簡答題：
1、如何理解組織的含義？P1
答：組織的定義包含著多層內(nèi)涵：1）組織是有一定結(jié)構(gòu)的。至少有兩個(gè)人才談得上組織；（2）組織有一定的構(gòu)造方式。組織內(nèi)的個(gè)體是有意識(shí)地聯(lián)系在一起的； 3）組織是有目的的。這說明組織的存在是有具體意義的。4）組織是以有規(guī)則的活動(dòng)為存在方式的。沒有活動(dòng)，目的就無從達(dá)到，組織也就名存實(shí)亡。
2、如何理解管理的含義？P1
答：管理同樣具有多層含義：1）管理必然是群體活動(dòng)。至少有兩個(gè)人才談得上管理，才談得上管理者和被管理者。方面是相互對(duì)立而統(tǒng)一地存在的。2）管理是有目標(biāo)的，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而實(shí)施的。沒有目標(biāo)的管理是盲目的、沒有意義的，也不會(huì)有效果。3）管理是要使別人和管理者“一起”從事活動(dòng)。這是現(xiàn)代管理思想的體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)雙方的感情溝通。
3、為什么現(xiàn)代管理離不開心理學(xué)？P5
答：在組織中，人是核心因素，因?yàn)槿耸墙M織活動(dòng)的執(zhí)行者、組織目的的實(shí)現(xiàn)者。人的問題解決不好，組織就隱于混亂，組織目的就無法實(shí)現(xiàn)。因此，人的管理是組織管理的關(guān)鍵。而要想解決好人的問題，就必須運(yùn)用心理學(xué)。人是多種多樣的，有七情六欲，有不同的能力，有獨(dú)特的性格，只有通過心理學(xué)，才能有效地把握人的心理，實(shí)現(xiàn)合理、優(yōu)化的管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
4、Y理論的民主管理方式有哪些特點(diǎn)？P55
答：（1）管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變；（2）管理人員職能的變化；（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變；（4）管理制度的改變。
5、Y理論在管理重點(diǎn)方面與人權(quán)關(guān)系理論和X理論有何不同？P55
答：“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)只重視物質(zhì)刺激因素，重視工作任務(wù)，輕視人的作用和人際關(guān)系?！吧鐣?huì)人”的假設(shè)看到了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的明顯缺陷，反其道而行之，重視群體作用和人際關(guān)系，把物質(zhì)因素放在次要地位?！白晕覍?shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)又把注意的焦點(diǎn)從人的身上轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上，但與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)有重大區(qū)別：重點(diǎn)不是放在計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制上，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種條件下較充分地挖掘自己的潛力，發(fā)揮自己的才能，從而達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。
6、簡述內(nèi)控與外控型的人在工作中有何不同？
答：外控型的人更容易對(duì)自己的工作不滿，出勤率差，對(duì)工作的投入相對(duì)較低。內(nèi)控型的人則傾向于把組織的成績歸因于自己的作為，故易產(chǎn)生較高投入；一方面，內(nèi)控者傾向于采取積極行動(dòng)改變不滿的現(xiàn)狀，故易辭職，另謀高就；但另一方面，內(nèi)控者表現(xiàn)較出色，容易得到精神上的滿足。
7、舉例說明歸因時(shí)常依據(jù)的三個(gè)因素是什么？P86
答：（1）獨(dú)特性。也叫特殊性，是指行為是否屬反常。舉例
（2）共同性。也稱普遍性，是指在相同情況下是否大多數(shù)人都會(huì)作出同樣的行為。
（3）一貫性或一貫性是指一個(gè)人的某種行為是否頻繁出現(xiàn)。
8、ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何不同？P120
答：（1）ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對(duì)待各種層次的需要。
（2）ERG理論在這里蘊(yùn)含了一個(gè)“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時(shí)，轉(zhuǎn)入低層需要，而不是停頓于原來的層次。
（3）ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個(gè)體、環(huán)境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。
9、成就需要強(qiáng)的人的特點(diǎn)是什么？
答：（1）選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。他們既不甘去做那些過于輕松、簡單而無大價(jià)值的事，也不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)去做不太可能做到的事，因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。
