜。有效的管理這種雙重請示匯報關系是項目成功的關鍵因素，而這通常是項目經(jīng)理的職責。
雖然班子建設作為執(zhí)行過程之一進行介紹，但班子建設貫穿項目的始終。
9.3.1班子建設的投入
1.項目人員（Projectstaff）
人員分派以含蓄的方式確定了個人與集體現(xiàn)有的能力，作為今后班子建設的基礎。
2.項目計劃（Projectplan）
項目計劃描述項目班子運作的技術(shù)環(huán)境。
3.人員配備管理計劃（Staffingmanagementplan）
4.績效報告（Performancereports）
績效報告向項目班子提供反饋信息，告知他們與項目計劃相比的績效表現(xiàn)。
5.外來反饋（Externalfeedback）
項目班子必須定期將自身的期望與項目以外的人們的期望進行對照。
9.3.2班子建設的工具與技術(shù)
1.班子建設活動（Team-buildingactivities）
班子建設活動包括主要為了提高項目班子績效而專門采取的管理與個別行動。
許多行動（例如讓非管理層次班子成員參與規(guī)劃過程，或建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本原則）都可以順帶提高班子的績效。
班子建設活動形式多樣，從定期舉行的情況匯報會上的五分鐘議程到旨在改善關鍵干系人之間人際關系的，時間較長的、在現(xiàn)場之外由專業(yè)人員組織的會議。目前已有收錄可觀的文獻討論班子建設。項目團隊應當對各種班子建設活動有一個大致了解。
2.通用管理技能（Generalmanagementskills）
通用管理技能對班子建設特別重要。
3.獎勵與表彰制度（Rewardandrecognitionsystems）
獎勵與表彰制度是提倡與強化所期望行為的正規(guī)管理措施。
獎勵與表彰制度要想行之有效，必須在當事人的職責、應有權(quán)力、個人績效與獎勵之間的建立清晰、明了與可實現(xiàn)的聯(lián)系。
實施組織的此項制度對具體項目未必適用，獎勵與表彰制度還必須考慮文化的差異。
4.集中工作地點（Collocation）
集中工作地點指把所有或者幾乎所有活躍的項目班子成員安排在同一地點工作，以增強他們作為一個整體從事工作的能力。
集中工作地點的措施廣泛應用于大型項目之上，但對于小項目往往也十分有效（例如，設立作戰(zhàn)室，供班子在此集會，張貼工作日程、更新告示等等）。
在某些項目中，集中工作地點也許并不可行。當工作地點不能集中時，替代方案之一是經(jīng)常安排碰頭會，促進相互交流。
5.培訓（Training）
培訓包括所有旨在提高項目班子能力的活動。
有些作者對培訓、教育和培養(yǎng)加以區(qū)分，但三者間的區(qū)別并無一致的看法，而且也未曾得到普遍認同。培訓可以是正式的（例如，課堂培訓，計算機輔助培訓），也可以非正式的（例如，來自項目班子其他成員的反饋）。
培訓的直接或間接費用通常由實施組織支付。
9.3.3班子建設的產(chǎn)出
1.績效改進（Performanceimprovement）
班子的績效改進可以來自多個渠道，而且可影響項目績效的許多方面。例如：
個人技能的改進可以使某個個人更有效的完成所分派的任務。
班子整體行為的改進可以使項目班子成員把更多的精力用于技術(shù)活動。
無論個人還是集體的能力提高都有助于確認與制訂完成項目工作的更好方法。
2.對績效評估的投入（Inputtoperformanceappraisals）
項目人員通常應該為與他們有重要接觸與來往的項目班子成員的評估提供有關情況。