★這篇《公司新制度文本實施方案》，是特地為大家整理的，希望對大家有所幫助！
公司所屬各單位、總部各部室：
為推進“業(yè)務(wù)聚焦，管理改進”提出的制度建設(shè)，著力提升制度執(zhí)行力，使制度在改進企業(yè)管理、提升管理效能、優(yōu)化項目治理中發(fā)揮更大作用，根據(jù)集團公司（二十三冶戰(zhàn)略發(fā)〔2011〕16號）《關(guān)于認真做好集團公司新制度文本宣傳貫徹工作的通知》的精神，結(jié)合公司實際，特制定以下我司宣傳貫徹集團公司新制度文本的實施方案。
一、宣傳貫徹新制度文本的指導(dǎo)思想
以集團公司制度建設(shè)的新思路、新戰(zhàn)略為指導(dǎo)，全面落實新制度體系的對接與執(zhí)行；緊密結(jié)合我司制度建設(shè)及效能管理實際，就企業(yè)的管控模式、層級定位、業(yè)務(wù)流程、項目治理予以改進；形成有利于公司科學(xué)發(fā)展、不斷完善的制度環(huán)境與制度安排；為促進我司發(fā)展提供有力的制度保障。
二、宣傳貫徹新制度文本的主要內(nèi)容
（一）、改進公司傳統(tǒng)管控模式，確立“三級管控、兩級核算”新模式
1、公司傳統(tǒng)管理模式。管控模式是公司對下屬基層單位基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。在歷史發(fā)展的過程中，公司一直沿用公司→分公司→項目部“三級管控、三級核算”的傳統(tǒng)管控模式。這種放權(quán)式的管理模式曾為企業(yè)施工生產(chǎn)、維護穩(wěn)定等發(fā)揮過積極作用。但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的“三級管控、三級核算”的管理模式存在明顯的不足。一是層級職責(zé)不清，管理權(quán)限混淆；二是財務(wù)賬戶設(shè)置重疊，管理費用過高；三是核算單元過多，信息反饋滯后；四是資源投入重復(fù)，整體效應(yīng)欠高。由此，制約了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
2、改進管理模式的途徑。公司就如何改進以上管理進行了反復(fù)探究，分析了公司目前生產(chǎn)規(guī)模不大、員工數(shù)量較多、管理習(xí)慣與管理手段滯后等現(xiàn)狀，認為采取相對集權(quán)的“運營管控型”模式，比較適合公司現(xiàn)階段的發(fā)展態(tài)勢。由此，公司決定對原“三級管控、三級核算”模式改為“三級管控、兩級核算”模式。并著重從以下兩個方面予以改進：
一是對公司→分公司（直屬項目部）→項目部三級管控各層級的職能進行定位，明確公司總部以利潤管理為中心、分公司（直屬項目部）以成本管理為中心、項目部以施工管理為中心；并規(guī)范各層級的管理權(quán)限。
二是減少一個層級的核算職能，實施公司和分公司（直屬項目部）兩級核算；將分公司（直屬項目部）所屬項目部的成本核算職能歸并到分公司（直屬項目部）直管，公司和分公司（直屬項目部）對參建的項目部進行集中管理；強化施工組織、大宗材料、機械設(shè)備租賃、內(nèi)部招投標(biāo)、資源配置、成本目標(biāo)、風(fēng)險與利益、薪酬歸口、資金集中調(diào)度等管控；實行公司→分公司（直屬項目部）→項目部“三級管控、兩級核算”的新模式。
3、“三級管控、兩級核算”新模式運行的期望效應(yīng)。新模式運行旨在規(guī)范公司各層級的角色定位及治理職責(zé)，通過業(yè)務(wù)流程的梳理、核算鏈條的縮短、績效考核的強化，提升企業(yè)的執(zhí)行力。在實際運營中，既保證公司對分公司（直屬項目部）和項目部的全面監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)；又充分發(fā)揮各層級的積極性，使各層級的經(jīng)營活動圍繞著公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)行進；并以此不斷促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大，市場份額的增加，確保公司各項管理目標(biāo)的有效和高效實現(xiàn)。