（2）有較強(qiáng)的責(zé)任感。高成就需要的人在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種（業(yè)務(wù)性職位）。
（3）對(duì)這樣的人安排績效比較明顯、具有公開的影響力的工作尤為適合。
（4）成就需要高的人并不意味著能做一個(gè)出色的經(jīng)理。（√）
10、簡述目標(biāo)管理的幾個(gè)要素是什么？P131
答：（1）目標(biāo)具體化；（2）決策參與；（3）限期完成；（4）績效反饋。
11、管理者把權(quán)力與員工分享的理由何在？（參與管理有何特點(diǎn)？）P135
答：其一，當(dāng)工作變得十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。其二，現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。其三，參與決策可以使參與者對(duì)作出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。其四，參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣、更有意義。
12、簡述團(tuán)體對(duì)于個(gè)體有何重要的意義？P156
答：（1）安全保障。（2）地位意識(shí)與自尊。（3）親和需要。（4）能力。（5）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
13、簡述規(guī)范的作用和意義。P160
答：（1）作為團(tuán)體的支柱。它是使團(tuán)體有一致的行為的基礎(chǔ)。
（2）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)體規(guī)范是行為的參照標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量成員行為的準(zhǔn)繩。
（3）提供行為動(dòng)力。團(tuán)體規(guī)范對(duì)成員行為的發(fā)動(dòng)或制止有著決定性作用。
14、團(tuán)體凝聚力的決策因素有哪些？P160-161
答：（1）相處的時(shí)間-這是社交的時(shí)間效應(yīng)。人們相處的時(shí)間長短，是他們能否成為朋友的一個(gè)條件。
（2）加入團(tuán)體的難度-加入團(tuán)體的難度越大、可能性越小，其中成員的凝聚力越大。
（3）團(tuán)體規(guī)模-團(tuán)體規(guī)模越大，凝聚力往往可能會(huì)越小，因?yàn)樗谐蓡T之間交往的機(jī)會(huì)相對(duì)總?cè)藬?shù)較小，相互吸引的范圍相對(duì)較小。
（4）外在威脅-當(dāng)團(tuán)體面臨外來威脅時(shí)，凝聚力會(huì)增大。團(tuán)體是個(gè)體的庇護(hù)所。
（5）過去歷史-過去的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軉酒鸪蓡T的榮譽(yù)感，強(qiáng)化對(duì)團(tuán)體的向心力，提高凝聚力。
（6）民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、公平的獎(jiǎng)懲制度，都有助于提高凝聚力。
15、妨礙溝通的形式有哪些？P165-166
答：（1）過濾。是指信息傳遞者為投接受者所好，故意操縱信息傳遞，造成信息歪曲。
（2）選擇性知覺。知覺的選擇性無疑會(huì)影響信息接受者對(duì)信息的檢取和處理，在信息上負(fù)載個(gè)人期望。
（3）情緒。人在極度情緒下，無論正性的還是負(fù)性的，理智會(huì)受到某種妨礙，使人的判斷出現(xiàn)偏差。
（4）語言。不同的人有著不同的言語習(xí)慣，這可能會(huì)成為溝通的障礙。還有，不同身分地位的人使用的語言也不盡相同。
16、如何克服溝通障礙？
答：（1）利用反饋。（2）精簡語言。（3）主動(dòng)傾聽。（4）情緒控制。
17、團(tuán)體決策的優(yōu)點(diǎn)有哪些？
答：（1）信息全面、完整。（2）多重選擇。（3）提高對(duì)最終決策的認(rèn)同感。（4）增加決策的合法性。
18、團(tuán)體決策的缺點(diǎn)有哪些？
答：（1）耗費(fèi)時(shí)間。（2）團(tuán)體壓力。（3）少數(shù)人把持。（4）責(zé)任模糊。
19、團(tuán)體決策與個(gè)人決策的效能是什么？
答：如果以準(zhǔn)確性為指標(biāo)，那么團(tuán)體決策有一定優(yōu)勢，平均而言高于一般的個(gè)體決策。團(tuán)體決策并不是好于所有的個(gè)體決策，而是比團(tuán)體中各成員決策的平均水平好，但卻常常低于的個(gè)體決策。如果以速度為指標(biāo)，那么團(tuán)體決策總要慢一些，時(shí)間代價(jià)高，如果以創(chuàng)造性為指標(biāo)，那么要屬團(tuán)體決策好。
2
0、組織結(jié)構(gòu)的三要素是什么？P205
答：（1）復(fù)雜性。這是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度；
（2）規(guī)范性。這是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度；
（3）集權(quán)度。這是指決策權(quán)的集中程度。
21、結(jié)構(gòu)因素與績效和工作滿足有何關(guān)系？P217
答：從組織規(guī)模來看，規(guī)模越大，工作滿足感會(huì)降低。個(gè)人在組織中的地位、影響力越來越小、越來越微不足道。組織的層級(jí)與員工的滿足感有關(guān)，這在層級(jí)越多的情況中越為明顯。層級(jí)越高的員工，工作滿足感越大。
論述題：
1、試述組織管理心理學(xué)的對(duì)象、任務(wù)及目的。P6
