組織咨詢中要做到指揮與參謀關(guān)系處理得當
一、指揮和參謀職能的概念
在為完成既定日標而展開的業(yè)務活動中，上級指揮下級，下級接受上級指揮。這種上下級直線的或等級的職權(quán)關(guān)系稱為直線職能，處在具有指揮權(quán)限崗位上的人稱為管理者或稱為。管理者既然具有指揮權(quán)，就要對其所領(lǐng)導部門的業(yè)務活動完成結(jié)果承擔責任。由于企業(yè)規(guī)模的擴大和生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的復雜，管理者受到能力、知識和精力的限制，需要有一定的部門或人員為其提供顧問性質(zhì)服務，提供這種服務的職權(quán)關(guān)系稱為參謀職能。參謀職能所處理的工作內(nèi)容是提供生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，制定生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策方案，并對方案的實施提供指導服務。信息的利用和決策方案的選擇是同級管理者所決定的。因此，參謀職能部門和人員不對業(yè)務活動的完成結(jié)果直接承擔責任，而應對信息提供的及時、準確、系統(tǒng)性以及決策方案擬定的及時、正確、可行性負責。人們通常所說的管理部門，是以參謀職能為主的部門。
二、指揮和參謀關(guān)系中容易出現(xiàn)的問題
第一，對參謀授權(quán)是否得當?處在直線指揮位置上的管理者()，之所以需要配備參謀部門或人員，不是沒有職權(quán)從事參謀性的工作，例如收集處理信息，擬定決策方案，實施過程指導等，相反，這些工作應該是他自己做的，只是由于其知識、能力或精力達不到而聘用顧問代勞。對于參謀部門而言，如果在沒有特殊授權(quán)情況下，也只能完成參謀任務，而無權(quán)決定選擇哪一個決策方案，更無權(quán)對指揮系統(tǒng)下達命令；一旦參謀人員濫用職權(quán)，組織必將出現(xiàn)職責不清、效率低下，甚至混亂。我國許多企業(yè)設置調(diào)度部門，指揮生產(chǎn)過程，解決生產(chǎn)過程中發(fā)生的問題，但卻不承擔責任。生產(chǎn)經(jīng)營任務完不成，承擔責任的是各個執(zhí)行部門。這種授權(quán)不當?shù)那闆r，導致生產(chǎn)過程中扯皮現(xiàn)象有增無減，從而導致企業(yè)管理秩序混亂。有的企業(yè)規(guī)定，調(diào)度部門僅僅幫助主管生產(chǎn)的領(lǐng)導收集生產(chǎn)經(jīng)營情況并分別出現(xiàn)異常的原因，問題處理決定由企業(yè)主管領(lǐng)導裁決，調(diào)度部門只傳達裁決結(jié)果。按照這一規(guī)定運行，調(diào)度部門的作用得到了充分發(fā)揮，扯皮現(xiàn)象大大減少。這說明指揮者和參謀者各司其職，企業(yè)管理的秩序就會建立起來，并正常運行。
第二，上下級參謀部門(或崗位)之間的關(guān)系如何處理?上級參謀部門對下級參謀部門行使指揮權(quán)，這是不妥的。參謀部門按其涉及的范圍，有的為公司領(lǐng)導服務的，稱為綜合管理部門，如財務、計劃、人事等；有的為業(yè)務部門領(lǐng)導服務的，稱為專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)管理，設備管理，銷售管理等。上下級參謀部門(或崗位)之間，除有特殊規(guī)定之外(如財務管理)，即使有相同的內(nèi)容，也不存在上下級領(lǐng)導關(guān)系，只有指導關(guān)系。
第三，如何區(qū)分直線指揮和職能參謀?區(qū)分直線指揮和職能參謀，不能以部門或崗位的名稱劃分，主要應從職責和職權(quán)上加以區(qū)別。因為，在一個部門里同時存在上述兩種情況是常有的。例如，財務部門，主要進行會計核算、預算控制等參謀性的工作，但同時又要完成公司的資金籌措任務。又如市場銷售部門從事產(chǎn)品推銷、廣告宣傳、建立銷售網(wǎng)絡、產(chǎn)品發(fā)運、貨款回收等大量的銷售業(yè)務活動，但同時又要開展市場調(diào)查、營銷策劃等許多參謀性的工作。因此，把一個部門完全絕對地劃分為直線指揮部門或職能參謀部門的情況是很少的。如果要劃分，也只是根據(jù)其主要職責和權(quán)限加以區(qū)別。例如，通常把財務部門、計劃部門、人事部門等列為參謀部門，而將銷售、生產(chǎn)、采購、設備動力等列為業(yè)務部門。業(yè)務部門是屬于直線指揮系統(tǒng)的，業(yè)務部門領(lǐng)導對其所屬單位當然有行政指揮權(quán)。
第四，參謀部門的領(lǐng)導對本部門的參謀人員能否行使指揮權(quán)?應當行使指揮權(quán)。例如，財務部是參謀部門，財務部長的職責，對總經(jīng)理來說是參謀，但對本部門的財務會計人員，又是指揮者，行使著直線指揮的職權(quán)，當然可以對本部門工作人員發(fā)布命令。
三、正確地處理指揮和參謀職能的關(guān)系
