酒店人力資源規(guī)劃（模板20篇）

    通過總結，可以發(fā)現自己的優(yōu)勢和不足?？梢詤⒖妓说目偨Y經驗和方法。"接下來是一些總結的樣例，可以供你參考和借鑒。"
    酒店人力資源規(guī)劃篇一
    項目計劃書：人力資源的開發(fā)作為當今社會發(fā)展迅速的一個行業(yè)，其重要社越來越為企業(yè)和個人所重視。經濟的發(fā)展，在很大程度上取決于人才流動的活躍度。而云南的人力資源媒體發(fā)展相對不成熟，落后于社會經濟發(fā)展所需。因而為人力資源媒體的發(fā)展，提供了廣闊的市場空間。隨著云南社會經濟的日益發(fā)展，人力資源媒體在未來時間內的市場空間也將更為寬廣。
    20xx年昆明的各大人力資源媒體市場總收入在1500萬元左右，而且每年將以15%的速度增長。其中，《前程無憂》(春城晚報)約占1100萬元，《賢士榜》約為90萬，《求職易》(云南信息報)約110萬，《都市時報》約100萬，《精英榜》(云南政協(xié)報)40萬，生活新報為60萬。到20xx年，其市場總額應達到2400萬元左右。
    在各種求職渠道中，人才市場占35%，報媒占23%，網絡占17%，朋友介紹占18%，其它渠道為7%。從近年求職渠道的發(fā)展來看，報媒、網絡求職所占的比例將不斷增大。
    小注：20xx年媒體收入，僅包含廣告和發(fā)行收入，不包含其它項目的開發(fā)。
    優(yōu)缺分析
    競爭對手優(yōu)點缺點
    前程無憂中國第一人力資源媒體，有品牌優(yōu)勢;全國發(fā)行，外來客戶資源豐富;成本支出高，導致廣告成本居高不下，中小客戶進入成本較高;外來媒體，在勞務輸出等項目上受到限制。
    賢士榜云南專業(yè)的人力資源媒體，介入時間早，有一定的客戶資源，版面設計較為成熟;發(fā)行量不大，招聘效果有限，缺乏高端讀者，缺乏創(chuàng)新，投資者偏重于短期效益，對媒體長遠發(fā)展沒有清楚的認識;決策過程較為隨意。
    精英榜成本低口碑差
    其它日報媒體(生活新報、云南信息報、春城晚報、都市時報)隨日報發(fā)行，發(fā)行量大信息量少，一般招聘信息在2個版。
    s——我們的優(yōu)勢
    1、人員構成
    參與創(chuàng)辦《賢士榜》，6個月后，月銷售量從進入時的不足200份增至12000份。對省內人力資源媒體較為了解，洞悉各人力資源媒的優(yōu)勢和劣勢所在，熟悉人力資源媒體的運作。
    跟省內人才市場間保持良好的關系，在政府主管部門有良好的人限資源
    有創(chuàng)新的經營意識，在報媒營銷上有自己獨到的方法。
    在各媒體間有較好的人際關系，可以較快地組織所需要的人員;
    有較強的經營、組織和管理能力。
    2、自身定位
    作為新生媒體，我們把自身定位在一個弱者的地位，我們只有不斷地追趕我們的競爭對手，利用他們的錯誤，不斷創(chuàng)新，我們才能在市場中站住腳。
    w——劣勢
    缺少相應的客戶資源，在品牌上沒有知名度;
    o——機會
    1、發(fā)行：
    目前各人力資源媒體，對于發(fā)行渠道上，均沒有給以太多關注。在發(fā)行渠道上，將是我們迅速打開市場的機會所在。
    2、地州市場：
    據昆明人才市場調查，進場求職者中，外來務工者占42%，大中專學生占30%，昆明本地僅占28%。
    目前昆明培訓市場上，除英語和電腦培訓及相關考級培訓外，其它培訓的70%的生源均來自于地州，可以說未來培訓市場的主要利益收入將來自于地州。而目前昆明各人力資源媒體，暫時還沒將注意力集中到地州市場，沒有意識到地州市場對于未來發(fā)展的關鍵所在。而且，地州市場，也將是人力資源其它項目開發(fā)的關鍵所在，例如媒體參與中專的日常經營、勞務輸出、勞動人事代理等項目的開發(fā)，以及未來媒體的主要利潤，均要來自于地州市場。
    3、人際關系：
    《賢士榜》與《精英榜》跟人才市場的關系非常惡劣，而其它日報類媒體對于人才市場只是一種廣告代理關系。而我在《賢士榜》期間，跟五大人才市場間保持著非常好的關系，與昆明人才市場關系尤為密切。
    人才市場作為目前占主流的求職通道，對于人力資源媒體的推廣，將有非常重要的作用。
    4、媒體的運作
    我們將與云南省勞動和就業(yè)局、云南大中專院校就業(yè)指導中心，進行合作，可以極大地提高報紙的可信度。而這一點，是其它媒體所沒有意識到的。
    t——威脅
    對于我們以后的發(fā)展，現在最大的威脅在于，前程無憂和其它人力資源媒體搶先進入中專市場，搶先開拓地州市場。因為中專市場和地州市場，將是公司主要的盈利來源。
    1、低價進入市場，迅速占領讀者群：
    媒體的主要利潤來源，應來自于廣告收入和人力資源項目的開發(fā)，而絕不能將發(fā)行作為主要的利潤來源。
    報紙的版面，將以8個版為主，來降低報紙的成本，將報紙的印刷費和版面制作費控制在0.3元。
    名稱價格
    賢士榜2.0元(20天前為3.0元)
    精英榜2.5元
    我們1.0元
    2、與五大人才市場合作：
    報紙發(fā)展的初期，借助跟五大人才市場的關系，借勢擴大我們的信息來源，擴大我們的影響。
    3、與云南勞動和就業(yè)局、云南省大中專院校進行合作，請求此兩單位為報紙的協(xié)辦單位，從而可以極大加強報約的權威性和可信度，并為我們以后業(yè)務的拓展奠定良好的基礎。
    4、組建專業(yè)的人才隊伍，為我們以后的業(yè)務拓展作好準備。
    1、報紙定位
    報紙目前暫定為8個版，6個版為招聘信息，2個版為職場戰(zhàn)例、求職技巧、職場幽默。
    主要針對一般求職人群。在報紙發(fā)展的后期，將向在職求職人群發(fā)展。
    2、渠道發(fā)行：
    人力資源媒體的發(fā)行分為兩個渠道：報亭、人才市場門口的報販，其中，報亭占的比例為40%，報販子所占的比例為60%。
    現在其它人力資源媒體，在渠道發(fā)行上，沒有投入太多的人力、物力。在我們介入后，在渠道發(fā)行上，我們將以一系列的獎勵、鼓勵政策，提高報亭和報販在我們報紙上的銷售力度，在渠道發(fā)行上，先搶占先機。
    3、價格定位
    我們采取低價進入市場，零售價定為1.0元，批發(fā)價報販為0.7元，報亭為0.8元。發(fā)行將依靠所掛靠報社的發(fā)行隊伍，降低成本。
    4、促銷策略
    創(chuàng)刊初期，招聘信息、求職信息免費刊登，并免費辦理會員卡。
    與人才市場合作，以版面與人才市場進行置換，要求人才市場購買一定的報紙與其門票同步銷售，提高報紙在求職者中的知名度。
    對報亭和報販進行獎勵，對銷售量最高者進行金錢獎勵，并在公司力所能及的范圍內，幫助求職者解決困難，因為對于他們而言，對別人尊重的渴求比對金錢的需求更為重要，我們要用人情來換取我們銷量的增長。
    初期：
    后期：
    主管一人
    宣傳部：負責公司相關宣傳材料的`制作，處理與相關媒體間的關系
    信息部：負責信息分析，統(tǒng)計人力資源業(yè)務的相關數據，為公司人力資源項目的拓展提供信息支持(2人)
    客戶部：負責跟各公司就具體人才需求進行合作，提供相關資料給信息部根據客戶需求和信息部提供數據，擬訂所合作的中專學校學生的實習和培訓課程。
    跟地州勞務市場合作，為公司勞務輸出提供人才資源;(不限)
    跟人才市場合作，為公司推薦人才提供便利。
    培訓部：根據客戶部提供信息，擬訂相關課程，對中專學生進行培訓，并負責學生實習的跟蹤。
    宣傳部：負責公司各項合作的宣傳，提供公司各部門所需的宣傳材料。(2人)
    在公司發(fā)展2年內，我們將以超越賢士榜為目標，幫《賢士榜》為例進行說明。以報紙20xx年5月1日創(chuàng)刊為例：
    1、20xx年5月1日——20xx年11月，本階段主要收入為發(fā)行收入，本階段完成后，發(fā)行目標為5000份/周，即20000份/月;實現報紙成本和人員支出自給自足。
    2、20xx年12月1日——20xx年12月1日。本階段主要利潤為廣告收入、培訓收入和其它人力資源項目收益。
    本階段，發(fā)行目標為8000份/周，32000份/月。實現報紙成本、人員支出、報紙版面購買費用自給自足。
    廣告收入：《賢士榜》20xx年度廣告收入64萬元(發(fā)行收入16萬元)，本階段公司的廣告收入目標為70萬元。
    培訓收入：《賢士榜》20xx年度培訓收入10萬元，而公司如果在地州市場培育成熟后，本階段培訓收入目標為50萬元，爭取盈利30萬元。
    中專市場收入：在20xx年后，公司主要利潤，應轉移到人力資源項目的收入，而不應以發(fā)行為主要收入。而其中中專市場，應該占公司利潤的50%。昆明現有中專院校31所，職高6所，在校學生總數國8000人左右，且伴隨著中專就業(yè)的越來越困難，生源將更為困難。因此，現在在中專院校的行政管理上，政府已放開，由中專學校自主決定。
    我們在地州市場的開發(fā)上，如果能占有先機，對于與中專學校的合作將有非常大的促進作用，現在中專的主要生源是地州的農村生源，在地州市場的開發(fā)上，積累一定知名度后，跟中專學校的合作，我們將有更大的作為。
    以在賢士榜時跟云南糧食學校合作為例：云南糧食學校校長同意，非常希望跟人力資源相關單位在各個方面進行合作，學校20xx年學生為1200多人，20xx年為800多人，而20xx年僅僅為600人，招生越來越困難，而其意識到主要在于中專的就業(yè)難。當時，我提出與他們在學生的就業(yè)上合作，讓學校在招生時可以承諾90%的就業(yè)率。學校按照我們提供的相關課程和相關數據對學生進行培訓，學校3年時間向學生收取7000元的費用，我們將占三分之一，即每個學生我們可以有2500元的費用。
    本階段合作，我們應確保在中專學校合作上得到250萬元的利潤，即保證有10家學校跟公司合作，年生源在1000人左右。
    培訓收入：現在云南市場上除英語和電腦培訓外，據昆明人才市場統(tǒng)計，其它培訓的市場場年收入應在1.2億左右(注：此數據未經確認)，公司在地州市場的開發(fā)，可以確保公司在這塊市場上占據先機，本塊的利潤，因現在沒有確定的數據，不能肯定最終的收益。
    勞務輸出：以20xx年在賢士榜的例子為例。20xx年10月，與廣東英雄會合作，在楚雄大姚招收務工人員23人，最終成行22人，廣東方面支付費用6000元，扣除對務工人員的宿舍和食宿費用外，利潤為3100元。而據春城晚報的消息，20xx年，外地企業(yè)來昆欲吸引勞工為11萬，如果11萬人全部成行，外地企業(yè)將支付傭金33000000元。最終僅僅成行2.7萬人。
    而公司在中專市場上進行合作后，我們在安排學生實習后，空出來的校舍，可以用作對勞工人員的培訓，可以極大降低成本。
    勞動人事代理和勞務派遣：在勞務輸出和中專學校就業(yè)后，可以運作的相關項目還包括勞動人事代理，包括勞動合同的簽定、勞動保險的統(tǒng)一購買等。在公司達到一定規(guī)模，有一定經驗后，可進行勞務派遣業(yè)務的開發(fā)，公司收取一定的管理費。
    1、報紙成本：以第一階段目標5000份(8個版面)為例
    刊號購買費用：成本在10萬元/年至24萬元/年之間，不同報紙不同的價格。
    2、經營費用
    項目費用備注
    雇員工資1萬元月度，以7人為限
    營銷費用xx元用于宣傳廣告和獎勵
    房屋租金
    月度報紙成本6000元
    其它5000元月度不可測費用
    以賢士榜18個月為例。
    發(fā)行收入：1-18個月，20000份/月x(0.7-0.3)=8000元
    廣告收入：1-6個月，沒有任何廣告收入
    6-18個月，廣告收入70萬元;
    中專院校合作與培訓項目：以盈利模式為參照。
    的發(fā)行部門對培訓不夠重視，有的是表面重視，實際不重視。小藍帽充分意識到 培訓的重要，組隊第二年就專設培訓總監(jiān)，每年的培訓經費都在增加。 培訓的形式也多種多樣。除了企業(yè)內部成立培訓學校加強內訓工作之外， 還請老師來講課，也派員工出去學習等等。京華時報還跟當地軍隊積極合作，其 發(fā)行骨干一律接受嚴格的軍訓，住戰(zhàn)士宿舍，在野外進行封閉式訓練。早上5點多 起床，一直訓練到晚上，夜里還要進行業(yè)務培訓，從而培養(yǎng)了一支紀律性強、能吃苦，更重要的是富有團隊精神的發(fā)行隊伍。給發(fā)行人員進行嚴格的培訓，也是《京華時報》成功的重要條件。
    筆者分析看來，《京華時報》的培訓經驗主要有以下幾點：其一是定期培訓，培訓制度化，不走形式主義。發(fā)行中心人力資源部一般是按計劃定期對不同人員開展培訓，經常培訓，確保每個人都在培訓中有所得，激勵每個人都要在業(yè)務和思想上不斷進步。其二是輪番培訓，滾動培訓，不耽誤報紙發(fā)行的正常工作。
    培訓會不會耽誤報紙發(fā)行的正常進行?這是有的報社擔心的，《京華時報》采取的是輪番培訓，交錯培訓，這就既開展了培訓，又保證了發(fā)行的正常開展，培訓工作兩不誤。其三是以老代新、以先進代后進，手把手地傳遞經驗，心貼心的培訓交流?！毒┤A時報》為了確保培訓效果，不搞教條主義，采取現身說法，讓在發(fā)行中表現出來的典型出來講述自己的親身經歷和做法，這些經驗有用、耐用。
    酒店人力資源規(guī)劃篇二
    確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為1年。
    確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。
    目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的`供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。
    這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：
    1）項目內容。
    2）執(zhí)行時間。
    3）負責人。
    實施人力資源規(guī)劃
    人力資源規(guī)劃的實施，是人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點：
    1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現的權利和資源。
    2）要確保不折不扣地按規(guī)劃執(zhí)行。
    3）在實施前要做好準備。
    在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行：
    1）是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃。
    2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。
    酒店人力資源規(guī)劃篇三
    古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的今日，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，經過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據。
    首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
    企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
    其次，它為組織管理供給了重要依據。
    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不經過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。所以，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，能為上述活動供給準確的信息和依據。
    同時，它也是控制人工成本的重要手段。
    人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不一樣職務、不一樣級別上的數量狀況，同時需要研究外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。所以，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是十分重要的。
    人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，并且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
    僅有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才能夠清晰地看到自我的發(fā)展前景，從而去進取地努力爭取，這對調動員工的進取性十分有益。
    第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不一樣的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不一樣的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
    第二，弄清企業(yè)現有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
    第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
    第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
    1、總部與分支機構。
    在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不一樣的主角。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤研究，根據需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現和反饋問題，并采取相應的調整措施。
    2、高層與中基層。
    人力資源需求規(guī)劃應根據公司發(fā)展的不一樣階段和不一樣對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現狀的基礎上，按照企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員本事、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
    3、理念、執(zhí)行與形式。
    從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。所以企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力應當關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。
    4、廣義與狹義。
    做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
    從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連之后企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
    企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等供給了方向指引和依據。所以，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的資料。
    5、穩(wěn)定與變化。
    在企業(yè)處于不一樣的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關注點也是不一樣的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
    6、靜態(tài)與動態(tài)。
    人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和確定做出的，是一種靜態(tài)的決策。所以當企業(yè)應對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就必須根據實際情景及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