答：任何一個(gè)組織或企業(yè)都是由人和物這兩大因素構(gòu)成的。這兩大因素在組織中又形成了三大關(guān)系系統(tǒng)：物-物關(guān)系，人-物關(guān)系，人-人關(guān)系。而人-人系統(tǒng)則主要是組織管理心理學(xué)的對(duì)象。組織管理心理學(xué)的任務(wù)是吸收、運(yùn)用各相關(guān)學(xué)科的理論、方法，探討組織中個(gè)體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)的心理活動(dòng)規(guī)律，說明如何通過調(diào)整人際關(guān)系、激勵(lì)動(dòng)機(jī)、提高領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、增強(qiáng)組織凝聚力等手段，來協(xié)調(diào)人-人系統(tǒng)。組織管理心理學(xué)的理論目的是發(fā)展、完善學(xué)科體系，深化對(duì)組織心理人認(rèn)識(shí)。而它的直接的實(shí)踐目的，也是它的根本目的，是要提高組織效能，提高生產(chǎn)率，提高員工的工作滿足感。
2、試述馬克思慮主義的人性觀。P35
答：（1）其本質(zhì)屬性首先是“社會(huì)性”。馬克思指出：“人的本質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和。”人的社會(huì)性包括在勞動(dòng)和其他社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的長期發(fā)展史中所形成的全部特性。
（2）人的本性還表現(xiàn)為具體歷史性。人性并不是天生的，而是在后天長期的社會(huì)實(shí)踐中逐漸形成和發(fā)展的。隨著社會(huì)歷史的發(fā)展，人的社會(huì)性也在發(fā)生變化。
（3）保持有作為生物有機(jī)體的自然屬性。人類社會(huì)是在同自然界作斗爭、改造自然界中形成的。人的各種行為活動(dòng)都是在自然需求得到滿足的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，人的自然屬性是人性中不可忽視的一面。
由上述可知，人是自然和社會(huì)發(fā)展的共同產(chǎn)物，是社會(huì)屬性和自然屬性的有機(jī)統(tǒng)一體。人性并不是抽象的，一般的，孤立的，而是具體的，社會(huì)的，歷史的。
3、試述梅約在霍桑試驗(yàn)中得出人是“社會(huì)人”的結(jié)論。P47
答：（1）在提高生產(chǎn)率的刺激因素中，金錢或經(jīng)濟(jì)激勵(lì)只是第二位的，社會(huì)心理因素才是頭等重要的。在生產(chǎn)或工作中處理好人際關(guān)系，比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和管理制度有更大的現(xiàn)實(shí)意義。
（2）生產(chǎn)效率主要取決于職工的“士氣”。職工心理需要的滿足是提高產(chǎn)量的基礎(chǔ)。
（3）在正式組織中存在著“非正式群體”。這種特殊的組織有其特殊的規(guī)范，并對(duì)其成員的行為有較大的影響。
（4）必須注重群體中的人際關(guān)系型。這種新型領(lǐng)導(dǎo)要能理解邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽職工的意見和建議，與職工培養(yǎng)感情使工人愿意為達(dá)到組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力量。
4、試述決定工作滿足的因素有哪些。P110
答：（1）工作的挑戰(zhàn)性。員工往往喜歡使他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身才華的工作，喜歡能提供各種任務(wù)、自由、對(duì)自己的出色成績有反饋的工作。當(dāng)挑戰(zhàn)性適中時(shí)，員工會(huì)體會(huì)到快樂和滿足。
（2）公平的待遇。組織的報(bào)償、晉升制度、政策是對(duì)員工工作的最直接、最明確的物質(zhì)肯定方式，這些制度、政策是否公平，極大地影響著員工的滿意態(tài)度。對(duì)工作是否滿意，關(guān)鍵不在于金錢的多少，而在于是否公平。如果有關(guān)政策公平，員工對(duì)工作的滿足感就較高。
（3）良好的工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境能提高員工的工作滿足感。
（4）合作的同伴。同事之間能融洽相處、友好共事，自然能增加工作滿足感。
（5）性格與工作的適當(dāng)搭配也會(huì)增加工作滿足感。員工的能力、特長、風(fēng)格正好符合工作的要求，員工最有機(jī)會(huì)限度的勝任工作，并從中體驗(yàn)快樂，也就能獲得滿足感。
5、試述赫茲伯格的“激勵(lì)-保健理論”。P117-119
答：赫茲伯格研究人們感到很滿意和很不滿意時(shí)都處于什么情境，就此歸納出影響工作態(tài)度的因素。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為滿意的反面是不滿。但赫茲伯格指出，滿意與不滿并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系。那些令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就令人滿意。而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿。換句話說，滿意的反面是沒有滿意，不滿的反面是沒有不滿。赫茲伯格分析發(fā)現(xiàn)：成就感、別人的認(rèn)同、工作、職責(zé)、進(jìn)步、個(gè)人成長等因素同工作滿足有關(guān)，被稱作為激勵(lì)因子。赫茲伯格區(qū)別出了兩種因素，告訴人們，讓人滿意和防止人不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因子，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工。
