項目管理 |
|
最項本的方法論 |
項目目標的動態(tài)控制 |
時間段： |
（實施期）設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期 |
實施途徑 |
通過項目策劃和項目控制 |
實施期主要任務 |
使項目的三大目標費用（對業(yè)主是投資、對施工方是成本）、進度、質量得以實現(xiàn) |
決策期的主要任務 |
確定項目的定義 |
項目管理的核心任務 |
項目的目標控制 |
項目管理的類型 |
業(yè)主方（投資方、開發(fā)方、咨詢公司、監(jiān)理）是項目管理的核心 |
施工方（施工總承包方、分包方、施工總承包管理方、建設項目總承包的施工任務的執(zhí)行方、提供施工勞務的參與方） |
|
建設項目總承包方（工程總承包）設計和施工任務綜合的承包、 設計、采購和施工任務綜合的承包 |
|
建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段(編制項目建議書、可研報告)實施階段、 使用階段。(三階段)
項目各參與方項目管理涉及的階段、目標和任務
參與方 |
服務于 |
涉及階段 |
項目管理的目標 |
項目管理的任務 |
重點強調(diào) |
業(yè)主方 |
業(yè)主方利益 |
整個實施階段 |
項目的投資（項目總投資）、 進度（動用或交付使用）、 質量目標（滿足技術規(guī)范、技術標準、及合同約定的） |
三管三控一協(xié)調(diào) |
安全管理是項目管理中的最重要的任務 |
設計方 |
項目整體及本身利益 |
整個實施階段、主要在設計階段 |
自身三大目標及項目的投資目標 |
三管三控一協(xié)調(diào) 投資控制：（設計成本及項目的投資目標） |
|
供貨方 |
項目整體及本身利益 |
整個實施階段，主要在施工階段 |
自身三大目標 |
三管三控一協(xié)調(diào) |
|
建設項目工程總承包方 |
項目整體及本身利益 |
整個實施階段 |
自身三大目標及項目的投資目標 |
三管三控一協(xié)調(diào) 投資控制：（總承包方的成本控制和投資目標） |
基本出發(fā)點是：實現(xiàn)生產(chǎn)過程的組織集成，克服設計與施工分離的弊端， 主要意義在于：并不在于總價包干，也不是交鑰匙，目的是為建設項目增值 |
施工方 |
項目整體及本身利益 |
整個實施階段 |
自身三大目標 |
三管三控一協(xié)調(diào) |
施工總承包方和施工總承包管理方的比較
承擔任務方式 （不同） |
簽合同方式（不同） |
對分包的組織管理職責（相同） |
||
施工總承包方 |
任務的執(zhí)行和組織的總的責任。 （承擔施工任務外還負責對分包的組織和指揮） |
除與自行分包簽訂合同外也或可能與業(yè)主指定分包商簽訂合同 |
負責組織和指揮它自行分包（經(jīng)業(yè)主認可）及業(yè)主指定分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。 |
控制三大目標和對外協(xié)調(diào) |
施工總承包管理方 |
一般情況下不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調(diào) （可通過竟標參與施工） |
一般情況下不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同。 |
負責管理所有的分包施工單位。 業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可。（如對分包不滿意，業(yè)主執(zhí)意不更換，可拒絕對該分包承擔管理責任） |
|