公司所屬各單位、總部各部室：
為推進“業(yè)務(wù)聚焦，管理改進”提出的制度建設(shè)，著力提升制度執(zhí)行力，使制度在改進企業(yè)管理、提升管理效能、優(yōu)化項目治理中發(fā)揮更大作用，根據(jù)集團公司（二十三冶戰(zhàn)略發(fā)〔2011〕16號）《關(guān)于認真做好集團公司新制度文本宣傳貫徹工作的通知》的精神，結(jié)合公司實際，特制定以下我司宣傳貫徹集團公司新制度文本的實施方案。
一、宣傳貫徹新制度文本的指導(dǎo)思想
以集團公司制度建設(shè)的新思路、新戰(zhàn)略為指導(dǎo)，全面落實新制度體系的對接與執(zhí)行；緊密結(jié)合我司制度建設(shè)及效能管理實際，就企業(yè)的管控模式、層級定位、業(yè)務(wù)流程、項目治理予以改進；形成有利于公司科學(xué)發(fā)展、不斷完善的制度環(huán)境與制度安排；為促進我司發(fā)展提供有力的制度保障。
二、宣傳貫徹新制度文本的主要內(nèi)容
（一）、改進公司傳統(tǒng)管控模式，確立“三級管控、兩級核算”新模式
1、公司傳統(tǒng)管理模式。管控模式是公司對下屬基層單位基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。在歷史發(fā)展的過程中，公司一直沿用公司→分公司→項目部“三級管控、三級核算”的傳統(tǒng)管控模式。這種放權(quán)式的管理模式曾為企業(yè)施工生產(chǎn)、維護穩(wěn)定等發(fā)揮過積極作用。但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的“三級管控、三級核算”的管理模式存在明顯的不足。一是層級職責(zé)不清，管理權(quán)限混淆；二是財務(wù)賬戶設(shè)置重疊，管理費用過高；三是核算單元過多，信息反饋滯后；四是資源投入重復(fù)，整體效應(yīng)欠高。由此，制約了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
2、改進管理模式的途徑。公司就如何改進以上管理進行了反復(fù)探究，分析了公司目前生產(chǎn)規(guī)模不大、員工數(shù)量較多、管理習(xí)慣與管理手段滯后等現(xiàn)狀，認為采取相對集權(quán)的“運營管控型”模式，比較適合公司現(xiàn)階段的發(fā)展態(tài)勢。由此，公司決定對原“三級管控、三級核算”模式改為“三級管控、兩級核算”模式。并著重從以下兩個方面予以改進：
一是對公司→分公司（直屬項目部）→項目部三級管控各層級的職能進行定位，明確公司總部以利潤管理為中心、分公司（直屬項目部）以成本管理為中心、項目部以施工管理為中心；并規(guī)范各層級的管理權(quán)限。
二是減少一個層級的核算職能，實施公司和分公司（直屬項目部）兩級核算；將分公司（直屬項目部）所屬項目部的成本核算職能歸并到分公司（直屬項目部）直管，公司和分公司（直屬項目部）對參建的項目部進行集中管理；強化施工組織、大宗材料、機械設(shè)備租賃、內(nèi)部招投標(biāo)、資源配置、成本目標(biāo)、風(fēng)險與利益、薪酬歸口、資金集中調(diào)度等管控；實行公司→分公司（直屬項目部）→項目部“三級管控、兩級核算”的新模式。
3、“三級管控、兩級核算”新模式運行的期望效應(yīng)。新模式運行旨在規(guī)范公司各層級的角色定位及治理職責(zé)，通過業(yè)務(wù)流程的梳理、核算鏈條的縮短、績效考核的強化，提升企業(yè)的執(zhí)行力。在實際運營中，既保證公司對分公司（直屬項目部）和項目部的全面監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)；又充分發(fā)揮各層級的積極性，使各層級的經(jīng)營活動圍繞著公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)行進；并以此不斷促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大，市場份額的增加，確保公司各項管理目標(biāo)的有效和高效實現(xiàn)。