6、試述ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何異同？P120
答：所謂ERG是指奧德弗爾提出的三種核心需要：1）生存需要，指維持生存的物質(zhì)條件，相當(dāng)于馬斯洛的生理與安全需要；2）關(guān)系需要，指人維持重要人際關(guān)系的欲望，相當(dāng)于馬斯洛的愛和尊嚴(yán)的需要；3）成長需要，指追求自我發(fā)展的欲望，相當(dāng)于馬斯洛的自尊與自我實(shí)現(xiàn)需要。
不同處有：
（1）ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對(duì)待各種層次的需要。
（2）ERG理論在這里蘊(yùn)含了一個(gè)“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時(shí)，轉(zhuǎn)入低層需要，而不是停頓于原來的層次。
（3）ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個(gè)體、環(huán)境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。
7、試述激勵(lì)的公平理論。P126
答：公平的評(píng)判有許多因素和角度。一類是縱向比較，包括：（1）組織內(nèi)自我比較。在同一組織中把自己現(xiàn)在和過去的工作和待遇進(jìn)行比較。如果現(xiàn)在你付出了更大的努力，取得了更大的績效，但并沒有得到更大回報(bào)，你會(huì)覺得不公平。（2）組織外自我比較。把自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。如果你在這個(gè)組織中付出了比在從前組織中更大的努力，但并沒有更大的回報(bào)，你會(huì)覺得不公平。另一類是橫向比較，包括：（1）組織內(nèi)他比。與本組織內(nèi)其他人的工作和報(bào)償相比。如果你與同事花的努力一樣多，績效同樣好，但你得到的報(bào)償比別人少，或者晉升得慢、機(jī)會(huì)少，你就會(huì)覺得不公平。（2）組織外他比。與其他組織中的人比較。如果另一個(gè)人在另一個(gè)組織中和你同樣能干，成績相當(dāng)，但你在這個(gè)組織中得到的卻較少，你也會(huì)覺得不公平。所有這些不公平都會(huì)挫傷一個(gè)人的工作積極性。
8、試述俄亥俄模式。P182
答：俄亥俄大學(xué)的學(xué)者們通過針對(duì)列出的上千種行為進(jìn)行濃縮聚焦，找出了兩大類，以此概括所有領(lǐng)導(dǎo)行為。這兩類行為是（工作管理和關(guān)心人）。工作管理是為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確立自己與部署的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，高度工作取向的人總是把眼光放在員工的工作上，要求維持一定水平的工作績效，強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。關(guān)心人是指注重人際關(guān)系，樂于同下屬建立互相信任、互相新生的關(guān)系，重視員工的建議、感受，著力滿足員工的福利、需求、滿足感。高度體恤的領(lǐng)導(dǎo)往往主動(dòng)幫助員工解決個(gè)人問題，平易近人，且對(duì)員工一視同仁。有許多研究發(fā)現(xiàn)，高工作取向且高度關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績效和高工作滿足感。
9、試述情境領(lǐng)導(dǎo)理論。P187—188
答：情境領(lǐng)導(dǎo)理論是由赫爾塞和布蘭查德提出的。情境理論和其他權(quán)變理論的不同點(diǎn)在于，它把焦點(diǎn)放在被身上。具體地說，該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇應(yīng)視被的成熟度而定。所謂成熟度，是指個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟包括兩方面的內(nèi)容：1）工作成熟度；2）心理成熟度。情境理論指出，對(duì)于不同成熟構(gòu)型的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得績效。隨著被成熟度的提高，的工作行為與支持行為都相應(yīng)減少，既不用過多指導(dǎo)，也不必太注重關(guān)系，因?yàn)檫@時(shí)員工可憑高能力自覺地工作。
10、試述路徑-目標(biāo)理論。P189
答：路徑-目標(biāo)理論是由羅伯特。豪斯提出的。這可能是目前推崇的理論，其特點(diǎn)是采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同動(dòng)機(jī)的期望理論相結(jié)合。這一理論指出：的行為要相被人接受，就必須能夠?yàn)閱T工提供現(xiàn)時(shí)的和未來的滿足感。豪斯確定出四種領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明了別人對(duì)他的期望、完成工作的程序、方法。（2）支持性領(lǐng)導(dǎo)：親切友善，關(guān)心下屬的要求。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬各盡所能。
11、試述幾種可茲借鑒的對(duì)付抗拒的策略。
答：（1）教育與溝通。員工的抗拒可能來自溝通不足，也許他們充分了解改革的意義后，會(huì)放棄抗拒。
（2）參與。在實(shí)施改革前，可以讓那些有可能成為反對(duì)者的人參與決策的制定。
（3）潤滑與支持?？梢酝ㄟ^各種支持性活動(dòng)減少員工的抗拒。