    年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情景）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情景的自評，根據實際表現和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自我哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要經過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。
    考核的目的是為了發(fā)現員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。
    結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不一樣情景進行如下處理：
    即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理十分簡單，這種員工僅有走人；
    如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
    當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
    酒店人力資源規(guī)劃篇四
    明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
    于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
    第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的情景：
    1、人才隊伍的數量是否充足;。
    2、人才隊伍的素質是否合乎要求;。
    3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理;。
    4、人才隊伍的年齡結構是否合理;。
    5、人才隊伍的職級結構是否合理;。
    6、人才隊伍的配置使用是否合理;。
    7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮;效益如何;。
    8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等;。
    第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
    1、指導思想上是否存在問題;。
    2、人事政策上是否存在問題;。
    3、配置使用上是否存在問題;。
    4、服務保障上是否存在問題;。
    5、教育培訓上是否存在問題;。
    同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的;哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
    第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
    這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
    資料：略。
    人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
    1、戰(zhàn)略思想。
    這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
    2、戰(zhàn)略目標。
    這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標應當適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)本事，不能過高或過低。
    總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
    結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
    素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
    效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮);人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
    體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
    3、戰(zhàn)略重點。
    戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
    4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
    為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
    酒店人力資源規(guī)劃篇五
    根據公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，為指導公司人力資源工作的開展，特編制年度人力資源規(guī)劃書。
    由于企業(yè)剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規(guī)劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施?，F階段的重點就是建立統(tǒng)一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。
    根據本年度工作情景與存在的不足，結合目前公司發(fā)展的實際情景，人力資源部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作：
    計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優(yōu)化招聘渠道，做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。
    計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分研究員工福利，建立科學公平、有市場競爭力的薪酬福利制度。
    計劃三：經過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的進取性，為更好的留住企業(yè)人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。
    計劃四：建立培訓體系。
    計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。
    1、企業(yè)人力資源現狀分析
    20xx計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向?？萍氨究飘厴I(yè)生進行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，?？茷?0%，?？埔韵聻?0%;另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養(yǎng)一批能帶動公司發(fā)展的年輕基層領導。
    2、招聘計劃
    公司現有人員34人，20xx上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達45人左右;20xx下半年招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右;定崗后人才流失率控制在10%以內。
    3、如何獲取人才
    計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主(現主要針對各大院校應屆畢業(yè)生)，兼顧網絡招聘。
    具體招聘時間安排：
    2)20xx年開通付費網站，長期堅持網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生、1-3年有經驗畢業(yè)生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫發(fā)布招聘信息。
    4、合同管理
    試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年;對于合同期滿的老員工，提前續(xù)簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發(fā)現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。
    1、薪酬制度
    現代企業(yè)的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。
    目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業(yè)制度的薪酬水平是根據企業(yè)自身成本預算決定，以盡可能地節(jié)儉企業(yè)成本來提高員工的薪酬待遇。
    根據公司的實際情景，在未來發(fā)展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩(wěn)定;一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場接軌;另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業(yè)長期規(guī)劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。
    2、福利制度
    福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業(yè)吸引力等。20xx-20xx年繼續(xù)完善我們公司已有的福利政策，根據公司發(fā)展結合員工需求適時增加福利政策：
    2、健康福利，公司團體組織體檢;
    3、員工生日，公司供給生日補貼(蛋糕券或其他形式發(fā)放);
    4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游;
    5、避暑物品發(fā)放;
    6、定期與不定期開展活動、聚餐并發(fā)放禮品等。
    根據員工意向組織策劃每次福利發(fā)放，記錄每次福利發(fā)放時間及物品并整理歸檔。
    績效考核是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：
    1、績效計劃——設定績效目標
    績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現。所以，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。
    2、持續(xù)不斷的雙向溝通——績效輔導
    為使績效管理有效的開展，經理和員工必須堅持持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通應當以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。
    3、績效評估——評估員工的業(yè)績表現
    對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習;低績效員工可采取適當的談話，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發(fā)揮民主及人性化管理;持續(xù)低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。
    4、記錄員工的業(yè)績表現——建立員工的業(yè)績檔案
    員工業(yè)績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。
    5、績效管理體系的診斷和提高
    定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷經過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人本事及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。
    針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：
    1、項目考核
    對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。經過20xx-20xx年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不一樣項目的考核標準，使項目考核趨于穩(wěn)定，能充分調動項目人員進取性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。
    2、個人考核(季度考核)
    個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發(fā)展的.進取性，使得員工在個人發(fā)展的同時推動公司的發(fā)展。
    3、施工隊長考核
    提高基層員工的進取性，明確基層員工的工作目標及職責。
    4、年終考核
    年終對企業(yè)所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。
    本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業(yè)素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體本事提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發(fā)揮培訓效果，所以必須供給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。
    (一)培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向
    1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重;
    2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通本領，缺少真正合格的團隊領導人;
    3、公司新員工期望獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現個人本事、綜合素質的持續(xù)提升。
    (二)20xx年度培訓重點
    1、企業(yè)文化塑造
    2、團隊精神建設
    3、中層管理人員的管理與溝通技巧
    4、各崗位對應的專業(yè)知識培訓
    (三)培訓方式
    協(xié)作、配合本事。
    3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系;
    4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。
    (四)培訓資料
    1、入職培訓;
    2、崗位技能培訓;
    3、崗位管理技能培訓(針對各層管理崗位);
    4、升職培訓;
    5、企業(yè)內訓;
    6、拓展培訓;
    (五)培訓預算(略)
    1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善;
    2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責;20xx年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：
    (1)確定和區(qū)分每個職能部門的權責，經過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。
    (2)減少同一崗位擔負不一樣崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。
    (3)根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核供給科學依據。
    4、完善人力資源檔案，20xx年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態(tài)下堅持良好的使用功能，經過人力資源檔案能夠隨時反映企業(yè)人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有情景、合同期、培訓情景、業(yè)績情景、培養(yǎng)發(fā)展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執(zhí)行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在20xx年前完成基礎檔案并隨時更新，20xx年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本信息。
    5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人本事素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。
    將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。
    6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據不一樣崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標(切合公司總體發(fā)展目標)，使員工明確自我的發(fā)展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發(fā)展，另一方面促進公司實現總體目標。
    注意：此員工生涯規(guī)劃必須是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。
    7、建立公司內部縱向、橫向的溝通機制。調動所有員工的主觀能動性，創(chuàng)造一種和諧的、敢于正面溝通的氛圍，對于公司以往的技術、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未來發(fā)展的，員工都可正面提出，并商討改善措施。避免因員工內部有意見而導致的抱怨、謠言等歪風邪氣的散播，及時消除或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。
    (1)下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要及處理中應當注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
    (2)完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級
    上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復。可經過員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。
    8、其他人力資源日常工作
