項目經(jīng)理的作用
(一)項目經(jīng)理
工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權對項目制訂計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調人。
(二)項目經(jīng)理的位置
項目經(jīng)理的位置是指項目經(jīng)理在公司中同其他經(jīng)理之間的位置關系。
1.項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的比較 .
項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在公司中所擔任的角色、責任、義務等均有不同。部門經(jīng)理一般是公司的一個專業(yè)部門負責人，限于對某一方面的專業(yè)技術或職能進行管理。因此項目經(jīng)理在確定其項目團隊的人員時往往要通過人員所在部門的部門經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理，確定費用時可能要通過財務部門經(jīng)理。
項目經(jīng)理在項目確定后對經(jīng)費的具體使用、工作安排及項目計劃控制等有一定的決定權，但在項目技術的選擇及專業(yè)人員的安排使用上部門經(jīng)理有一定的影響力。
項目經(jīng)理在項目工作結束后，其工作職責也就基本完成，而部門經(jīng)理的職責往往不是與項目結束與否相銜接的。
項目經(jīng)理負責項目的工作和項目團隊，而部門經(jīng)理負責本部門的業(yè)務和人員。
2.項目經(jīng)理與公司總經(jīng)理
項目經(jīng)理必須取得公司總經(jīng)理的支持與信任，否則在資源獲得等方面容易出現(xiàn)困難;項目經(jīng)理一般由公司高層領導任命，工作績效也由高層考核，因此其培養(yǎng)與發(fā)展也往往是由高層決定;項目經(jīng)理的權限往往由公司高層決定。
項目經(jīng)理與以公司總經(jīng)理為代表的高層領導的上述關系，對于項目經(jīng)理的有效開展工作有著積極的作用。
(三)項目經(jīng)理的作用
1.保證項目目標的實現(xiàn)
項目經(jīng)理是項目的負責人。在項目進行中，項目經(jīng)理要根據(jù)項目進度及具體情況，及時與項目客戶或委托方進行溝通，調整項目的方向、工作重點和工作進度等，確保項目的實施成果滿足客戶或委托方的需要，保證項目目標的實現(xiàn)。
2.對項目進行有效的日常管理
項目經(jīng)理是經(jīng)過授權的項目負責人，對項目的各種事務進行全面、細致而有效的管理。項目經(jīng)理對項目的工作必須進行周密的籌劃，對其工作時間要進行認真的安排。在日常管理中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮項目團隊成員的主觀能動性，同時，要加強對成員在項目工作中的指導，對項目運行中可能出現(xiàn)的問題做出準確的預測與判斷。
3.進行項目具體事務決策
項目在進行中經(jīng)常有許多問題需要當機做出判斷，決定在何時、采取何種具體行動，以及行動的具體方案。項目經(jīng)理是項目的具體決策者與指揮者，在一定程度上相當于公司法人代表在項目中的代理人。對于項目運行中出現(xiàn)的矛盾、項目經(jīng)理要及時處理，進行決策，必要時還要請示上級決策者。
需項目經(jīng)理決策的問題一般有：計劃進度的調整，項目工作方案的變更，項目團隊人員分工的改變，項目技術方案的修改等。
與其他決策一樣，項目經(jīng)理在重大問題決策時，要注意調查研究，聽取多方意見，必要時進行多方案比選和專家論證。
(四)項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1.注重在實踐中培養(yǎng)
項目經(jīng)理的工作是要通過其所負責的團隊的努力，把計劃中的項目變成現(xiàn)實。項目經(jīng)理的能力與水平將在實踐中接受檢驗。所以在培養(yǎng)項目經(jīng)理時首先要注重的就是在實踐中培養(yǎng)與鍛煉。在實踐中培養(yǎng)出的項目經(jīng)理將能很快適應項目負責人的要求。
2.放手與幫帶結合
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，是在實踐中成長起來的，更是伴著成功與失敗成長起來的。但項目本身是容不得失敗的，因此，要讓項目經(jīng)理盡快成長起來，就必須在放手鍛煉的同時，注意幫帶組合。
3.知識更新
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，也不是一勞永逸的。項目經(jīng)理要隨著經(jīng)濟發(fā)展與科技進步及項目的具體情況，不斷進行知識更新。作為項目的上層主管，要注意為項目經(jīng)理的知識更新創(chuàng)造條件。項目經(jīng)理自己也要注意平時的知識更新與積累。
(一)項目經(jīng)理
工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表在該工程項目上的全權委托代理人，是負責項目組織、計劃及實施過程，處理有關內外關系，保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人，是項目的直接領導與組織者。嚴格意義上說，只負責溝通、傳遞指令，而不能或無權對項目制訂計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經(jīng)理，只能稱為協(xié)調人。
(二)項目經(jīng)理的位置
項目經(jīng)理的位置是指項目經(jīng)理在公司中同其他經(jīng)理之間的位置關系。
1.項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的比較 .