（4）協(xié)商。提供特殊報(bào)酬來換取他們的支持，比如住房、晉級(jí)等。
（5）操縱與吸收。操縱是指通過扭曲事實(shí)，使改革更具魅力，掩蓋改革的不利影響，使人們接受改革。
（6）高壓。這是直接同抗拒者對(duì)抗，針鋒相對(duì)，施加壓力。
1、如何理解組織的含義？P1
答：組織的定義包含著多層內(nèi)涵：1）組織是有一定結(jié)構(gòu)的。至少有兩個(gè)人才談得上組織；（2）組織有一定的構(gòu)造方式。組織內(nèi)的個(gè)體是有意識(shí)地聯(lián)系在一起的； 3）組織是有目的的。這說明組織的存在是有具體意義的。4）組織是以有規(guī)則的活動(dòng)為存在方式的。沒有活動(dòng)，目的就無從達(dá)到，組織也就名存實(shí)亡。
2、如何理解管理的含義？P1
答：管理同樣具有多層含義：1）管理必然是群體活動(dòng)。至少有兩個(gè)人才談得上管理，才談得上管理者和被管理者。方面是相互對(duì)立而統(tǒng)一地存在的。2）管理是有目標(biāo)的，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而實(shí)施的。沒有目標(biāo)的管理是盲目的、沒有意義的，也不會(huì)有效果。3）管理是要使別人和管理者“一起”從事活動(dòng)。這是現(xiàn)代管理思想的體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)雙方的感情溝通。
3、為什么現(xiàn)代管理離不開心理學(xué)？P5
答：在組織中，人是核心因素，因?yàn)槿耸墙M織活動(dòng)的執(zhí)行者、組織目的的實(shí)現(xiàn)者。人的問題解決不好，組織就隱于混亂，組織目的就無法實(shí)現(xiàn)。因此，人的管理是組織管理的關(guān)鍵。而要想解決好人的問題，就必須運(yùn)用心理學(xué)。人是多種多樣的，有七情六欲，有不同的能力，有獨(dú)特的性格，只有通過心理學(xué)，才能有效地把握人的心理，實(shí)現(xiàn)合理、優(yōu)化的管理，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
4、Y理論的民主管理方式有哪些特點(diǎn)？P55
答：（1）管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變；（2）管理人員職能的變化；（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式的改變；（4）管理制度的改變。
5、Y理論在管理重點(diǎn)方面與人權(quán)關(guān)系理論和X理論有何不同？P55
答：“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)只重視物質(zhì)刺激因素，重視工作任務(wù)，輕視人的作用和人際關(guān)系?！吧鐣?huì)人”的假設(shè)看到了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的明顯缺陷，反其道而行之，重視群體作用和人際關(guān)系，把物質(zhì)因素放在次要地位?！白晕覍?shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)又把注意的焦點(diǎn)從人的身上轉(zhuǎn)移到工作環(huán)境上，但與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)有重大區(qū)別：重點(diǎn)不是放在計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制上，而是要?jiǎng)?chuàng)造一種適宜的工作環(huán)境、工作條件，使人們能在這種條件下較充分地挖掘自己的潛力，發(fā)揮自己的才能，從而達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)。
6、簡述內(nèi)控與外控型的人在工作中有何不同？
答：外控型的人更容易對(duì)自己的工作不滿，出勤率差，對(duì)工作的投入相對(duì)較低。內(nèi)控型的人則傾向于把組織的成績歸因于自己的作為，故易產(chǎn)生較高投入；一方面，內(nèi)控者傾向于采取積極行動(dòng)改變不滿的現(xiàn)狀，故易辭職，另謀高就；但另一方面，內(nèi)控者表現(xiàn)較出色，容易得到精神上的滿足。
7、舉例說明歸因時(shí)常依據(jù)的三個(gè)因素是什么？P86
答：（1）獨(dú)特性。也叫特殊性，是指行為是否屬反常。舉例
（2）共同性。也稱普遍性，是指在相同情況下是否大多數(shù)人都會(huì)作出同樣的行為。
（3）一貫性或一貫性是指一個(gè)人的某種行為是否頻繁出現(xiàn)。
8、ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何不同？P120
答：（1）ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對(duì)待各種層次的需要。
（2）ERG理論在這里蘊(yùn)含了一個(gè)“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時(shí)，轉(zhuǎn)入低層需要，而不是停頓于原來的層次。
（3）ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個(gè)體、環(huán)境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。
9、成就需要強(qiáng)的人的特點(diǎn)是什么？
答：（1）選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)。他們既不甘去做那些過于輕松、簡單而無大價(jià)值的事，也不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)去做不太可能做到的事，因?yàn)槟菢泳筒豢赡荏w驗(yàn)到成就感。