    酒店人力資源規(guī)劃篇六
    1、20xx年共引進新員工xx人。人力資源部先后xx了多所高校的學校招聘會。在招聘現場與學生進行現場交流、精心篩選，并經過筆試、面試兩種形式相合與百余名應聘人員進行了深入的溝通與交流，選拔出了能夠適應公司發(fā)展的新人，并與他們簽訂了就業(yè)協(xié)議。
    招聘工作中為了到達更好的招聘效果，繼續(xù)開通“智聯招聘”的網絡招聘業(yè)務，利用智聯招聘網站發(fā)布招聘信息，網絡的便捷為公司招聘注入新的方式，更有力的為空缺崗位選聘到更適宜的人選。
    7月份，安排xx名新員工參加入職體檢，為公司能夠招聘到合格的員工把好最終一道關。全年為xx名新招聘的員工辦理改派、戶籍落戶等相關手續(xù)，免去了外地員工的后顧之憂。公司為員工辦理團體戶，這是一項為本公司員工供給的服務，對于不在公司工作的離職人員，堅決采取多種形式要求其將戶口從公司團體戶中遷出。
    2、人力資源部已經開始了20xx年的員工招聘工作，已與xx名20xx屆畢業(yè)生達成了就業(yè)協(xié)議。下一步，將繼續(xù)加大員工的招聘工作力度，異常是在春節(jié)后，計劃多次參加海爾路的人才市場招聘會，為公司招聘到合格的新員工。
    3、進取的做好了人力資源的調配工作，在公司現有人力資源的情景下，根據現有人員狀況，針對各項目部的人員崗位需要，對多個項目部的組成人員進行了及時調整，經過合理調配基本滿足了工程項目對人員需求。
    但隨著新員工的加入，仍存在著許多的不足，人員良莠不齊，今后人力資源部將加大對新員工的考核力度，對于不適合崗位的人員予以調整工作崗位，對于不適合公司發(fā)展的員工將提請公司予以終止勞動合同。
    1、社會保險、勞動合同、薪酬等工作是人力資源部進行的一項日常性工作，也屬于基礎性的工作，這項工作的執(zhí)行的好壞關系到公司每個員工的切身利益，對此人力資源部抱著嚴謹的工作態(tài)度認真對待。全年共為xx人辦理了勞動合同簽訂及勞動關系轉入手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同續(xù)訂手續(xù)，為xx人辦理了勞動合同解除、人事檔案退檔等手續(xù)。按時將公司的勞動合同的簽訂、續(xù)簽、解除和終止等情景進行網上備案。每月在規(guī)定的時間內為員工上繳社會保險費，為新簽勞動合同人員辦理社會保險轉移、續(xù)接工作。為xx名新員工辦理了社會保障卡。
    在此要強調一下，公司現為員工繳納有養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育五項保險，這五項保險是國家規(guī)定員工應享有的保險待遇，異常是工傷保險，如果員工在工作中發(fā)生有工傷事故，須立即向公司有關部門報告事故情景，任何人不得隱瞞事實，以免耽擱工傷申報期限，給公司也給個人造成不必要的損失。
    2、對《員工工資管理辦法》中員工工資發(fā)放標準提出調整方案，針對方案進行了多次數據測算，最終在職代會予以討論并經過。
    在20xx年組織了4次機關績效考核，并依據考核果、按照公司工資發(fā)放辦法每位員工的工資進行了準確的核算、發(fā)放。
    3、公司在8月開始進行指紋考勤。人力資源部會同辦公室進行了員工的基本信息和指紋錄入，并將每月考勤果交公司領導審批后，按公司相關規(guī)章制度嚴格執(zhí)行。
    人力資源部在20xx年度組織員工進行多次內、外部培訓及考試報名工作，取得了多種資格證書。
    在內部培訓中，注重加強員工的企業(yè)歸屬感和對企業(yè)文化的認同感的情感培養(yǎng)，來整體提高員工的綜合素養(yǎng)。
    1、為了使員工更好地了解和掌握公司新修訂的企業(yè)管理規(guī)章制度，切實提高制度執(zhí)行本事，在春節(jié)過后的4天時間組織員工進行春季培訓，并在培訓后進行了統(tǒng)一考試，經過培訓與考試，使員工對新的企業(yè)管理規(guī)章制度有了進一步的認識，取得了良好培訓效果。
    2、組織xx名新員工進行了為期一周的入職培訓，使得新員工在短時間內熟悉公司的情景，讓剛剛剛踏出校門的學生，盡快的融入到公司的大環(huán)境中，完成從在校學生到社會人的身份轉變。同時組織安排了新員工的住宿、入職體檢等工作，在此過程中，因故勸退新員工xx名，為公司招聘到合格的員工嚴格把關。
    在外部培訓方面，鼓勵員工去進行各類資格證書的取證培訓，員工的各類資格證書的取得也為企業(yè)能夠更好的生產經營供給了強有力的保證，因為建筑企業(yè)的生產經營對各類資格證書有著嚴格的要求，僅有具備了各類資格的上崗證書，公司才能去開展業(yè)務，才能夠招攬工程并進行施工作業(yè)。在公司目前所具有的人力資源狀況下，人力資源部在員工取證培訓方面的工作原則是：動員員工進取培訓、去考取各類資格證書。首先是要滿足企業(yè)對各類資格證書的基本需求，在此基礎上，期望能夠著力培養(yǎng)既有資格證書又有工作本事的員工。
    1、人力資源部會同市場經營部、財務部，完成了鋼構工程專業(yè)承包一級資質的申報工作，并取得了鋼構工程專業(yè)承包一級施工資質證書，為公司下一步在鋼構工程的施工方面開拓了一個新方向。
    2、上報了園林綠化資質的申請資料，現資料也正在省主管部門審批過程中。
    3、對集團公司的企業(yè)資質進行了年檢申報，并經過審核。
    4、幫忙青島青房勞務有限公司經過了企業(yè)資質的年檢。
    1、認真做好員工檔案管理工作，員工的檔案收退記錄清楚、管理嚴格。共接收新檔案xx份、退出檔案xx份。為相關員工進行了檔案的規(guī)整，補充了檔案材料，對公司全部人事檔案進行了統(tǒng)一編號整理，保證了員工檔案的完整。
    2、配合市場經營部工作，為投標和外地資質備案準備相關證書及材料。配合新開工項目的安全報監(jiān)所需證書、勞動合同及其他相關材料的查找，為工作能夠順利進行供給了良好保障。
    3、安排xx名員工到市建管局隊伍管理處先后幫忙工作xx個月，增強了與上級主管部門的交流與溝通，為企業(yè)申請鋼構資質和土石方資質做出了較大的貢獻，也為企業(yè)今后的資質年檢與升級奠定了良好的基礎。
    4、配合安全環(huán)境部經過了市建管局對公司的安全生產條件進行的檢查。
    5、在辦公室...及財務部的幫忙支持下，為一名借到外單位工作的`員工清了勞務費用。
    存在的不足：
    1、在公司的人力資源方面，做得還不夠完善，公司缺少有著豐富工程技術經驗的高端專業(yè)人才，這對公司的進一步發(fā)展造成必須阻力;同時，在新員工的招聘選拔方面我們還需要改善思路，根據公司人力需求及人才市場行情隨時調整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我們還須在員工的培訓教育上繼續(xù)加大力度，爭取做到唯才是用，唯賢是舉，人盡其才，充分發(fā)揮公司人力資源管控的作用，為公司下一步戰(zhàn)略規(guī)劃做好人力部署工作。
    同時，公司此刻也面臨一個現實的問題，那就是不斷流失有必須工作經驗的年輕員工，他們有一個顯著的特點：工作經驗基本都在3-5年左右，進入建筑行業(yè)剛剛獲得一點經驗，心態(tài)就開始浮躁，下一步，采取何種方式與辦法，如何能夠留住有工作經驗的年輕員工，這也需要公司給予足夠的重視。
    2、未能建立人力資源信息管理系統(tǒng)，隨著公司的進一步發(fā)展，內部機制機構的不斷完善，人力資源管理系統(tǒng)將成為我們不可忽視的議題，它能夠在某些方面節(jié)省人力物力甚至財力，提高工作效率及工作準確率。這是人力資源部目前在管理方面存在的一大缺失。
    3、開拓創(chuàng)新本事不夠強，人力資源部雖然恪守本部門職能職責完成工作任務，可是有點兒過分注重工作中的小事小節(jié)，謹小慎微，從必須程度上限制了新思路及新方法的構成。在以后的工作當中，我們爭取在完成好本職工作的同時，不斷調整工作思路、改善工作方法，力爭做到實事求是的同時，將眼光放得再長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開闊創(chuàng)新。
    在新的一年里，人力資源部將嚴格根據公司領導的方針指示，在做好日常工作的基礎上，緊跟時代發(fā)展及公司步伐，努力學習各種專業(yè)知識來完善職業(yè)技能、提高職業(yè)素養(yǎng)。我們將進取貫徹“觀念決定行動，思路決定出路”的理念，以公司大局觀為重，加強主動學習、創(chuàng)新觀念方法，深挖潛力本事，應對困難問題我們條件有上，沒有條件自我創(chuàng)造條件也要想辦法上。我們堅信，在公司領導和全體員工的理解和大力支持下，人力資源部必須盡我們所能，在做好每一項基礎工作的同時，向更高更好的發(fā)展方向前進，為公司更快更好的發(fā)展做出自我的貢獻。以上工作計劃和思路將在20xx年的工作中不斷補充、完善，以更好的為全體員工服好務，更好的促進公司的全面發(fā)展!
    (四)組織結構、管理方式
    企業(yè)組織結構的變更、各個崗位職責與權限的變化及管理方式的變化也會影響企業(yè)人力資源需求的變化，制訂企業(yè)人力資源需求計劃也應研究此方面的因素。
    (一)數據收集
    人力資源部組織開展人力資源需求調查，企業(yè)各部門應積極配合人力資源部，供給有關數據及資料。
    1.財務部供給歷史年度企業(yè)總成本、人工成本數據以及未來一年企業(yè)人工成本預算、總成本預測數據、成本分布情景分析表等。
    2.人力資源部統(tǒng)計、匯總企業(yè)人員數量、結構(學歷、職稱、年齡等)情景以及人員培訓、人員流動、人員變動情景等數據資料，為進行人力資源需求預測供給數據支持。
    3.企業(yè)各部門供給各類產品工時定額及產品產量統(tǒng)計表、各部門人員作業(yè)率統(tǒng)計表、未來預期產品生產規(guī)模、產量等數據。
    (二)需求預測
    1.人力資源部根據各部門工作崗位分析的結果，確定企業(yè)職務編制和人員配置。
    2.盤點人力資源現狀，統(tǒng)計人員的缺編、超編情景，審查人員是否貼合職務資格要求。
    3.統(tǒng)計預測期內的退休人員、未來可能離職人員情景，預測企業(yè)未來人員流失數據。
    4.根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及各部門工作量的增長情景，預測企業(yè)未來人力資源需求量。
    5.匯總上述數據，得出企業(yè)人力資源的凈需求量，制作“企業(yè)人力資源需求計劃表”。
    酒店人力資源規(guī)劃篇七
    一、由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備?，F階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
    1、優(yōu)化組織機構。
    梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業(yè)發(fā)展現狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑可以通過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“面對現狀，放眼未來”的原則。
    2、完善企業(yè)員工檔案。
    對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案內容包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后可以對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他情況均需通過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
    3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
    （1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。
    （2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有一定的好處。
    （4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，考慮到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
    （5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才可以適當保持聯系并關注，在適當的時候可以引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
    （6）多參加當地的一些公益活動并承擔一定的社會責任，擴大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
    4、建立企業(yè)內部的人力資源數據庫。
    通過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，可以不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予考慮。
    5、建立完善招聘計劃及流程。
    原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
    6、制定并完善部門及崗位說明書。
    對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
    1、入職培訓。
    所有新入職員工均需參加入職培訓且通過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓內容包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
    2、崗位技能培訓。
    崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
    3、崗位管理技能培訓。
    對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，內容可以通過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候可以外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
    4、升職培訓。
    對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
    5、企業(yè)內訓。
    對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸。考慮到企業(yè)的現狀，暫不予以考慮，等企業(yè)發(fā)展到一定的程度，時機成熟后方可實施。
    6、拓展培訓。
    在適當的時候可以考慮帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓建議選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
    1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
    2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作可以由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。
    3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的可以通過工作量、業(yè)務利潤、日常表現等進行考核。職能類的可以通過360°或垂直90°開展考核。
    4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
    1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
    2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊情況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
    3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
    4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業(yè)的具體安排可以適當的給予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
    5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予一定的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
    6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾可以由公司研究后決定。
    7、定期不定期的給予員工一定的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，可以和該員工書面約定服務期限。
    8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
    9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等建議按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
    10、定期給予員工一定的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展非常重要。
    11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
    12、建議實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
    1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題應該以此為契機加以整改。
    2、定期不定期的跟員工開展面談，可以是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改進。
    3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
    4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候可以向其主管申訴，主管必須予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候可以在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候可以通過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
    5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限可以由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，可以適當的由勞動監(jiān)察或勞動仲裁介入，企業(yè)必須全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
    6、定期不定期的組織員工聚會，通過這樣的活動可以增強企業(yè)員工的凝聚力，也可以了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
    7、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現狀，給予一定的職業(yè)規(guī)劃指導，幫助員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
    酒店人力資源規(guī)劃篇八