項目經(jīng)理與部門經(jīng)理在公司中所擔任的角色、責任、義務等均有不同。部門經(jīng)理一般是公司的一個專業(yè)部門負責人，限于對某一方面的專業(yè)技術或職能進行管理。因此項目經(jīng)理在確定其項目團隊的人員時往往要通過人員所在部門的部門經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理，確定費用時可能要通過財務部門經(jīng)理。
項目經(jīng)理在項目確定后對經(jīng)費的具體使用、工作安排及項目計劃控制等有一定的決定權，但在項目技術的選擇及專業(yè)人員的安排使用上部門經(jīng)理有一定的影響力。
項目經(jīng)理在項目工作結束后，其工作職責也就基本完成，而部門經(jīng)理的職責往往不是與項目結束與否相銜接的。
項目經(jīng)理負責項目的工作和項目團隊，而部門經(jīng)理負責本部門的業(yè)務和人員。
2.項目經(jīng)理與公司總經(jīng)理
項目經(jīng)理必須取得公司總經(jīng)理的支持與信任，否則在資源獲得等方面容易出現(xiàn)困難;項目經(jīng)理一般由公司高層領導任命，工作績效也由高層考核，因此其培養(yǎng)與發(fā)展也往往是由高層決定;項目經(jīng)理的權限往往由公司高層決定。
項目經(jīng)理與以公司總經(jīng)理為代表的高層領導的上述關系，對于項目經(jīng)理的有效開展工作有著積極的作用。
(三)項目經(jīng)理的作用
1.保證項目目標的實現(xiàn)
項目經(jīng)理是項目的負責人。在項目進行中，項目經(jīng)理要根據(jù)項目進度及具體情況，及時與項目客戶或委托方進行溝通，調整項目的方向、工作重點和工作進度等，確保項目的實施成果滿足客戶或委托方的需要，保證項目目標的實現(xiàn)。
2.對項目進行有效的日常管理
項目經(jīng)理是經(jīng)過授權的項目負責人，對項目的各種事務進行全面、細致而有效的管理。項目經(jīng)理對項目的工作必須進行周密的籌劃，對其工作時間要進行認真的安排。在日常管理中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮項目團隊成員的主觀能動性，同時，要加強對成員在項目工作中的指導，對項目運行中可能出現(xiàn)的問題做出準確的預測與判斷。
3.進行項目具體事務決策
項目在進行中經(jīng)常有許多問題需要當機做出判斷，決定在何時、采取何種具體行動，以及行動的具體方案。項目經(jīng)理是項目的具體決策者與指揮者，在一定程度上相當于公司法人代表在項目中的代理人。對于項目運行中出現(xiàn)的矛盾、項目經(jīng)理要及時處理，進行決策，必要時還要請示上級決策者。
需項目經(jīng)理決策的問題一般有：計劃進度的調整，項目工作方案的變更，項目團隊人員分工的改變，項目技術方案的修改等。
與其他決策一樣，項目經(jīng)理在重大問題決策時，要注意調查研究，聽取多方意見，必要時進行多方案比選和專家論證。
(四)項目經(jīng)理的培養(yǎng)
1.注重在實踐中培養(yǎng)
項目經(jīng)理的工作是要通過其所負責的團隊的努力，把計劃中的項目變成現(xiàn)實。項目經(jīng)理的能力與水平將在實踐中接受檢驗。所以在培養(yǎng)項目經(jīng)理時首先要注重的就是在實踐中培養(yǎng)與鍛煉。在實踐中培養(yǎng)出的項目經(jīng)理將能很快適應項目負責人的要求。
2.放手與幫帶結合
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，是在實踐中成長起來的，更是伴著成功與失敗成長起來的。但項目本身是容不得失敗的，因此，要讓項目經(jīng)理盡快成長起來，就必須在放手鍛煉的同時，注意幫帶組合。
3.知識更新
項目經(jīng)理的成長不是一朝一夕的事，也不是一勞永逸的。項目經(jīng)理要隨著經(jīng)濟發(fā)展與科技進步及項目的具體情況，不斷進行知識更新。作為項目的上層主管，要注意為項目經(jīng)理的知識更新創(chuàng)造條件。項目經(jīng)理自己也要注意平時的知識更新與積累。