第三節(jié)績效考評方法應(yīng)用
績效考評的效標(biāo)
效標(biāo)即指評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)內(nèi)容的不同，效標(biāo)可以分為三類：
第一類屬于特征性效標(biāo)，即考量員工是怎樣的一個人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個人特質(zhì)。
第二類屬于行為性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作的”，這類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
第三類屬于結(jié)果性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何?”結(jié)果性效標(biāo)常見的問題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。
績效考評方法的種類
績效考評方法的種類：
1．行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：
主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；
客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。
2．結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有
目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。
3．綜合型的績效考評方法，主要有
圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)和評價中心法。
績效考評方法的比較
品質(zhì)主導(dǎo)型：
優(yōu)點(diǎn)：操作簡單，能夠激勵員工提高技能或培養(yǎng)職業(yè)需要的個人素質(zhì)。
缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和描述比較困難，技能好未必會帶來良好的工作業(yè)績。
適用的行業(yè)或職業(yè)：變化強(qiáng)烈、需要大量的知識能力作為業(yè)績支持的行業(yè)，比如IT行業(yè)。
行為主導(dǎo)型：
優(yōu)點(diǎn)：開發(fā)成本小。反饋功能好，具體較強(qiáng)的連貫性。
缺點(diǎn)：受主觀影響大，需要經(jīng)常關(guān)注員工的行為。
適用的行業(yè)或職業(yè)：管理人員、行政人員、流水線工人等單個個體難以量化衡量或者在團(tuán)隊(duì)中完成工作的人。
結(jié)果主導(dǎo)型：
優(yōu)點(diǎn)：實(shí)施成本低廉。
缺點(diǎn)：短期效應(yīng)比較強(qiáng)。
適用的行業(yè)或職業(yè)：銷售人員等容易單獨(dú)量化計(jì)算的職位。
績效考評誤差的識別
1．分布誤差
從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即好和差的員工占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有三種：
(1)寬厚誤差。亦稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。
(2)苛嚴(yán)誤差。亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。
(3)集中趨勢和中間傾向。亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是由評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的?？朔植颊`差的佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”。
2．暈輪誤差
亦稱“暈輪效應(yīng)”、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)。指在考評中，因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。
這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是：考評者往往帶著某種成見來評定，或者憑著初、近印象來評定員工績效。
3．個人偏見
亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時利于受評人，有時則不利于受評人。
4．優(yōu)先和近期效應(yīng)
所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。
所謂近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。
要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實(shí)的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實(shí)的信息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。
5．自我中心效應(yīng)
這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。
自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪效應(yīng)誤差相同，因此糾正的方法也相同。
6．后繼效應(yīng)
亦稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者不能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)，不受上期考評記錄的影響，對每個員工獨(dú)立地進(jìn)行每的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓(xùn)練考評者只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一個方面，后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。
考點(diǎn)五：避免考評者誤差的方法
(1)以工作崗位分析和崗位實(shí)際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。
(2)從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)類型和特點(diǎn)，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質(zhì)狀況與結(jié)構(gòu)特征，選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法，更加強(qiáng)調(diào)績效管理的靈活性和綜合性。
(3)績效考評的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系。
(4)為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式。
(5)考評者自身的素質(zhì)和績效管理的水平，對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)單位必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行專門的系統(tǒng)性培訓(xùn)。
(6)為了提高績效管理的質(zhì)量和水平，還應(yīng)當(dāng)重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。
考評者的培訓(xùn)
1．考評者培訓(xùn)的目的
(1)使考評者認(rèn)識到績效考評在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效考評過程中的作用。
(2)統(tǒng)一各個考評者對于考評指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)的理解。