    古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的今天，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，通過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃的功能
    企業(yè)人力資源規(guī)劃的功能，主要表現在以下幾個方面：
    首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
    企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就必須分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
    其次，它為組織管理提供了重要依據。
    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不通過一定的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，能為上述活動提供準確的信息和依據。
    同時，它也是控制人工成本的重要手段。
    人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要考慮外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是非常重要的。
    再次，人力資源規(guī)劃對于人事決策有導向性的功能。
    人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
    最后，人力資源規(guī)劃有助于員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。
    只有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才可以清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。
    人力資源規(guī)劃的程序
    人力資源規(guī)劃的流程一般分為五個環(huán)節(jié)，具體如下：
    第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
    第二，弄清企業(yè)現有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
    第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
    第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
    要做好人力資源規(guī)劃，必須處理好以下問題：
    1、總部與分支機構
    在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的角色。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤考慮，根據需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現和反饋問題，并采取相應的調整措施。
    2、高層與中基層
    人力資源需求規(guī)劃應根據公司發(fā)展的不同階段和不同對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現狀的基礎上，按照企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員能力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
    3、理念、執(zhí)行與形式
    從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力應該關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。
    4、廣義與狹義
    做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
    從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要達到未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連接著企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
    企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的內容。
    5、穩(wěn)定與變化
    在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的.作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
    6、靜態(tài)與動態(tài)
    人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和判斷做出的，是一種靜態(tài)的決策。因此當企業(yè)面對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就必須根據實際情況及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
    年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成情況的自評，根據實際表現和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。
    考核的目的是為了發(fā)現員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。
    結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同情況進行如下處理：
    即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只有走人；
    如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
    當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
    酒店人力資源規(guī)劃篇九
     天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時候僅有50萬元資金和5個員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產規(guī)摸一億多元。但隨著企業(yè)的“長大”，問題也越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，總經理陸先生開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。
     8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了天地公司，經營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事物。 天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當時，陸先生憑著對市場的敏感性果斷決定投資征地，而那時天地所在的地區(qū)房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給天地公司帶來了較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加為十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現在的150多人。人員的增加，諸多的管理也頻頻出現。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻不能落實?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，各部門甚至同部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頻感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經理只是根據討價還價的結果來決定薪酬的多少。人治行為嚴重。陸先生自己也意識到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受租。
     近幾年來，隨著該地區(qū)房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外、隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推出，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價格優(yōu)勢防線。
     目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋?陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。 分析要求：
     1. 天地公司的組織和人力資源兩個方面存在哪些方面的問題? 2. 如果你是咨詢顧問，請對公司的組織和人力資源兩個方面進行診斷。 3. 以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務及制定步驟。
     在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運送行業(yè)領袖的“聯合快遞公司”，宣布了2位高級執(zhí)行長的突然辭職?！奥摵峡爝f”負責全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長的職位。
     一位負責營銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的'辭職決定是突然和自愿的。
     該公司任命劉克強接替李濤。劉克強是負責銷售和客戶服務的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補由劉克強先生的晉升而留下的空缺職位。
     這2個關鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯合快遞公司”財務報告虧損和公司盈利下降這樣一個時期。人們說李濤已經改善了財務運作，盡管他們尚未盈利。
     在這些高層人員辭職之后，“聯合快遞公司”的股票價格下降，一個經紀公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個經紀公司則把評定從“買進”變成了“適度吸引力”，這些都是市場對這兩位高級執(zhí)行長辭職的反應。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764 100股的交易，其平均日交易量為165 000股。股票交易甚至在市場開盤時被推遲了。因為賣出股數多于買進股數而導致了訂單換衡。宏利證券經紀公司的一位分析員承認，她擔心該公司繼續(xù)推動的管理人才。根據宏利公司的另一位分析員的說法，流動不是一個好征兆。 策劃要求：
     1. 請問李濤和林梅這2位高級執(zhí)行長的突然辭職，對聯合快遞公司產生怎樣的影響? 2. 請你為該公司策劃一個能夠采用的計劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。
     大洋機械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老師一手創(chuàng)立。從過去簡單的機械加工起家，隨著科技日益發(fā)達及產品品質要求的日益嚴格;大洋公司累積了相當豐富的制造技術及經驗，產品除供應國內所需外，也積極擴展歐、美、日本的汽車制造商，由于國內客戶要求，大洋公司已著手進行多角化經營及開發(fā)高檔產品,諸如汽車用pc板及燈具等。除做垂直整合外，現亦進行水平整合，制作配套產品供給顧客。 大洋公司員工平均年資有14年，大多數是早年一起與林老師創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預計有兩經理將于2005年退休，2002年營業(yè)額達3億人民幣，公司因進行多角化經營，計劃于3年后(2005年)達到年營業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進行組織重整，希望將組織內不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數達到500人，以沖刺公司目標。公司過去兩年之人力及流動率。
    
     層的間接人員比例以2001年為基礎，請預估未來3年各階層人數。
     人力流動比率(計算至小數點2位)，并預估未來3年擬增加招聘人數(含流動比率及退休人員須補充人數)。
     4、 背景綜述
     新世紀攝影公司的主要業(yè)務是攝影、沖印底片和制作藝術照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術部(8名雇員和1名管理人員)的基本工作是挑選相片，進行藝術處理，并裝訂成冊。如果組織得當，這些工作其實是很有趣的。在工作設計之前，主管人員接收所有的任務，將它們歸類整理，然后按工人的技術水平分派任務，指定完成期限。工作負擔過重時，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產品，并修補有問題的部分。
     對主管人員而言，修補有問題的相片是個令人頭痛的問題，它需要大量細致且繁瑣的工作，而主管者花費了大量的時間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經常抱怨變質拖延，結果他忙得幾乎沒有時間培訓和管理員工，而雇員的出錯率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。
     同時，不合理的計酬方式使情況更加惡化。報酬的高低以完成任務的數量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經驗的工人從事耗時多的復雜工作而報酬偏低，而那些做著簡單工作的新雇員卻得到的高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個月內，有3個職工離開了該部門。
     于是對藝術部的工作進行了重新設計，共分成兩個組：普通藝術照組和婚禮肖像組，每個組由一名熟練工人任組長，負責分工和訓練新工人，除了剛來的新人，每個工人負責自己的工作質量，一旦出現錯誤直接返回給本人，主管不再負責修復，加工過程出現問題時員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數量基礎上乘工作難度系數，工作難度越高，系數也越大，工資也越高。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十
     人力資源規(guī)劃好壞與否，關鍵在于人力資源規(guī)劃的制定和落實，整個人力資源規(guī)劃應在結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規(guī)劃的實施，是一個雙向計劃的過程。
     人力資源規(guī)劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃(即具體的實施計劃)的統(tǒng)一，狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
     從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可區(qū)分為長期規(guī)劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規(guī)劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。
     任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統(tǒng)的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協(xié)調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業(yè)未來的發(fā)展。
     在人力資源管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓和發(fā)展、人員的余缺都得依據人力資源規(guī)劃進行實施和調整;員工的報酬、福利等也是依據人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的，在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃不僅具有先導性和戰(zhàn)略性，而且在實施企業(yè)目標和規(guī)劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
     人力資源規(guī)劃的主要內容包括以下幾個方面：
     (1)晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
     (2)補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關的。由于晉升規(guī)劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
     (3)培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
     (4)調配規(guī)劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規(guī)劃。
     (5)工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
     人力資源規(guī)劃的功能，表現在以下幾個方面：
     (1)確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
     (2)是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的`調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
     (3)控制人工成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。
     (4)人事決策方面的功能。人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢?如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養(yǎng)，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。
     (5)有助于調動員工的積極性：人力資源規(guī)劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十一
    根據公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，為指導公司人力資源工作的開展，特編制年度人力資源規(guī)劃書。
    一、現狀分析及總體計劃。
    由于企業(yè)剛剛成立人力資源崗位，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源規(guī)劃主要以基礎工作為主，努力拓展人力資源管理的六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施?，F階段的重點就是建立統(tǒng)一集中的人力資源管理信息平臺，成型的組織機構員工關系、薪酬福利管理、績效考核等，初步完善人力資源管理體系。