（2）有較強(qiáng)的責(zé)任感。高成就需要的人在大企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)自成系統(tǒng)的部門或是擔(dān)當(dāng)各種（業(yè)務(wù)性職位）。
（3）對(duì)這樣的人安排績效比較明顯、具有公開的影響力的工作尤為適合。
（4）成就需要高的人并不意味著能做一個(gè)出色的經(jīng)理。（√）
10、簡述目標(biāo)管理的幾個(gè)要素是什么？P131
答：（1）目標(biāo)具體化；（2）決策參與；（3）限期完成；（4）績效反饋。
11、管理者把權(quán)力與員工分享的理由何在？（參與管理有何特點(diǎn)？）P135
答：其一，當(dāng)工作變得十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻(xiàn)。其二，現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。其三，參與決策可以使參與者對(duì)作出的決定有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。其四，參與決策可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣、更有意義。
12、簡述團(tuán)體對(duì)于個(gè)體有何重要的意義？P156
答：（1）安全保障。（2）地位意識(shí)與自尊。（3）親和需要。（4）能力。（5）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
13、簡述規(guī)范的作用和意義。P160
答：（1）作為團(tuán)體的支柱。它是使團(tuán)體有一致的行為的基礎(chǔ)。
（2）作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)體規(guī)范是行為的參照標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量成員行為的準(zhǔn)繩。
（3）提供行為動(dòng)力。團(tuán)體規(guī)范對(duì)成員行為的發(fā)動(dòng)或制止有著決定性作用。
14、團(tuán)體凝聚力的決策因素有哪些？P160-161
答：（1）相處的時(shí)間-這是社交的時(shí)間效應(yīng)。人們相處的時(shí)間長短，是他們能否成為朋友的一個(gè)條件。
（2）加入團(tuán)體的難度-加入團(tuán)體的難度越大、可能性越小，其中成員的凝聚力越大。
（3）團(tuán)體規(guī)模-團(tuán)體規(guī)模越大，凝聚力往往可能會(huì)越小，因?yàn)樗谐蓡T之間交往的機(jī)會(huì)相對(duì)總?cè)藬?shù)較小，相互吸引的范圍相對(duì)較小。
（4）外在威脅-當(dāng)團(tuán)體面臨外來威脅時(shí)，凝聚力會(huì)增大。團(tuán)體是個(gè)體的庇護(hù)所。
（5）過去歷史-過去的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軉酒鸪蓡T的榮譽(yù)感，強(qiáng)化對(duì)團(tuán)體的向心力，提高凝聚力。
（6）民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、公平的獎(jiǎng)懲制度，都有助于提高凝聚力。
15、妨礙溝通的形式有哪些？P165-166
答：（1）過濾。是指信息傳遞者為投接受者所好，故意操縱信息傳遞，造成信息歪曲。
（2）選擇性知覺。知覺的選擇性無疑會(huì)影響信息接受者對(duì)信息的檢取和處理，在信息上負(fù)載個(gè)人期望。
（3）情緒。人在極度情緒下，無論正性的還是負(fù)性的，理智會(huì)受到某種妨礙，使人的判斷出現(xiàn)偏差。
（4）語言。不同的人有著不同的言語習(xí)慣，這可能會(huì)成為溝通的障礙。還有，不同身分地位的人使用的語言也不盡相同。
16、如何克服溝通障礙？
答：（1）利用反饋。（2）精簡語言。（3）主動(dòng)傾聽。（4）情緒控制。
17、團(tuán)體決策的優(yōu)點(diǎn)有哪些？
答：（1）信息全面、完整。（2）多重選擇。（3）提高對(duì)最終決策的認(rèn)同感。（4）增加決策的合法性。
18、團(tuán)體決策的缺點(diǎn)有哪些？
答：（1）耗費(fèi)時(shí)間。（2）團(tuán)體壓力。（3）少數(shù)人把持。（4）責(zé)任模糊。
19、團(tuán)體決策與個(gè)人決策的效能是什么？
答：如果以準(zhǔn)確性為指標(biāo)，那么團(tuán)體決策有一定優(yōu)勢，平均而言高于一般的個(gè)體決策。團(tuán)體決策并不是好于所有的個(gè)體決策，而是比團(tuán)體中各成員決策的平均水平好，但卻常常低于的個(gè)體決策。如果以速度為指標(biāo)，那么團(tuán)體決策總要慢一些，時(shí)間代價(jià)高，如果以創(chuàng)造性為指標(biāo)，那么要屬團(tuán)體決策好。
2
0、組織結(jié)構(gòu)的三要素是什么？P205
答：（1）復(fù)雜性。這是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度；
（2）規(guī)范性。這是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度；
（3）集權(quán)度。這是指決策權(quán)的集中程度。
21、結(jié)構(gòu)因素與績效和工作滿足有何關(guān)系？P217
答：從組織規(guī)模來看，規(guī)模越大，工作滿足感會(huì)降低。個(gè)人在組織中的地位、影響力越來越小、越來越微不足道。組織的層級(jí)與員工的滿足感有關(guān)，這在層級(jí)越多的情況中越為明顯。層級(jí)越高的員工，工作滿足感越大。