(3)使考評者理解具體的考評方法，熟悉績效考評中使用的各種表格，并了解具體的考評程序。
(4)避免考評者誤區(qū)的產(chǎn)生，使考評者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。
(5)幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。
2．考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容
員工的上級管理者是常見的考評者。一般來說，考評者培訓(xùn)主要包括以下六個方面的內(nèi)容：考評者誤區(qū)培訓(xùn)；關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)；績效考評指標(biāo)培訓(xùn)；關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)；考評方法培訓(xùn)；績效反饋培訓(xùn)。
考點(diǎn)七：360度考評方法的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn)：
1、同傳統(tǒng)的績效考核方法相比，具有更多的信息渠道。與只有上級介入的方法比較更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點(diǎn)；
2、在傳統(tǒng)的績效考核中，只有上級對下級進(jìn)行考核，員工可能對得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗莵碜杂谝粋€人的信息，而這個人很可能對某個員工存有偏見，而360度績效考核法中，如果從上級、同事、下級和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的；
3.采用360度考核，可以表明團(tuán)隊(duì)對員工的考核非常重視。
4.360度績效考核還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
5.促進(jìn)員工的個人發(fā)展。
缺點(diǎn)：
1.360度績效考核側(cè)重于對被考核者各方面的綜合考核，定性考核比重較大，定量的業(yè)績考核較少，因此可以嘗試與績效考核指標(biāo)結(jié)合起來，使考核更加全面。
2.不同考核渠道，反饋信息不同時，很難分辨。
3.360度績效考核法收集和處理數(shù)據(jù)的成本較高。
4、在實(shí)施360度績效考核法時，如果培訓(xùn)和運(yùn)用不當(dāng)，可能會在組織中造成緊張氣氛，影響組織士氣。
由于360度考核法還存在一些缺陷，如果過分依賴，就會削弱績效目標(biāo)的意義——個人對組織的貢獻(xiàn)。360度考核其實(shí)只是工具箱中的一件工具，只有和其他改進(jìn)績效考核方法一起使用時，這件工具才能大限度的發(fā)揮作用。
基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足
基于信息化的績效管理系統(tǒng)依托于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的安全可靠的站點(diǎn)，負(fù)責(zé)為員工提供與績效管理有關(guān)的信息、表格和服務(wù)支持。
基于信息化績效考評的優(yōu)勢與不足
(一)基于信息化績效考評的優(yōu)勢
1．克服地域性差異給績效考評帶來的問題。
2．信息化系統(tǒng)可簡化考評管理工作，降低考評過程的復(fù)雜性。
3．保持了整個考評過程的適時性和動態(tài)性。
4．大大降低了考評成本。
5．增加了績效考評的保密性。
(二)基于信息化績效考評的不足
1．受公司信息化程度影響大。
2．存在信息安全隱患。
基于信息化績效考評系統(tǒng)的構(gòu)建
一般而言，績效管理系統(tǒng)往往由以下三個部分構(gòu)成：績效考評后臺系統(tǒng)；績效考評實(shí)施系統(tǒng)；績效結(jié)果分析系統(tǒng)。
績效面談的類型
類型：單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談
績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)
績效考評結(jié)果反饋體系的主要功能是：通過績效面談向被考評者(包括員工個人或某一部門)反饋績效考評的結(jié)果，幫助他們汲取成功的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作中存在的關(guān)鍵問題與主要不足，并提出具體改進(jìn)計(jì)劃。
1．績效反饋面談的程序
績效面談包括如下八個步驟：
(1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。
(2)說明面談的目的、步驟和時間。
(3)討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評結(jié)果。
(4)分析成功和失敗的原因。
(5)與被考評者討論考評的結(jié)果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困難和問題、在計(jì)劃期內(nèi)亟待改進(jìn)的方面進(jìn)行深入的討論，并達(dá)成共識。
(6)與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)。
(7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議。
(8)雙方達(dá)成一致，在績效考評表上簽字。
2．績效反饋面談的技巧
在績效面談時，考評者(一般來說都是直接上級主管)應(yīng)關(guān)注以下五方面的技巧問題：
(1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標(biāo)的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完全平等的交流者。
(2)通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。
(3)要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。
(4)應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。
(5)針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。
績效考評結(jié)果的具體應(yīng)用
績效考評結(jié)果的用處很多，這里主要介紹基于考評結(jié)果的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)和薪酬體系的變動，這也是績效考評結(jié)果應(yīng)用主要的兩個方面。
(1)基于績效考評的培訓(xùn)開發(fā)。員工培訓(xùn)從管理方面看，基本上可以分為計(jì)劃階段、培訓(xùn)實(shí)施階段、評估階段。在計(jì)劃階段，主要是確定培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)內(nèi)容，即要進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析；在培訓(xùn)實(shí)施階段，主要是選擇培訓(xùn)方法、學(xué)習(xí)方式以及具體實(shí)施培訓(xùn)的過程；在評估階段，主要內(nèi)容是培訓(xùn)成效的具體測定與衡量。而績效考評和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測定和衡量上。
(2)基于績效考評的薪酬調(diào)整?；诳冃Э荚u結(jié)果的薪酬變動主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。
績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容
績效管理系統(tǒng)總體評估是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面監(jiān)測分析的過程。
評估的具體內(nèi)容包括：對管理制度的評估；對績效管理體系的評估；對績效考評指標(biāo)體系的評估；對考評全面全過程的評估；對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。