    根據本年度工作狀況與存在的不足，結合目前公司發(fā)展的實際狀況，人力資源部計劃從以下幾個方面開展2013年度的工作：
    計劃一：人員的招聘與配置，做好人員的招聘工作，逐漸拓展及優(yōu)化招聘渠道，
    做好對公司員工的流動率的控制與勞資關系的預見與處理。
    計劃二：推行薪酬管理，完善員工薪資結構，充分思考員工福利，建立科學公。
    平、有市場競爭力的薪酬福利制度。
    計劃三：透過一個階段的考核，逐步對考核指標進行修訂、修改，實現績效評。
    價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高員工的用心性，為更好的留住企業(yè)人才奠定基礎，增強績效考核的有效性、權威性。
    計劃四：建立培訓體系。
    計劃五：完善人力資源制度，完善人力資源管理檔案。
    二、人員招聘與配置計劃。
    2013計劃：公司需要提升整體學歷層次，計劃面向專科及本科畢業(yè)生進行招聘，使本科及以上員工占總人數比例為30%，?？茷?0%，?？埔韵聻?0%；另外，基層領導整體年齡偏大，計劃培養(yǎng)一批能帶動公司發(fā)展的年輕基層領導。
    2、招聘計劃。
    公司現有人員34人，2013上半年需要招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達45人左右；2013下半年招聘15-17人，預計淘汰或流失4-6人，基本到達56人左右；定崗后人才流失率控制在10%以內。
    3、如何獲取人才。
    計劃采取的招聘方式：以定向招聘為主（現主要針對各大院校應屆畢業(yè)生），兼顧網絡招聘。
    具體招聘時間安排：
    2）2013年開通付費網站，長期持續(xù)網上招聘，以儲備可能需要的人才，主要招聘優(yōu)秀應屆畢業(yè)生、1-3年有經驗畢業(yè)生為主。根據需求和網站招聘效果臨時編寫發(fā)布招聘信息。
    4、合同管理。
    試用期合格員工及時簽訂勞動合同，新聘用員工初步簽訂合同期為一年；對于合同期滿的老員工，提前續(xù)簽勞動合同，提前兩個月了解員工想法，掌握員工動向，對于有離職想法的員工及早了解原因，一方應對于關鍵人才做出挽留努力，另一方面及早發(fā)現公司內部存在問題以便做出改善，合同期滿兩個月之前完成下年度合同簽訂完成。
    三、完善薪酬福利制度。
    1、薪酬制度。
    現代企業(yè)的薪酬總體定位一般有三種策略：市場領先策略、市場跟隨策略、成本導向策略。
    目前我們公司采取的大體是成本導向策略，即企業(yè)制度的薪酬水平是根據企業(yè)自身成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本來提高員工的薪酬待遇。
    根據公司的實際狀況，在未來發(fā)展中計劃采用三種策略相結合的方式，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，以保障高端人才的穩(wěn)定；一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨和成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)同類企業(yè)的差距，強調與市場接軌；另一方應對核心管理骨干和技術骨干加大刺激力度，以保障企業(yè)長期規(guī)劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。
    2、福利制度。
    福利待遇是公司在基本工資、績效工資、獎金等勞動報酬之外給予員工的一種激勵與撫慰形式。員工福利和激勵是相輔相成的關系，有效的激勵能直接影響到員工士氣、企業(yè)吸引力等。2011-2013年繼續(xù)完善我們公司已有的福利政策，根據公司發(fā)展結合員工需求適時增加福利政策：
    2、健康福利，公司群眾組織體檢；
    3、員工生日，公司帶給生日補貼（蛋糕券或其他形式發(fā)放）；
    4、外出旅游，每年享受一次公司組織的免費旅游；
    5、避暑物品發(fā)放；
    6、定期與不定期開展活動、聚餐并發(fā)放禮品等。
    根據員工意向組織策劃每次福利發(fā)放，記錄每次福利發(fā)放時間及物品并整理歸檔。
    四、建立健全績效考核體系。
    績效考核是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程由員工和公司領導共同達成一致觀點來保證完成，并在對員工未來一段時間的考核中逐步達成明確的目標和理解，將可能受益的組織、經理和員工都納入考核體系。為保障績效考核到達圓滿的效果需要從以下幾點展開工作：
    1、績效計劃——設定績效目標。
    績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫忙員工提高績效，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，領導與員工之間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。
    2、持續(xù)不斷的雙向溝通——績效輔導。
    為使績效管理有效的開展，經理和員工務必持續(xù)持續(xù)不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決都能夠找對方進行溝通，溝通就應以解決員工工作中遇到的問題、障礙為目的，致力于幫忙員工提高績效。
    3、績效評估——評估員工的業(yè)績表現。
    對于績效考核結果要定期進行分析，高績效員工可在內部分享，相互學習；低績效員工可采取適當的談話，了解員工低績效原因及其自身想法，充分發(fā)揮民主及人性化管理；持續(xù)低績效員工經談話后仍無明顯改善的可進入淘汰范圍。
    4、記錄員工的業(yè)績表現——建立員工的業(yè)績檔案。
    員工業(yè)績檔案是為后期員工的升遷、加薪、淘汰等做基礎資料。
    5、績效管理體系的診斷和提高。
    定期對績效結果進行評估，周期每半年1次，主要診斷透過績效考核公司整體效益是否有提高，員工個人潛力及收入是否有改善，并針對診斷出的問題做出及時的修訂。
    針對我們公司，根據以上幾個要點主要對以下幾個資料進行考核：
    1、項目考核。
    對所有完工項目2個月內完成初步考核，項目結算后2個周內進行最終考核。透過2011-2012年考核，定期爭取考核相關人員的意見，不斷改善考核標準，制定公平、科學、適用于不同項目的考核標準，使項目考核趨于穩(wěn)定，能充分調動項目人員用心性，明確項目人員努力目標，到達公司及員工的利潤最大化。
    2、個人考核（季度考核）。
    個人考核體系嚴格與薪資獎金掛鉤，充分體現能者多得，調動員工向上發(fā)展的用心性，使得員工在個人發(fā)展的同時推動公司的發(fā)展。
    3、施工隊長考核。
    提高基層員工的用心性，明確基層員工的工作目標及職責。
    4、年終考核。
    年終對企業(yè)所有員工進行年度考核，年度考核主要參考季度考核結果，年度考核結果評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤。項目部管理人員年度考核結果與員工年度獎金分配、評選優(yōu)秀、下年度工資調整和職務晉升掛鉤，后勤人員年度考核結果與年度效益獎金分配直接掛鉤。年度考評不合格者，可能會面臨降職、降薪、調崗或終止勞動合同的處理。
    五、人才培養(yǎng)——培訓計劃。
    本公司目前正處于快速成才階段，在此期間，公司不但將面臨大批新進人員的全方位培訓、重點人才的培養(yǎng)問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質的提升、專業(yè)素質訓練的問題，而大批新進人員將是公司后期占領市場的主要力量，內部中層領導無法有效帶領新員工成長將是公司整體潛力提高的難題之一，如果仍單純依靠原有的培訓計劃、內部員工上課的方式將無法發(fā)揮培訓效果，所以務必帶給必須的培訓預算，尋找適宜的培訓渠道。
    （一）培訓需求——結合公司現狀分析需要提升及改善方向。
    1、缺少團隊合作與關愛精神，各部門之間推諉現象嚴重；
    2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通潛力，缺少真正合格的團隊領導人；
    3、公司新員工期望獲得長期、系統(tǒng)的培訓，以實現個人潛力、綜合素質的持續(xù)提升。
    （二）2013年度培訓重點。
    1、企業(yè)文化塑造。
    2、團隊精神建設。
    3、中層管理人員的管理與溝通技巧。
    4、各崗位對應的專業(yè)知識培訓。
    （三）培訓方式。
    協(xié)作、配合潛力。
    3、對每次培訓結果進行總結、考核，逐步提升培訓效果，構成一套有效的培訓體系；
    4、將培訓結果逐步納入考核體系中，構成自主參加培訓的良好氛圍。
    （四）培訓資料。
    （五）培訓預算（略）。
    六、完善人力資源制度、人力資源檔案等文件性工作。
    1、出臺《員工手冊》并進行年度或半年度修改完善；
    2、明確崗位說明書，使各崗位人員清楚自身日常事務及職責；2013年充分補充各個崗位人員的基礎上，進一步完善公司的組織構架：
    （1）確定和區(qū)分每個職能部門的權責，透過工作分析，更清晰劃分各個崗位職責，明確各個崗位職責，使得權責對等，各負其職。
    （2）減少同一崗位擔負不同崗位工作的現象，爭取做到組織構架的科學適用，做到專崗專職。
    （3）根據各個崗位的工作資料、繁忙程度、技術要求難易程度等，對各個崗位進行科學的等級劃分，為人才招募與評定薪資、績效考核帶給科學依據。
    3、歸檔整理各種人力資源表格（包括請假申請表、入職員工登記表、轉。
    正申請表、定崗申請表等各類表格）；
    4、完善人力資源檔案，2012年前構成整套人力資源檔案，此檔案的建立應在動態(tài)下持續(xù)良好的使用功能，透過人力資源檔案能夠隨時反映企業(yè)人力資源狀況，包括年齡結構、學歷層次、服務年限、薪資水平、職稱及資格證書持有狀況、合同期、培訓狀況、業(yè)績狀況、培養(yǎng)發(fā)展方向等所有個人信息，人力資源檔案嚴格執(zhí)行保密制度，嚴禁無關人員隨意翻看。此檔案應在2011年前完成基礎檔案并隨時更新，2012年逐步完善電子檔案，實現快速查詢公司員工基本信息。
    5、組織督促各類人員資格證書學習及報名考試，增加建造師、造價師、關鍵崗位上崗證等證書數量，提高持證率。在提高個人潛力素質的同時為公司辦理資質及投標項目做準備工作。
    將各類考試報名、考試、取證等工作建立工作流程，并將考試科目及成績記錄到員工個人檔案。
    6、做好員工激勵工作，完善內部升遷制度，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據不同崗位制定每位員工在公司內部三到五年的發(fā)展目標（切合公司總體發(fā)展目標），使員工明確自己的發(fā)展目標的同時有更充足的動力，一方面帶動員工個人發(fā)展，另一方面促進公司實現總體目標。
    注意：此員工生涯規(guī)劃務必是切實可行，使員工感覺到目標的滿足感又能相信此目標的切實可行性。
    或者緩解員工與公司之間的矛盾及沖突。
    （1）下行溝通，對于領導交代的任務，必須要講明重要程度，為什么重要。
    及處理中就應注意什么，避免員工因不能理解下達任務的重要性或對于如何處理的方法理解偏差造成失誤。下行溝通需要注意上層領導下達給中層領導，中層領導能否將正確的意圖傳到達下層員工。
    （2）完善上行溝通，員工對于工作中的意見能夠直接向上級領導或跨級。
    上報，領導要認真理解下級員工的意見，多方面了解并給予答復?？赏高^員工意見專欄以郵件或其他方式投遞。
    七、本規(guī)劃書執(zhí)行部門為辦公室，其它部門配合，總經理監(jiān)督實施。
    人才開發(fā)規(guī)劃與戰(zhàn)略文本資料分析。
    明確人才資源開發(fā)戰(zhàn)略在組織總體戰(zhàn)略中的地位。
    (二)現有人才狀況分析。
    于人才預測，完全是以人才資源現狀分析做基礎的。沒有對人才資源現狀及存在問題的正確診斷，就無法制訂出行之有效的人才開發(fā)戰(zhàn)略及相配套的政策、措施。
    第一，將人才隊伍現狀與人才所在單位當前和規(guī)劃期內對人才資源要求進行比較，重點了解以下方面的狀況：
    1、人才隊伍的數量是否充足；
    2、人才隊伍的素質是否合乎要求；
    3、人才隊伍的專業(yè)結構是否合理；
    4、人才隊伍的年齡結構是否合理；
    5、人才隊伍的職級結構是否合理；
    6、人才隊伍的配置使用是否合理；
    7、人才隊伍的作用是否得到充分發(fā)揮；效益如何；
    8、人才隊伍處于一種什么狀態(tài)，穩(wěn)定還是不穩(wěn)定等；
    第二，從政策和管理上進一步查找造成隊伍缺陷的原因。主要看以下幾個方面：
    1、指導思想上是否存在問題；
    2、人事政策上是否存在問題；
    3、配置使用上是否存在問題；
    4、服務保障上是否存在問題；
    5、教育培訓上是否存在問題；
    同時分清哪些問題是歷史原因造成的，哪些原因是現實造成的；哪些原因是全局性的，哪些問題是本組織存在的。
    第三，根據對人才隊伍缺陷和人才政策及管理過程中存在的缺陷，提出相應的措施及改善意見。
    (三)組織內部、外部環(huán)境分析。
    這是為了確定組織在宏觀發(fā)展環(huán)境中相對的優(yōu)勢與劣勢。
    資料：略。
    人才資源規(guī)劃的主要資料是制定人才開發(fā)戰(zhàn)略，人才開發(fā)戰(zhàn)略的主要資料包括：戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。
    1、戰(zhàn)略思想。
    這是戰(zhàn)略的靈魂與核心，是戰(zhàn)略制定成功與否的關鍵。戰(zhàn)略思想通常都用最精煉的語言表達，要求切合實際，具有特色、提綱攜領、十分明確，具有很強的號召力和概括力，以期到達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步調的目的。如大慶石油管理局在制定人才開發(fā)戰(zhàn)略時，就提出了“昂頭取勢、轉機建制、構筑高地、強基固本、張網引才”戰(zhàn)略思想。
    2、戰(zhàn)略目標。
    這是戰(zhàn)略的指向和落腳點。戰(zhàn)略目標就應適中，既不是無所作為，也不是好高騖遠。戰(zhàn)略目標包括總量目標、結構目標、素質目標、效益目標和體制目標等五個具體的任務指標。任務指標要建立在充分研究論證的基礎上，覆蓋人才資源開發(fā)的主要方面，要能夠分解，具有可操作性，貼合經濟建設發(fā)展要求和本組織的開發(fā)潛力，不能過高或過低。
    總量目標：規(guī)劃年段所要到達的人才資源的總量目標。
    結構目標：包括年齡結構、性別結構、學歷結構、專業(yè)結構、能級結構、解決人才合理布局和整體配置問題。
    素質目標：提出人才政治素質、科學文化素質、技術技能素質和身體素質的標準。
    效益目標：人才的個體效益(人才能位匹配，創(chuàng)造力得到充分發(fā)揮)；人才的群體效益(群體配置合理，構成較強的人才群體合力)。
    體制目標：建立起一個人才資源基本由市場配置的新的機制。
    3、戰(zhàn)略重點。
    戰(zhàn)略重點是指實際操作過程中的難點、關鍵之處。
    4、戰(zhàn)略步驟及各項具體業(yè)務。
    為到達目標而主觀劃出的實施時間段落。各項具體業(yè)務。
    (六)實現對策部分。
    對策是戰(zhàn)略思想的具體化，是服從、服務于戰(zhàn)備指導思想并為實現戰(zhàn)略目標服務的，是落實戰(zhàn)略目標的重要保證。提出政策性推薦的基本依據，一是組織對人才資源開發(fā)的要求；二是國家有關制度和政策。目的是解決在人才資源開發(fā)中存在的或規(guī)劃年份中可能遇到的問題，從而到達人才資源開發(fā)的戰(zhàn)略目標。提出人才資源開發(fā)政策性推薦要注意以下幾個方面的問題：
    1、注意內部挖潛，盤活人才資源存量，對人才資源進行合理有效的配置。
    2、政策要具有競爭力，對外能夠吸引人才，對內能夠穩(wěn)定骨干，防止人才流失，保證本部門人才資源開發(fā)的投資效益。
    3、營造組織內部的人才競爭機制和激勵機制，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的公平競爭環(huán)境。
    4、政策就應具有必須的彈性，能夠克服變化了的環(huán)境對政策提出的考驗。
    5、政策的制定就應具體、精確、清晰，具有可操作性。
    6、政策的制定就應與組織的其它政策相協(xié)調。
    (七)規(guī)劃與戰(zhàn)略實施前景分析。
    完整的規(guī)劃與戰(zhàn)略還應包括對該規(guī)劃與戰(zhàn)略前景的分析，主要指該規(guī)劃在實施過程中可能實現的程度，將會遇到的問題，受制約的因素及出現問題之后相應的補救措施等。
    實例精解。
    下面是某公司人力資源部編寫的一個較為完善的人力資源計劃實例。該計劃主要分了六個部分，它們是職務設置與人員配置計劃、人員招聘計劃、選取方式調整計劃、績效考評政策調整計劃、培訓政策調整計劃和人力資源預算。
    由于人員招聘是人力資源部新年度的工作重點，所以計劃中的“人員招聘計劃”部分最為詳細。需注意的是，人力資源管理計劃只是人力資源部門的一個年度工作計劃，所以對每一項工作只能言簡意賅地進行描述，不可能十分詳盡。
    (一)職務設置與人員配置計劃。
    公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責行政部和人力資源部財務總監(jiān)負責財務部，營銷總監(jiān)負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監(jiān)負責開發(fā)一部和開發(fā)二部。具體職務設置與人員配置如下：
    1、決策層(5人)。
    總經理1名、行政副總1名、財務總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術總監(jiān)1名。
    2、行政部(8人)：
    行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
    3、財務部(4人)：
    財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
    人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
    5、銷售一部(19人)。
    銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
    6、銷售二部(13人)。
    銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
    7、開發(fā)一部(19人)。
    開發(fā)一部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
    8、開發(fā)二部(19人)。
    開發(fā)二部經理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術助理3名。
    9、產品部(5人)。
    產品部經理1名、營銷策劃1名、公共關系2名、產品助理1名。
    1、招聘需求。
    根據2000年職務設置與人員配置計劃，公司人員數量應為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務和數量如下：
    開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名。
    2、招聘方式。
    開發(fā)組長：社會招聘和學校招聘。
    開發(fā)工程師：學校招聘。
    銷售代表：社會招聘。
    3、招聘策略。
    社會招聘主要透過參加人才交流會、刊登招聘廣告、網上招聘等三種形式。