1．管理者必須行使直線指揮權(quán)限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限．否則，將給組織系統(tǒng)帶來混亂。放棄直接決定和指揮權(quán)限，往往是因為管理者的認識不到位或不恰當?shù)厥跈?quán)而造成的；也有的是因為管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限，遇有這樣的情況應努力加以改變。
管理者對參謀部門(或人員)必須進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，安排計劃，不能因為是參謀部門而放任自流。
2．管理者應充分發(fā)揮參謀機構(gòu)或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在。有的企業(yè)設置了不少參謀部門(或人員)，但是管理者自己整天忙得團團轉(zhuǎn)，參謀人員的事情卻很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息、當前經(jīng)營中需要急迫加以解決的問題和解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到基層收集生產(chǎn)經(jīng)營情況，有時受到封鎖，甚至得到的是假情況、假數(shù)字，對于這種行為，有的管理者不僅不嚴肅制止．反而聽之任之。這是很不正常的現(xiàn)象，應予以克服。支持參謀人員的工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)的重要因素。
3．參謀人員特別是參謀部門的負責人，必須擺正自己的參謀位置，牢記自己的參謀職責。管理過程中許多職責、職權(quán)可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施的指導和方案實施情況的檢查等，但業(yè)務工作的決定權(quán)和人事指揮權(quán)不應該去爭取。在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門(參謀性質(zhì)的)拼命“抓實權(quán)”，總希望其他部門有求于自己，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。
4．參謀人員不應該把自己的發(fā)現(xiàn)(信息處理的結(jié)果)和意見強加給直線指揮人員．比較好的方法是推薦自己的意見。參謀人員往往會從某個專業(yè)角度提出應該怎樣做的建議，而作為直線指揮人員通常還要考慮更綜合的問題。如果過分強求直線指揮人員接受自己的意見，則容易產(chǎn)生誤會。
一、指揮和參謀職能的概念
在為完成既定日標而展開的業(yè)務活動中，上級指揮下級，下級接受上級指揮。這種上下級直線的或等級的職權(quán)關(guān)系稱為直線職能，處在具有指揮權(quán)限崗位上的人稱為管理者或稱為。管理者既然具有指揮權(quán)，就要對其所領(lǐng)導部門的業(yè)務活動完成結(jié)果承擔責任。由于企業(yè)規(guī)模的擴大和生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)的復雜，管理者受到能力、知識和精力的限制，需要有一定的部門或人員為其提供顧問性質(zhì)服務，提供這種服務的職權(quán)關(guān)系稱為參謀職能。參謀職能所處理的工作內(nèi)容是提供生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，制定生產(chǎn)經(jīng)營活動的決策方案，并對方案的實施提供指導服務。信息的利用和決策方案的選擇是同級管理者所決定的。因此，參謀職能部門和人員不對業(yè)務活動的完成結(jié)果直接承擔責任，而應對信息提供的及時、準確、系統(tǒng)性以及決策方案擬定的及時、正確、可行性負責。人們通常所說的管理部門，是以參謀職能為主的部門。
二、指揮和參謀關(guān)系中容易出現(xiàn)的問題
第一，對參謀授權(quán)是否得當?處在直線指揮位置上的管理者()，之所以需要配備參謀部門或人員，不是沒有職權(quán)從事參謀性的工作，例如收集處理信息，擬定決策方案，實施過程指導等，相反，這些工作應該是他自己做的，只是由于其知識、能力或精力達不到而聘用顧問代勞。對于參謀部門而言，如果在沒有特殊授權(quán)情況下，也只能完成參謀任務，而無權(quán)決定選擇哪一個決策方案，更無權(quán)對指揮系統(tǒng)下達命令；一旦參謀人員濫用職權(quán)，組織必將出現(xiàn)職責不清、效率低下，甚至混亂。我國許多企業(yè)設置調(diào)度部門，指揮生產(chǎn)過程，解決生產(chǎn)過程中發(fā)生的問題，但卻不承擔責任。生產(chǎn)經(jīng)營任務完不成，承擔責任的是各個執(zhí)行部門。這種授權(quán)不當?shù)那闆r，導致生產(chǎn)過程中扯皮現(xiàn)象有增無減，從而導致企業(yè)管理秩序混亂。有的企業(yè)規(guī)定，調(diào)度部門僅僅幫助主管生產(chǎn)的領(lǐng)導收集生產(chǎn)經(jīng)營情況并分別出現(xiàn)異常的原因，問題處理決定由企業(yè)主管領(lǐng)導裁決，調(diào)度部門只傳達裁決結(jié)果。按照這一規(guī)定運行，調(diào)度部門的作用得到了充分發(fā)揮，扯皮現(xiàn)象大大減少。這說明指揮者和參謀者各司其職，企業(yè)管理的秩序就會建立起來，并正常運行。