論述題：
1、試述組織管理心理學(xué)的對(duì)象、任務(wù)及目的。P6
答：任何一個(gè)組織或企業(yè)都是由人和物這兩大因素構(gòu)成的。這兩大因素在組織中又形成了三大關(guān)系系統(tǒng)：物-物關(guān)系，人-物關(guān)系，人-人關(guān)系。而人-人系統(tǒng)則主要是組織管理心理學(xué)的對(duì)象。組織管理心理學(xué)的任務(wù)是吸收、運(yùn)用各相關(guān)學(xué)科的理論、方法，探討組織中個(gè)體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)的心理活動(dòng)規(guī)律，說明如何通過調(diào)整人際關(guān)系、激勵(lì)動(dòng)機(jī)、提高領(lǐng)導(dǎo)水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、增強(qiáng)組織凝聚力等手段，來協(xié)調(diào)人-人系統(tǒng)。組織管理心理學(xué)的理論目的是發(fā)展、完善學(xué)科體系，深化對(duì)組織心理人認(rèn)識(shí)。而它的直接的實(shí)踐目的，也是它的根本目的，是要提高組織效能，提高生產(chǎn)率，提高員工的工作滿足感。
2、試述馬克思慮主義的人性觀。P35
答：（1）其本質(zhì)屬性首先是“社會(huì)性”。馬克思指出：“人的本質(zhì)并不是單個(gè)人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實(shí)性上，它是一切社會(huì)關(guān)系的總和。”人的社會(huì)性包括在勞動(dòng)和其他社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的長期發(fā)展史中所形成的全部特性。
（2）人的本性還表現(xiàn)為具體歷史性。人性并不是天生的，而是在后天長期的社會(huì)實(shí)踐中逐漸形成和發(fā)展的。隨著社會(huì)歷史的發(fā)展，人的社會(huì)性也在發(fā)生變化。
（3）保持有作為生物有機(jī)體的自然屬性。人類社會(huì)是在同自然界作斗爭、改造自然界中形成的。人的各種行為活動(dòng)都是在自然需求得到滿足的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，人的自然屬性是人性中不可忽視的一面。
由上述可知，人是自然和社會(huì)發(fā)展的共同產(chǎn)物，是社會(huì)屬性和自然屬性的有機(jī)統(tǒng)一體。人性并不是抽象的，一般的，孤立的，而是具體的，社會(huì)的，歷史的。
3、試述梅約在霍桑試驗(yàn)中得出人是“社會(huì)人”的結(jié)論。P47
答：（1）在提高生產(chǎn)率的刺激因素中，金錢或經(jīng)濟(jì)激勵(lì)只是第二位的，社會(huì)心理因素才是頭等重要的。在生產(chǎn)或工作中處理好人際關(guān)系，比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和管理制度有更大的現(xiàn)實(shí)意義。
（2）生產(chǎn)效率主要取決于職工的“士氣”。職工心理需要的滿足是提高產(chǎn)量的基礎(chǔ)。
（3）在正式組織中存在著“非正式群體”。這種特殊的組織有其特殊的規(guī)范，并對(duì)其成員的行為有較大的影響。
（4）必須注重群體中的人際關(guān)系型。這種新型領(lǐng)導(dǎo)要能理解邏輯的和非邏輯的行為，善于傾聽職工的意見和建議，與職工培養(yǎng)感情使工人愿意為達(dá)到組織目標(biāo)而貢獻(xiàn)自己的力量。
4、試述決定工作滿足的因素有哪些。P110
答：（1）工作的挑戰(zhàn)性。員工往往喜歡使他們有機(jī)會(huì)發(fā)揮自身才華的工作，喜歡能提供各種任務(wù)、自由、對(duì)自己的出色成績有反饋的工作。當(dāng)挑戰(zhàn)性適中時(shí)，員工會(huì)體會(huì)到快樂和滿足。
（2）公平的待遇。組織的報(bào)償、晉升制度、政策是對(duì)員工工作的最直接、最明確的物質(zhì)肯定方式，這些制度、政策是否公平，極大地影響著員工的滿意態(tài)度。對(duì)工作是否滿意，關(guān)鍵不在于金錢的多少，而在于是否公平。如果有關(guān)政策公平，員工對(duì)工作的滿足感就較高。
（3）良好的工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境能提高員工的工作滿足感。
（4）合作的同伴。同事之間能融洽相處、友好共事，自然能增加工作滿足感。
（5）性格與工作的適當(dāng)搭配也會(huì)增加工作滿足感。員工的能力、特長、風(fēng)格正好符合工作的要求，員工最有機(jī)會(huì)限度的勝任工作，并從中體驗(yàn)快樂，也就能獲得滿足感。
5、試述赫茲伯格的“激勵(lì)-保健理論”。P117-119
答：赫茲伯格研究人們感到很滿意和很不滿意時(shí)都處于什么情境，就此歸納出影響工作態(tài)度的因素。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為滿意的反面是不滿。但赫茲伯格指出，滿意與不滿并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系。那些令人不滿的因素雖然被去除，并不一定就令人滿意。而一些令人滿意的因素即使不存在，也不一定就使人不滿。換句話說，滿意的反面是沒有滿意，不滿的反面是沒有不滿。赫茲伯格分析發(fā)現(xiàn)：成就感、別人的認(rèn)同、工作、職責(zé)、進(jìn)步、個(gè)人成長等因素同工作滿足有關(guān)，被稱作為激勵(lì)因子。赫茲伯格區(qū)別出了兩種因素，告訴人們，讓人滿意和防止人不滿是兩回事，需要從兩方面入手。提供保健因子，只能防止牢騷，消除不滿，卻不一定能激勵(lì)員工。