    4、招聘人事政策。
    (1)本科生：
    b、考上研究生后協(xié)議書自動解除；
    c、試用期三個月；
    d、簽定三年勞動合同；
    (2)研究生：
    a、待遇：轉正后待遇5000元，其中基本工資4500元、住房補助200元、社會保險金300元左右(養(yǎng)老保險，失業(yè)保險、醫(yī)療保險等)。試用期基本工資3000元，滿半月有住房補助。
    b、考上博士后協(xié)議書自動解除；
    c、試用期三個月。
    d、公司資助員工攻讀在職博士；
    e、簽定不定期勞動合同，員工來去自由；
    f、成為公司骨干員工后，可享有公司股份。
    5、風險預測。
    (1)由于今年本市應屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術企業(yè)，能夠基本回避該風險。另外，由于優(yōu)秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘時，就應留有后選人員。
    (2)由于計算機主業(yè)研究生愿意留在本市的較少，所以研究生招聘將十分困難。如果研究生招聘比較困難，應重點透過社會招聘來填補“開發(fā)組長”空缺。
    (三)選取方式調整計劃。
    1999年開發(fā)人員選取實行了面試和筆試相結合的考查辦法，取得了較理想的結果。在2000年首先要完善非開發(fā)人員的選取程度，并且加強非智力因素的考查，另外在招聘集中期，能夠采用“合議制面試”，即總經理、主管副總、部門經理共同參與面試，以提高面試效率。
    (四)績效考評政策調整計劃。
    1999年已經開始對公司員工進行了績效考評，每位員工都有了考評記錄。另外，在1999年對開發(fā)部進行了標準化的定量考評。
    在今年，績效考評政策將做以下調整：
    （1）建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結束時進行考評溝通；
    （4）加強考評培訓，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。
    (五)培訓政策調整計劃。
    公司培訓分為崗前培訓、管理培訓、崗位培訓三部分。
    崗前培訓在1999年已經開始進行，管理培訓和技能培訓從2000年開始由人力資源部負責。
    在今年，培訓政策將做以下調整：
    （1）加強崗前培訓。
    （2）管理培訓與公司專職管理人員合作開展，不聘請外面的專業(yè)培訓人員。該培訓分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現有的管理模式、管理思路進行培訓。
    （3）技術培訓根據相關人員申請進行。采取公司內訓和聘請培訓教師兩種方式進行。
    1、招聘費用預算。
    （2）交流會費用：參加交流會4次，每次平均400元，共計1600元；
    （3）宣傳材料費：2000元。
    (4)報紙廣告費：6000元。
    2、培訓費用。
    1999年實際培訓費用35000元，按20%遞增，預計今年培訓費用約為42000元。
    3、社會保障會。
    1999年社會保障金共交納xxxxx元，按20%遞增，預計今年社會保障金總額為xxxxx元。
    1、目的：
    為了實現公司整體經營目標，根據公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略帶給人力資源方面的保證與服務。
    2、范圍。
    公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。
    3、職責。
    公司人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員帶給真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作?！丁痢聊甓热肆Y源規(guī)劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執(zhí)行。《××年度人力資源規(guī)劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。
    4、方法和過程控制。
    4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數據、企業(yè)組織結構數據、財務規(guī)劃數據、市場營銷規(guī)劃數據、生產規(guī)劃數據、新項目規(guī)劃數據、各部門年度規(guī)劃數據信息。整理企業(yè)人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發(fā)水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發(fā)數據。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃帶給基本數據。
    4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。
    4。1。3、公司人力資源部會根據公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。
    4。1。4、公司人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。
    4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統(tǒng)計分析，制作《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
    報告。
    》，由公司人力資源部審核小組完成環(huán)境分析的審核工作。
    4。1。5。1、公司人力資源環(huán)境分析審核小組成員構成：
    成員1、公司各部門負責人。
    4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計。
    報告。
    》報請公司總裁層審核批準后方可使用。
    4。1。7、在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門就應根據部門的業(yè)務需要和實際狀況，在人力資源規(guī)劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環(huán)境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
    4。2。1、《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給狀況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
    4。2。2、人力資源規(guī)劃預測的數據類型要求：
    類型1、表格數據、
    類型2、趨勢線數據、
    類型3、數據結構圖、
    類型4、數據解釋說明、
    類型5、總類數據、
    類型6、分類數據、
    4。2。3公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。
    4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組”。
    4。3。1。1公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組成員構成：
    成員1。公司高層。
    成員2。公司各職能部門負責人。
    4。3。1。2、公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議安排：
    實施a：人力資源規(guī)劃環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃供需預測報告會議；
    4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
    4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議。會議資料：
    議程1、傳達公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策；
    議程3、商討人力資源總規(guī)劃，構成《人力資源總規(guī)劃》（草案）；
    議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》（草案）；
    議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》（草案）；
    議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》（草案）；
    議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；
    議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》（草案）；
    議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》（草案）；
    議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》（草案）；
    議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；
    議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；
    議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向；
    議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》（草案）。
    議程15、分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
    4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規(guī)劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核透過，報請公司總裁批準。
    4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規(guī)劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的資料，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
    4。4。4、公司人力資源部就應將《××××年度人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《××××年度人力資源規(guī)劃書》的管理納入公司有關商業(yè)機密和經營管理重要文件的管理制度。
    古人說得好："凡事預則立，不預則廢"。同樣，企業(yè)的人力資源管理也要從制定規(guī)劃開始，尤其是在當今企業(yè)內外部環(huán)境變化速度越來越快的這天，好的規(guī)劃有助于減少未來的不確定性。人力資源管理在現代企業(yè)中的重要性在于它的戰(zhàn)略地位，而人力資源規(guī)劃的科學制定和實施則是其戰(zhàn)略地位的重要保證。
    企業(yè)人力資源規(guī)劃（hrp），是指根據企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，透過對未來人力資源的需要和供給狀況進行分析，對組織所需人才在數量、質量和結構上做出準確預測和規(guī)劃。它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據。
    首先，它是滿足企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源需求的保證。
    企業(yè)的生存和發(fā)展與其擁有的人力資源密切相關。對于處于環(huán)境的快速變化和激烈市場競爭競爭中的企業(yè)，企業(yè)的生產經營領域、采用的技術、組織的規(guī)模都在不斷變化，要實現人力資源的需求和供給的平衡，就務必分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異，在數量、質量和結構方面實現適應性變化，這也就是人力資源規(guī)劃的基本職能。
    其次，它為組織管理帶給了重要依據。
    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和結構的復雜化，管理的工作量和難度都在迅速提高，不透過必須的周密計劃顯然是難以實現的。組織的錄用、培訓、考評、激勵、人員調整以及人工成本的控制等活動，如果沒有人力資源規(guī)劃，必然陷入相互割裂和混亂的狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，能為上述活動帶給準確的信息和依據。
    同時，它也是控制人工成本的重要手段。
    人力資源規(guī)劃在預測中、長期人工成本方面發(fā)揮著重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中人員在不同職務、不同級別上的數量狀況，同時需要思考外部的因素。如果沒有人力資源規(guī)劃，未來的人工成本是未知的，很難控制，企業(yè)的效益就沒有保障。因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內，規(guī)劃是十分重要的。
    人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的考核導向、激勵政策和薪酬體系等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。要避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。
    只有在人力資源規(guī)劃的基礎上，才能引導員工進行職業(yè)生涯設計和發(fā)展。員工才能夠清晰地看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取，這對調動員工的用心性十分有益。
    第一，弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策、經營環(huán)境和組織結構，是人力資源規(guī)劃的前提。不同的產品組合、生產技術、生產規(guī)模、經營區(qū)域對人員會提出不同的要求。而諸如人口、交通、文化教育、法律、人力競爭、擇業(yè)期望則構成外部人力供給的多種制約因素。
    第二，弄清企業(yè)現有人力資源的狀況，是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。人力資源主管要采用科學的評價分析方法對本企業(yè)各類人力數量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計。
    第三，對企業(yè)人力資源需求與供給進行預測，是人力資源規(guī)劃中技術性較強的關鍵工作，預測的要求是指出計劃期內各類人力的余缺狀況。
    第四，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務計劃，它要求人力資源主管根據人力供求預測提出人力資源管理的各項要求，以便有關部門照此執(zhí)行。
    1、總部與分支機構。
    在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，總部和分支機構扮演著不同的主角。人力資源規(guī)劃一般是由企業(yè)的總部和高層管理機構來進行，總部根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源進行通盤思考，根據需要達成的戰(zhàn)略目標規(guī)劃企業(yè)的人才數量、質量和結構。企業(yè)的分支機構更多的是按照整體規(guī)劃制定詳細的執(zhí)行計劃，并在執(zhí)行的過程中及時發(fā)現和反饋問題，并采取相應的調整措施。
    2、高層與中基層。
    人力資源需求規(guī)劃應根據公司發(fā)展的不同階段和不同對象區(qū)別對待、突出重點。在客觀分析企業(yè)人力資源現狀的基礎上，按照企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的要求，尋找人力資源現狀與目標和目標的差距，然后進行調整。對于基層的員工，更多的是關注人員數量和結構調整；而中高層管理人員，應更多地關注基于企業(yè)文化和經營理念基礎上的人員潛力、素質的提高，價值觀念和行為取向的轉變，因為這些人員作為企業(yè)的中堅力量，是無法直接從外部獲取的。
    3、理念、執(zhí)行與形式。
    從國際和國內的大企業(yè)來看，人力資源規(guī)劃在理念和具體執(zhí)行方面體現得更多，而以明確的書面形式出現得并不多。因此企業(yè)在制定和執(zhí)行人力資源規(guī)劃的過程中，更多的精力就應關注在人力資源規(guī)劃的核心理念和具體執(zhí)行措施上，關注其具體的實施效果，而不必拘泥于其具體的表現形式。
    4、廣義與狹義。
    做好人力資源管理需要三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源規(guī)劃-人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。后兩者之間是“剪不斷，理還亂”的關系。
    從狹義來看，人力資源規(guī)劃就是“綱”。人力資源規(guī)劃描述的是企業(yè)要到達未來的目標所需要的人員的數量、質量和結構。人力資源規(guī)劃的制定乃是指導如何支配運用人力資源以達成目標的方法與手段。規(guī)劃猶如一座橋梁，它連之后企業(yè)目前的狀況與未來的發(fā)展。
    企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的資料，而這些資料又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等帶給了方向指引和依據。因此，廣義上的人力資源規(guī)劃又包含了這些具體的資料。
    5、穩(wěn)定與變化。
    在企業(yè)處于不同的發(fā)展階段和環(huán)境中時，人力資源規(guī)劃所發(fā)揮的作用和關注點也是不同的。在企業(yè)處于穩(wěn)定的發(fā)展階段時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用更大一些，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其職業(yè)技能、行業(yè)知識等因素；而當企業(yè)處于高度不確定的環(huán)境時，人力資源規(guī)劃發(fā)揮的作用就會減小，對于中高層管理者，企業(yè)更加關注其綜合素質、通用技能等因素。
    6、靜態(tài)與動態(tài)。
    人力資源規(guī)劃的制定往往是在企業(yè)明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標的基礎上，在某一時點基于對未來的分析和決定做出的，是一種靜態(tài)的決策。因此當企業(yè)應對快速變化的內外部復雜環(huán)境時，就務必根據實際狀況及時進行動態(tài)調整，而不是一勞永逸，最重要的是關注實際執(zhí)行效果。