第二，上下級參謀部門(或崗位)之間的關(guān)系如何處理?上級參謀部門對下級參謀部門行使指揮權(quán)，這是不妥的。參謀部門按其涉及的范圍，有的為公司領(lǐng)導服務的，稱為綜合管理部門，如財務、計劃、人事等；有的為業(yè)務部門領(lǐng)導服務的，稱為專業(yè)管理部門，如生產(chǎn)管理，設備管理，銷售管理等。上下級參謀部門(或崗位)之間，除有特殊規(guī)定之外(如財務管理)，即使有相同的內(nèi)容，也不存在上下級領(lǐng)導關(guān)系，只有指導關(guān)系。
第三，如何區(qū)分直線指揮和職能參謀?區(qū)分直線指揮和職能參謀，不能以部門或崗位的名稱劃分，主要應從職責和職權(quán)上加以區(qū)別。因為，在一個部門里同時存在上述兩種情況是常有的。例如，財務部門，主要進行會計核算、預算控制等參謀性的工作，但同時又要完成公司的資金籌措任務。又如市場銷售部門從事產(chǎn)品推銷、廣告宣傳、建立銷售網(wǎng)絡、產(chǎn)品發(fā)運、貨款回收等大量的銷售業(yè)務活動，但同時又要開展市場調(diào)查、營銷策劃等許多參謀性的工作。因此，把一個部門完全絕對地劃分為直線指揮部門或職能參謀部門的情況是很少的。如果要劃分，也只是根據(jù)其主要職責和權(quán)限加以區(qū)別。例如，通常把財務部門、計劃部門、人事部門等列為參謀部門，而將銷售、生產(chǎn)、采購、設備動力等列為業(yè)務部門。業(yè)務部門是屬于直線指揮系統(tǒng)的，業(yè)務部門領(lǐng)導對其所屬單位當然有行政指揮權(quán)。
第四，參謀部門的領(lǐng)導對本部門的參謀人員能否行使指揮權(quán)?應當行使指揮權(quán)。例如，財務部是參謀部門，財務部長的職責，對總經(jīng)理來說是參謀，但對本部門的財務會計人員，又是指揮者，行使著直線指揮的職權(quán)，當然可以對本部門工作人員發(fā)布命令。
三、正確地處理指揮和參謀職能的關(guān)系
1．管理者必須行使直線指揮權(quán)限。管理者不能放棄管理中的直接決定和指揮權(quán)限．否則，將給組織系統(tǒng)帶來混亂。放棄直接決定和指揮權(quán)限，往往是因為管理者的認識不到位或不恰當?shù)厥跈?quán)而造成的；也有的是因為管理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使管理權(quán)限，遇有這樣的情況應努力加以改變。
管理者對參謀部門(或人員)必須進行管理，要布置任務，聽取匯報，檢查工作，安排計劃，不能因為是參謀部門而放任自流。
2．管理者應充分發(fā)揮參謀機構(gòu)或參謀人員的作用。管理者不能發(fā)揮參謀機構(gòu)作用的現(xiàn)象，在不少企業(yè)都程度不同地存在。有的企業(yè)設置了不少參謀部門(或人員)，但是管理者自己整天忙得團團轉(zhuǎn)，參謀人員的事情卻很少；有的企業(yè)管理者對參謀部門提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息、當前經(jīng)營中需要急迫加以解決的問題和解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到基層收集生產(chǎn)經(jīng)營情況，有時受到封鎖，甚至得到的是假情況、假數(shù)字，對于這種行為，有的管理者不僅不嚴肅制止．反而聽之任之。這是很不正常的現(xiàn)象，應予以克服。支持參謀人員的工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)有效運轉(zhuǎn)的重要因素。
3．參謀人員特別是參謀部門的負責人，必須擺正自己的參謀位置，牢記自己的參謀職責。管理過程中許多職責、職權(quán)可以去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施的指導和方案實施情況的檢查等，但業(yè)務工作的決定權(quán)和人事指揮權(quán)不應該去爭取。在一些管理混亂的企業(yè)里，許多管理部門(參謀性質(zhì)的)拼命“抓實權(quán)”，總希望其他部門有求于自己，以便從中牟取本部門甚至個人的不應有的利益。這是搞好企業(yè)管理的大敵。
4．參謀人員不應該把自己的發(fā)現(xiàn)(信息處理的結(jié)果)和意見強加給直線指揮人員．比較好的方法是推薦自己的意見。參謀人員往往會從某個專業(yè)角度提出應該怎樣做的建議，而作為直線指揮人員通常還要考慮更綜合的問題。如果過分強求直線指揮人員接受自己的意見，則容易產(chǎn)生誤會。