6、試述ERG理論與馬斯洛的需要層次理論有何異同？P120
答：所謂ERG是指奧德弗爾提出的三種核心需要：1）生存需要，指維持生存的物質(zhì)條件，相當(dāng)于馬斯洛的生理與安全需要；2）關(guān)系需要，指人維持重要人際關(guān)系的欲望，相當(dāng)于馬斯洛的愛和尊嚴(yán)的需要；3）成長需要，指追求自我發(fā)展的欲望，相當(dāng)于馬斯洛的自尊與自我實(shí)現(xiàn)需要。
不同處有：
（1）ERG理論要靈活變通得多，而不是像馬斯洛那樣僵化地對(duì)待各種層次的需要。
（2）ERG理論在這里蘊(yùn)含了一個(gè)“挫折-退化”的維度：在高層需要得不到滿足時(shí)，轉(zhuǎn)入低層需要，而不是停頓于原來的層次。
（3）ERG理論的變通性尤其有助于說明文化、個(gè)體、環(huán)境背景的差異。馬斯洛的固定的層次模式則與這種文化變體無法相容。
7、試述激勵(lì)的公平理論。P126
答：公平的評(píng)判有許多因素和角度。一類是縱向比較，包括：（1）組織內(nèi)自我比較。在同一組織中把自己現(xiàn)在和過去的工作和待遇進(jìn)行比較。如果現(xiàn)在你付出了更大的努力，取得了更大的績效，但并沒有得到更大回報(bào)，你會(huì)覺得不公平。（2）組織外自我比較。把自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較。如果你在這個(gè)組織中付出了比在從前組織中更大的努力，但并沒有更大的回報(bào)，你會(huì)覺得不公平。另一類是橫向比較，包括：（1）組織內(nèi)他比。與本組織內(nèi)其他人的工作和報(bào)償相比。如果你與同事花的努力一樣多，績效同樣好，但你得到的報(bào)償比別人少，或者晉升得慢、機(jī)會(huì)少，你就會(huì)覺得不公平。（2）組織外他比。與其他組織中的人比較。如果另一個(gè)人在另一個(gè)組織中和你同樣能干，成績相當(dāng)，但你在這個(gè)組織中得到的卻較少，你也會(huì)覺得不公平。所有這些不公平都會(huì)挫傷一個(gè)人的工作積極性。
8、試述俄亥俄模式。P182
答：俄亥俄大學(xué)的學(xué)者們通過針對(duì)列出的上千種行為進(jìn)行濃縮聚焦，找出了兩大類，以此概括所有領(lǐng)導(dǎo)行為。這兩類行為是（工作管理和關(guān)心人）。工作管理是為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確立自己與部署的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，高度工作取向的人總是把眼光放在員工的工作上，要求維持一定水平的工作績效，強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)。關(guān)心人是指注重人際關(guān)系，樂于同下屬建立互相信任、互相新生的關(guān)系，重視員工的建議、感受，著力滿足員工的福利、需求、滿足感。高度體恤的領(lǐng)導(dǎo)往往主動(dòng)幫助員工解決個(gè)人問題，平易近人，且對(duì)員工一視同仁。有許多研究發(fā)現(xiàn)，高工作取向且高度關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績效和高工作滿足感。
9、試述情境領(lǐng)導(dǎo)理論。P187—188
答：情境領(lǐng)導(dǎo)理論是由赫爾塞和布蘭查德提出的。情境理論和其他權(quán)變理論的不同點(diǎn)在于，它把焦點(diǎn)放在被身上。具體地說，該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇應(yīng)視被的成熟度而定。所謂成熟度，是指個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。成熟包括兩方面的內(nèi)容：1）工作成熟度；2）心理成熟度。情境理論指出，對(duì)于不同成熟構(gòu)型的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得績效。隨著被成熟度的提高，的工作行為與支持行為都相應(yīng)減少，既不用過多指導(dǎo)，也不必太注重關(guān)系，因?yàn)檫@時(shí)員工可憑高能力自覺地工作。
10、試述路徑-目標(biāo)理論。P189
答：路徑-目標(biāo)理論是由羅伯特。豪斯提出的。這可能是目前推崇的理論，其特點(diǎn)是采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向，并同動(dòng)機(jī)的期望理論相結(jié)合。這一理論指出：的行為要相被人接受，就必須能夠?yàn)閱T工提供現(xiàn)時(shí)的和未來的滿足感。豪斯確定出四種領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明了別人對(duì)他的期望、完成工作的程序、方法。（2）支持性領(lǐng)導(dǎo)：親切友善，關(guān)心下屬的要求。（3）參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動(dòng)征求并采納下屬的意見。（4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬各盡所能。
11、試述幾種可茲借鑒的對(duì)付抗拒的策略。
答：（1）教育與溝通。員工的抗拒可能來自溝通不足，也許他們充分了解改革的意義后，會(huì)放棄抗拒。
（2）參與。在實(shí)施改革前，可以讓那些有可能成為反對(duì)者的人參與決策的制定。
（3）潤滑與支持?？梢酝ㄟ^各種支持性活動(dòng)減少員工的抗拒。
（4）協(xié)商。提供特殊報(bào)酬來換取他們的支持，比如住房、晉級(jí)等。
（5）操縱與吸收。操縱是指通過扭曲事實(shí)，使改革更具魅力，掩蓋改革的不利影響，使人們接受改革。
（6）高壓。這是直接同抗拒者對(duì)抗，針鋒相對(duì)，施加壓力。