    年終目標考核有四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄；第二張是個人工作記錄（包括在以前的公司的工作狀況）；第三張是對照年初設立的目標任務完成狀況的自評，根據實際表現和業(yè)績，對照公司人力資源規(guī)劃中對崗位的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要透過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫忙，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經理評價，經理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經理填寫的鑒定務必與員工溝通，取得一致的意見。
    考核的目的是為了發(fā)現員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效提高組織的效率；考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益直接聯系。
    結合人力資源規(guī)劃中的要求和員工的綜合考核結果，對于不同狀況進行如下處理：
    即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理十分簡單，這種員工只有走人；
    如果員工業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司也會請他走；
    當員工業(yè)績考核與價值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會有晉升、加薪等發(fā)展的機會。
    由于企業(yè)剛剛設立人力資源部門，時間尚不足一年，一些人力資源管理的基礎工作缺乏足夠的積累和沉淀，所以現階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃暫時以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為準，努力拓展人力資源管理六大模塊的工作，適時推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，為企業(yè)整合重組后做大做強作好鋪墊和準備?，F階段的重點就是完善企業(yè)《員工手冊》、各種管理表單及規(guī)章制度，為公司各項工作的開展作好制度性保障。
    二、招聘選拔與崗位設置。
    1、優(yōu)化組織機構。
    梳理現階段的組織機構圖，結合現階段的企業(yè)發(fā)展現狀及未來的發(fā)展需求，適當做相關優(yōu)化，盡量做到組織機構扁平化，對所有部門進行簡單的工作分析，分析途徑能夠透過跟部門主管面談、部門員工溝通、階段性工作效率考評等方法進行。適時增加相關部門及相關崗位，裁撤有關部門的冗員，做到組織效率最大化，組織機構的設立遵循于“應對現狀，放眼未來”的原則。
    2、完善企業(yè)員工檔案。
    對所有在職員工的檔案進行整理，做到一個員工一個檔案袋，并最好編號。檔案資料包括員工應聘資料、培訓經歷、工作考評材料、升職材料、加薪材料、獎懲材料、人生履歷等。所有檔案資料分紙質檔案及電子檔案，以便查閱，本著對企業(yè)及員工負責的態(tài)度，所有檔案資料均屬于內部保密范疇，店長或部門主管在得到人力資源部的同意后能夠對所屬部門內的員工檔案進行調閱，調閱過程只限于人力資源部現場。其他狀況均需透過人力資源部及總經理的書面審批方能調閱相關檔案。所有員工在個人相關資料發(fā)生變化時（如結婚、生育等），需第一時間向人力資源部匯報并備案，否則由此產生的一切后果由員工本人承擔。人力資源部對員工檔案的保密工作負全責。
    3、拓展優(yōu)化招聘渠道。
    （1）加強xxxxxx網招聘賬戶的信息更新及維護，盡可能參加每月1日及15日的現場招聘會。備注：現場招聘時須制作展板（易拉寶）。
    （2）有機會的話多參加省市各人才交流機構組織的各項現場招聘會，一方面招聘并儲備外地的一些優(yōu)秀的行業(yè)專業(yè)人才，另一方面為企業(yè)做一個很好的外在宣傳，對于企業(yè)的知名度提升有必須的好處。
    （4）在當地電視媒體及平面媒體（含戶外廣告）做一些招聘的廣告，思考到成本的問題，此項工作可穿插在企業(yè)年度舉辦較大活動時的市場推廣方面。
    （5）跟同行業(yè)內的企業(yè)開展定期的互訪及行業(yè)沙龍，了解同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展現狀，對于一些專業(yè)的優(yōu)秀人才能夠適當持續(xù)聯系并關注，在適當的時候能夠引進。（此項工作比較敏感，操作需謹慎）。
    （6）多參加當地的一些公益活動并承擔必須的社會職責，擴大企業(yè)的影響力，從而吸引一些優(yōu)秀的人才毛遂自薦。
    4、建立企業(yè)內部的人力資源數據庫。
    透過企業(yè)招聘工作的開展，將收到的應聘人員的資料進行篩選后，將優(yōu)秀的及企業(yè)未來可能需要的人才信息及時輸入到人力資源數據庫，能夠不定期的進行電話溝通，以了解部分人員的現狀，對人力資源數據庫的信息要及時的更新及維護。離職員工的相關信息也要及時入庫，并注上離職原因，為以后的返聘工作作參考和鋪墊。其中可設立黑名單，對于一些嚴重違紀的員工，避免其以后再次應聘。原則上被列入黑名單的員工終生不得返聘（含其親屬），離職后的員工原則上一年內不予思考。
    5、建立完善招聘計劃及流程。
    原則上企業(yè)的招聘分為年度招聘及即時招聘兩大類。年度招聘的崗位多為未來企業(yè)業(yè)務拓展的版塊及相關管理（含儲備）崗位，對于年度招聘的崗位人力資源部要提前做好招聘計劃并呈報總經理審批，以便準備。所有招聘的工作開展需制定相應的流程，對初試、復試、筆試等做具體規(guī)定，以便招聘工作的順利開展。
    6、制定并完善部門及崗位說明書。
    對公司下屬各部門及門店制定具體的工作職責，對具體崗位編寫對應的崗位說明書（含任職人員的任職資格、崗位職責、直接上級、直接下級、薪資水平、特殊要求等），以便員工快速的熟悉本職工作，并融入到自己的日常工作中去。此項由人力資源部及各部門主管配合完成。
    三、培訓開發(fā)與管理。
    1、入職培訓。
    所有新入職員工均需參加入職培訓且透過考核后方可上崗，也可一個月集中組織當月新進員工開展入職培訓。培訓資料包括《員工手冊》、《服務手冊》及相關規(guī)章制度。入職培訓由人力資源部組織并實施，其他部門予以配合。
    2、崗位技能培訓。
    崗位技能培訓為員工所在崗位的專業(yè)性技能培訓，由于專業(yè)性較強，此項培訓工作由人力資源部組織，各部門負責實施。人力資源部負責對培訓效果進行跟蹤并組織考核。另外屬于公共技能的培訓科目可由人力資源部負責組織實施，其他部門協(xié)助。
    3、崗位管理技能培訓。
    對企業(yè)各管理崗位開展定期或不定期的崗位技能培訓，由人力資源部門組織，管理團隊各位成員參與主講，資料能夠透過現實工作中的實際案例開展討論。適當的時候能夠外聘講師加入或有專業(yè)管理咨詢公司擔當內訓支持。
    4、升職培訓。
    對于升職后的員工上升到管理層次后，要對其進行相關管理方面的技能培訓，考核合格后方能上任。由人力資源部組織，管理團隊各位成員參與。
    5、企業(yè)內訓。
    對于企業(yè)文化的建設、管理體系的完善等培訓工作交給專業(yè)的管理咨詢公司來操作，以此打開企業(yè)發(fā)展的瓶頸。思考到企業(yè)的現狀，暫不予以思考，等企業(yè)發(fā)展到必須的程度，時機成熟后方可實施。
    6、拓展培訓。
    在適當的時候能夠思考帶領企業(yè)所有員工或部分員工去專業(yè)的拓展場地開展拓展培訓，以此增強企業(yè)的凝聚力和執(zhí)行力。拓展培訓推薦選在企業(yè)年度中舉辦最大型活動的前期。
    四、績效考評與管理。
    1、完善企業(yè)的員工考勤體系，所有員工的考勤資料均要入檔保存兩年，以便查驗。
    2、建立部門工作考評，由于企業(yè)尚未開展績效考評，所以需循序漸進，起步工作能夠由部門的月度工作計劃及執(zhí)行效率、部門效益等為突破點。設立相應的獎懲機制，獎勵月度表現優(yōu)異的部門團隊，鞭策月度表現不如人意的部門團隊。
    3、對于個人的績效考核，業(yè)務類的能夠透過工作量、業(yè)務利潤、日常表現等進行考核。職能類的能夠透過360°或垂直90°開展考核。
    4、時機成熟時再適時引入kpi考核體系。
    五、薪酬福利管理。
    1、完善健全現有的工資組成結構，適當的激勵員工的主觀能動性、工作激情及創(chuàng)造力。提升員工工資的同時適當調整固定工資與浮動工資（績效工資）的比例。
    2、員工的工資發(fā)放周期不能超過一個月，且規(guī)定一個固定時間，如遇特殊狀況盡量提前也不要拖后，如確需拖后發(fā)放的時候要第一時間告知員工并做好后續(xù)工作，否則由勞資糾紛的風險。工資由人力資源部負責核算并組織發(fā)放，所有的薪酬數據均屬于保密范疇，任何人不得打聽或泄漏。
    3、所有員工享受社會保險福利，其中包括基本醫(yī)療保險、基本養(yǎng)老保險、生育保險、失業(yè)保險、工傷保險。
    4、對于骨干管理人員及特殊崗位員工，根據企業(yè)的具體安排能夠適當的給予住房公積金、補充醫(yī)療保險、補充養(yǎng)老保險、各類商業(yè)保險等福利。
    5、對于員工的公休日、法定假日的休息要給予必須的保障，由于工作需要無法正常休息時要延后安排補休，無法補休的要給予加班工資或工作補貼。
    6、給予員工帶薪年休假的福利，具體受眾能夠由公司研究后決定。
    7、定期不定期的給予員工必須的外出培訓充電的機會，對于企業(yè)出資員工考取的專業(yè)證書，能夠和該員工書面約定服務期限。
    8、給予員工生日福利，及傳統(tǒng)節(jié)日的福利（如清明節(jié)、中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)、五一、十一等）。
    9、對于一些其他的休假，比如婚假、喪假、產假、陪護假、探親假等推薦按照國家及地方規(guī)定執(zhí)行。
    10、定期給予員工必須的加薪，具體的執(zhí)行細則另外制定，年初階段對同行的企業(yè)薪酬數據開展相關調查，并適時調整本公司員工的薪水，讓我公司整體的薪酬水平處于中等偏上，富有競爭力的薪酬對于企業(yè)發(fā)展十分重要。
    11、公司組織員工外出旅游，可根據時間的長短，經費的多少決定旅游的目的地，這種福利對員工的激勵性是比較大的，可用但不可常有。
    12、推薦實行年底雙薪或設立年終獎，具體細則另行制定。
    六、勞資關系管理。
    1、建立完善的離職面談制度，對離職的員工由所在部門主管及人力資源部開展離職面談，切實了解員工的離職原因，對于企業(yè)存在的問題就應以此為契機加以整改。
    2、定期不定期的跟員工開展面談，能夠是正式或非正式的，由人力資源部或部門主管予以執(zhí)行，目的是在于了解員工的現狀，及遇到的問題，以便我們在以后的工作不斷的加以改善。
    3、定期不定期的開展內部員工滿意度調查，調查采取不記名問卷，對于企業(yè)中存在的隱患及不足組織各部門主管研究并整改。
    4、設立員工申訴機制。原則上員工在工作中不能越級匯報，但員工如果認為自己的上司對一些事情的處理存在不同意見的時候能夠向其主管申訴，主管務必予以受理并在規(guī)定時間給予答復，如果員工對主管的答復不滿意的時候能夠在規(guī)定時間內向人力資源部申訴，人力資源部在規(guī)定時間內給予員工答復，員工如對人力資源部的答復也不滿意的時候能夠透過人力資源部申訴到總經理處，以總經理的最終裁決為準。
    5、跟員工簽訂勞動合同，具體簽訂的年限能夠由公司和員工協(xié)商決定。公司在發(fā)生勞資糾紛時，由人力資源部組織處理，所在部門的主管要全力配合解決，如糾紛事態(tài)擴大了，能夠適當的由勞動監(jiān)察大隊或勞動仲裁介入，企業(yè)務必全力配合勞動主管部門處理勞動糾紛，以免使企業(yè)的名聲受到損害。原則上，能用錢解決的問題，就盡量不要將事態(tài)擴大。因為事件的負面影響是我們無法估量的。
    6、定期不定期的組織員工聚會，透過這樣的活動能夠增強企業(yè)員工的凝聚力，也能夠了解一些員工其他方面的訊息，以便我們的日常管理工作能更有針對性。
    7、根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合員工的實際現狀，給予必須的職業(yè)規(guī)劃指導，幫忙員工找到一個自己的奮斗目標，激發(fā)員工內在的潛力。由人力資源主導，其他部門主管協(xié)助。
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    人力資源規(guī)劃是指根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，透過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選取等資料進行的人力資源部門的職能性計劃。
    人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實質上就是在預測未來的組織任務和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而帶給人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅思考組織利益的觀點，它認為人力資源規(guī)劃就是把必要數量和質量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在持續(xù)組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現組織的目標與任務，人力資源的數量、質量、結構務必貼合組織特定的物質技術基礎，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經營指導思想。
    1、確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求。
    組織的生存和發(fā)展與人力資源的結構密切相關。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。
    2、是組織管理的重要依據：在大型和復雜結構的組織中，人力規(guī)劃的作用是個性明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不透過必須的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的狀況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的狀況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，帶給準確的信息和依據。
    3、控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。人力資源規(guī)劃會在預測未來企業(yè)發(fā)展的基礎上，對將來組織中不同職務、不同級別的人員進行系統(tǒng)的、逐步的調整規(guī)劃，將人工成本控制在合理的范圍之內。
    4、人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是十分大的，而且持續(xù)的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到適宜的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養(yǎng)，就需要提前進行培訓，同時還要思考培訓過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的狀況下，決策是難以客觀的，而且可能根本思考不到這些方面的問題。
    5、有助于調動員工的用心性。人力資源規(guī)劃對調動員工的用心性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才能夠看到自己的發(fā)展前景，從而去用心地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導員工職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯發(fā)展。
    1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。
    2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。
    3、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。
    4、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。
    5、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。
    6、企業(yè)的人員流動率及原因。
    7、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。
    8、企業(yè)員工的工作滿意狀況。
    1、充分思考內部、外部環(huán)境的變化。
    人力資源計劃只有充分地思考了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。
    企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十二
    1、目的：
    為了實現公司整體經營目標，根據公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制；在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務。
    2、范圍
    公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。
    3、職責
    公司人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對公司各部門提供人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員提供真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作?！丁痢聊甓热肆Y源規(guī)劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執(zhí)行?！丁痢聊甓热肆Y源規(guī)劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。
    4、方法和過程控制
    4。1、人力資源規(guī)劃環(huán)境分析：
    4。1。1、公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，必須向各職能部門索要公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數據、企業(yè)組織結構數據、財務規(guī)劃數據、市場營銷規(guī)劃數據、生產規(guī)劃數據、新項目規(guī)劃數據、各部門年度規(guī)劃數據信息。整理企業(yè)人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發(fā)水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發(fā)數據。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃提供基本數據。
    4。1。2、公司人力資源部應制定《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。
    4。1。3、公司人力資源部會根據公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及《×××年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。
    4。1。4、公司人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結構分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數量分析工具》（職位－數量維度）、《人力資源數量分析工具》（部門－數量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。
    4。1。5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統(tǒng)計分析，制作《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》，由公司人力資源部審核小組完成環(huán)境分析的審核工作。
    4。1。5。1、公司人力資源環(huán)境分析審核小組成員構成：
    成員1、公司各部門負責人
    成員2、公司人力資源部環(huán)境分析專員、
    成員3、公司人力資源部負責人。
    4。1。6、公司人力資源應將審核無誤的《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》報請公司總裁層審核批準后方可使用。
    4。1。7、在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門應該根據部門的業(yè)務需要和實際情況，在人力資源規(guī)劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環(huán)境分析工作人員應該認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
    4。2、人力資源規(guī)劃供給/需求預測：
    4。2。1、《××××年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給情況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給情況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
    4。2。2、人力資源規(guī)劃預測的數據類型要求：
    類型1、表格數據、
    類型2、趨勢線數據、
    類型3、數據結構圖、
    類型4、數據解釋說明、
    類型5、總類數據、
    類型6、分類數據、
    4。2。3公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源情況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。
    4。3人力資源供需平衡決策
    4。3。1公司人力資源部負責人審核批準《××××年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《××××年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組”。
    4。3。1。1公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組成員構成：
    成員1。公司高層
    成員2。公司各職能部門負責人
    成員3、公司人力資源部
    4。3。1。2、公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議安排：
    實施a：人力資源規(guī)劃環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃供需預測報告會議；
    實施b：人力資源規(guī)劃供需決策會議；
    4。4、制定人力資源規(guī)劃書
    4。4。1、公司人力資源部在公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《××××年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
    4。4。2、公司人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議。會議內容：
    議程1、傳達公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策；
    議程2、描述公司人力資源總規(guī)劃；
    議程3、商討人力資源總規(guī)劃，形成《人力資源總規(guī)劃》（草案）；
    議程4、商討人力資源配備計劃，形成《人力資源配備計劃》（草案）；
    議程5、商討人力資源補充計劃，形成《人力資源補充計劃》（草案）；
    議程6、商討人力資源使用計劃，形成《人力資源使用計劃》（草案）；
    議程7、商討人力資源退休解聘計劃，形成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；
    議程8、商討人力資源培訓計劃，形成《人力資源培訓計劃》（草案）；
    議程9、商討人力資源接班人計劃，形成《人力資源接班人計劃》（草案）；
    議程10、商討人力資源績效管理計劃，形成《人力資源績效管理計劃》（草案）；
    議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，形成《人力資源薪酬福利計劃》（草案）；
    議程12、商討人力資源勞動關系計劃，形成《人力資源勞動關系計劃》（草案）；
    議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向；
    議程14、商討公司人力資源部職能水平改進計劃，形成《人力資源部職能水平改進計劃》（草案）
    議程15、分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
    4。4。3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《××××年度人力資源規(guī)劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核通過，報請公司總裁批準。
    4。4。3、公司人力資源部負責組織實施《××××年度人力資源規(guī)劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的內容，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
    4。4。4、公司人力資源部應該將《××××年度人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《××××年度人力資源規(guī)劃書》的管理納入公司有關商業(yè)機密和經營管理重要文件的管理制度。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十三
    職業(yè)生涯規(guī)劃，即個人與組織相結合，對其興趣、愛好、能力、教育背景等進行綜合分析與平衡后，結合時代特點和被規(guī)劃者的職業(yè)傾向，確定其最佳職業(yè)奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。職業(yè)生涯規(guī)劃作為人力資源管理工作的重要議題，越來越受到企業(yè)與員工的共同重視。
    一、數據信息和職業(yè)規(guī)劃的基本概念。
    職業(yè)生涯規(guī)劃則是針對個人的主觀因素和客觀因素進行分析測定，確定個人的奮斗目標，并努力實現這一目標。也就是說，企業(yè)需要結合員工的自身興趣和特質，將其定位在個最能發(fā)揮自己特長的位置，通過對每位員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，確保各類人才各就其位，各行其道，各盡其職，各得其所，為不同類型的人才提供個性化的晉升通道和成長空間。
    （一）數據與員工招聘。
    對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來說，從員工招聘階段就要全面介入。數據分析模型會幫助人力資源管理人員做出更加理性的決策。首先，數據挖掘模型會抓取數據庫里應聘者職業(yè)技能、薪酬要求以及培訓教育等方面的信息，然后對比崗位需求，通過數學運算找到最佳的資源配置方式。招聘過程的最根本訴求就是解決企業(yè)職位與候選人之間的匹配問題，而數據技術恰恰能更高效精準的完成這個匹配過程。
    （二）數據與個人信息的深入挖掘。
    員工入職以后，數據會針對員工的基本信息，通過模型整理編輯出一個以個人為中心的數據庫，它的核心功能就是建立員工工作經歷、教育背景、職務晉升和社交網絡等方面的指標體系，這些指標實現動態(tài)管理，通過信息量的積累和匯總分析，評估員工的職業(yè)素養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Γl(fā)掘隱藏在深處的職業(yè)傾向，并借助這些評估結果，引導員工按照一定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃路線開展職業(yè)實踐。
    （三）數據與職業(yè)錨。
    職業(yè)錨是指員工進入早期工作情景后，由獲得的實際工作經驗所決定，依據已被證明的才干、動機、需要和價值觀，進行現實的選擇和準確的職業(yè)定位。職業(yè)錨強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合，是個人同環(huán)境互動的產物，在實際工作中不斷調整。職業(yè)錨是職業(yè)生涯規(guī)劃最重要的組成部分，準確的職業(yè)錨，會引發(fā)員工進入正確的職業(yè)生涯規(guī)劃渠道，促發(fā)企業(yè)和員工形成雙贏的局面。
    （四）數據與人——職匹配。
    員工入職以后，需要針對員工職業(yè)發(fā)展計劃書，結合企業(yè)實際，對員工的職業(yè)發(fā)展方向進行定位，進行人-職匹配，如果匹配得好，則個人的特征與職業(yè)環(huán)境協(xié)調一致，工作效率和職業(yè)成功的可能性就為提高。相反，則需要不斷修正，重新匹配，提煉更加精確的職業(yè)目標。
    三、數據與職業(yè)生涯規(guī)劃結合的實例。
    在員工職業(yè)生涯規(guī)劃中，往往會引入sot分析矩陣法，通過對一系列信息的歸納與分析，得出員工職業(yè)生涯發(fā)展的最佳途徑。
    s代表strength（優(yōu)勢），代表eakness（劣勢），o代表opportunity（機會），t代表t人力資源管理eat（威脅）。其中s和是內部因素，用來進行自我分析，o和t是外部因素，用來進行環(huán)境分析。
    使用數據后，我們需要在人力資源管理信息系統(tǒng)中即時錄入以下數據：
    s：工作經驗，教育背景，專業(yè)知識和技能，溝通能力，團隊合作能力，領導力，人格特質，承壓能力，個人關系網絡等。
    ：比較缺乏的經驗，較差的成績，專業(yè)不對口，缺乏目標，自我認識不足，較差的領導能力，負面的人格特質，害羞，情緒化等。
    o：就業(yè)機會，急需的人才，晉升機會，市場需求，地理位置優(yōu)勢，強的關系網絡等。
    t：就業(yè)機會的減少，同業(yè)競爭，缺乏的培訓，晉升過程的激烈競爭，專業(yè)領域的有限發(fā)展等。
    在對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，系統(tǒng)會自動調取這幾項重要因素，進行比對分析，利用數據分析模型，得出更優(yōu)的策略。
    以往，在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，要么會出現數據信息不足，要么會出現分析能力不足，而引入數據，既可以存儲海量的信息，也可以利用數據挖掘技術進行數據模型建立，從而迅速果斷的對職業(yè)發(fā)展方向進行抉擇。
    鑒于數據強的功能，以及自身存在的不足，我們需要開展以下工作，以彌補其天然的缺陷。
    （一）解決數據存儲中的容量問題、安全問題和靈活性問題，實現存儲系統(tǒng)的擴展能夠簡單可行，基礎數據的存儲安全可靠，不易更改，且一種存儲手段能夠適應不同的應用類型和數據場景。這樣，可以確保數據使用的持續(xù)性和有效性。
    （二）優(yōu)化數據分析和挖掘模型，能夠盡量剔除與關系結果不太密切的數據，從海量信息中找出最切合使用的有用信息，得到總體在空間上的分布狀態(tài)和時間上的變化情況，以便對結果做出預測，同時，通過個體在空間和時間上的差異性和相似性，找出問題原因。
    （三）人力資源工作者需要加強數據相關知識的學習及應用，實現專業(yè)知識與數據技能的有機結合，實現人機互補，做出更符合預期的職業(yè)生涯規(guī)劃方案。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十四
    生活中所有的事物都需要“設計”，貨架的擺設、櫥窗的布局，都是通過設計來呈現出的。那些知名的游戲其中的關卡、環(huán)境、人物、動作也都是通過設計來讓玩家著魔的?！霸O計思維”是對英文designthinking這個詞組的翻譯，并不是簡單的兩個詞的疊加。簡單而言之，設計思維即利用人們的思維特征，打造出下意識地按其意圖辦事的環(huán)境。
    靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下員工面臨更加多樣化的選擇，員工對組織脆弱的忠誠度和前所未有的工作流動性也給人力資源管理者帶來了諸多挑戰(zhàn)。也正因為如此，“設計思維”能夠為當今的人力資源工作者提供了諸多的啟發(fā)——從本質上而言，人力資源的工作就是要幫助企業(yè)打造一種讓人們更加樂意工作、發(fā)揮最佳績效的工作場所，從而實現組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標，與此同時還要關注人才的發(fā)展。
    zappos用設計思維灌注公司文化。
    美國的zappos公司不止是一家普通的零售鞋商，更是一家勇于嘗試各類公司運營模式的先行者，其公司文化充分體現著設計思維。
    zappos公司是全球實行合弄制的最大公司。在這種管理模式中，所有的工作都被定義成各種“角色（roles）”，每個角色對應明確的職責范圍。員工可以自由選擇自己的角色，允許多選，然后再根據角色的要求完成具體的工作任務。
    與傳統(tǒng)架構的公司相比，在合弄制之下，員工和職能是分離的，可以擁有“自我選擇”(choose-your-own-adventure)的職業(yè)路徑，員工可以選擇不同的角色，并有權利將各角色的職責進行優(yōu)先級排列，并隨公司需求調整職能，具有很強的敏捷性。
    這個設計是讓員工都能做自己、并且確保每個人都有合適的位置的文化，讓其員工始終處于權責的動態(tài)變化中，從傳統(tǒng)一成不變的管理模式中脫離出來，積極承擔多樣化角色，保持活力與公司文化氛圍。
    為了更精準地定位合適的候選人，zappos于20xx年5月停止制作招聘海報，創(chuàng)建了自己的新社交網絡zapposinsider。在這個平臺上，應聘者可以與zappos的現有員工互動，展示自己對zappos的熱情。招聘團隊也把主要精力放在insider項目的互動中，通過問答、測試、活動等方式來進一步了解應聘者。這些交流可以私下或者公開地進行。
    具體的招聘流程是：
    首先，對zappos工作感興趣的人可在該社交網絡上申請成為一位zappos的“局內人”，并被分配一位“團隊大使”。然后，團隊大使會根據應聘者的視頻自薦信以及在線聊天，了解其展現的技能和專業(yè)領域，并幫助他與相應領域的zappos員工取得聯系。
    再次，應聘者獲取面試機會。（如果應聘者來自異地，應聘前來面試時抵達機場后，可以免費搭車前往zappos位于拉斯維加斯的總部）。面試實則就是從這里開始的，司機會在一天的行程中留心應聘者的言行舉止以及他對待司機的方式，因為招聘人員會將司機本人對求職者的看法納入考慮。
    最后，被聘用的人員經過為期4周的培訓和1周的工作之后，所有的新員工都將獲得相應的獎金，而發(fā)現自己不適合這種工作文化的選擇離開時，將獲得20xx美元獎金。
    不僅如此，zappos公司在一些員工激勵和員工敬業(yè)度提升的項目上同樣展現著設計的妙思，讓員工擁有良好的體驗。比如，用于打造團隊精神的“愿望助力”計劃，會充分考慮員工的訴求，允許員工提交并幫助他人實現愿望（如學習彈吉他、騎摩托車等）。除了鼓勵員工齊心協(xié)力地互助實現彼此的愿望之外，zappos也會從公司層面助力這些愿望的實現。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十五
    段冬認為，選擇職業(yè)目標應該有3條基本標準：一看行業(yè)發(fā)展前景，二看企業(yè)成長速度，三看企業(yè)的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業(yè)是否注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展。對于人力資源工作，段冬把它作為一個可以終身從事的專業(yè)工作領域來看待，十五年前，他已經為自己制定了明晰的職業(yè)規(guī)劃。
    20xx年底，段冬來到新浪，此時，新浪網剛剛擺脫互聯網危機，恢復元氣并走向盈利。段冬坦言他喜歡這家公司：這是個年輕的企業(yè)，它雖然只有20xx年的成長時間，但是已經經歷了整個互聯網的發(fā)展歷程。相對于傳統(tǒng)行業(yè)而言，新浪擁有年輕的管理團隊，很多管理者都在30歲左右?！斑@里少有條條框框，每天工作都在面對新的開始，充滿了挑戰(zhàn)和創(chuàng)新，工作感受非常適合愿意接受挑戰(zhàn)的年輕人?！逼鋵崳叫吕俗鋈肆Y源部總監(jiān)，主要原因并不僅僅因為新浪是一家知名的服務于全球華人的企業(yè)，而是因為新浪符合段冬就職選擇的三條標準。每次選擇進入一個新領域，他首先關注的是這一行業(yè)的發(fā)展前景。然后看這家企業(yè)是否走在同行業(yè)的發(fā)展前列。企業(yè)發(fā)展速度快，人才需求量大，機會、挑戰(zhàn)就多，給予的施展平臺大。最后，要看企業(yè)的領導（直接上級）是否容易相處，雙方在個性和個人價值觀上是否契合，企業(yè)是否注重員工的職業(yè)生涯發(fā)展。對于人力資源工作，段冬把它作為一個可以終身從事的專業(yè)工作領域來看待，十五年前，他已經為自己制定了明晰的職業(yè)規(guī)劃。
    1987年，段冬從財經學院經濟學專業(yè)畢業(yè)，為了抱著能到社會中經歷磨練的心態(tài)。段冬曾經將初期的理想定位在到煤礦或進煉鋼工廠等艱苦的環(huán)境下工作，在他的心目中只有這些實實在在產出物質產品的工業(yè)部門，才最能體現一個人的價值。可是因為一些機緣巧合，他最終還是把職業(yè)方向定在了自己曾經很“輕視”的服務領域。小時候，段冬自認為比較內向，害怕在眾人面前說話，對人際交往缺乏信心，但他沒有因此把自己封閉起來，而是有意識地鍛煉自己克服這一缺點。上大學后，他報名參加了公共關系學習班，后來還加入公共關系協(xié)會，并嘗試到大學進行講座，與大家交流公共關系領域的看法和經驗。這個過程改變了他對公共關系的理解，也認識到自己個性的弱點不是不能通過職業(yè)鍛煉克服的，段冬開始在與人交往方面為自己樹立了起了信心，并且關注在人際合作領域的職業(yè)發(fā)展目標。1990年，美國協(xié)和集團招募管理人員，經朋友推薦段冬應聘加入到該集團，擔任集團中國區(qū)總經理助理。在與協(xié)和集團中國區(qū)總經理——一個“加拿大老外”的相處中，段冬學習到很多作為經理人的職業(yè)要求和從業(yè)經驗，并開始有意識積累人力資源方面的經驗和知識。
    當時，協(xié)和集團正努力開拓中國大陸地區(qū)的零售業(yè)市場，中國區(qū)總經理是個有數十年商業(yè)管理經驗的加拿大人，他經常在周末帶著段冬到北京各處進行調研，并通過個人經歷鼓勵段冬選擇正確的職業(yè)道路。他認為中國人口眾多，人力資源豐富，人力資源行業(yè)前景非常好，而段冬的性格中又有較多的耐心與合作特質。于是，從1991年到1994年底，他安排段冬負責協(xié)和集團中國區(qū)的人力資源和行政管理工作。工作范圍不僅是人事、行政，而且包括工程、安全、客戶服務等多方面。段冬認為，這段工作對他影響很大，使他了解人力資源管理對公司業(yè)績的貢獻，并將人力資源管理領域確定為一生的職業(yè)發(fā)展目標?！伴_始從事人力資源工作時，我就是外行管內行。”面對有心理學、管理學等專業(yè)背景的同事，在沒有任何人力資源管理經驗的基礎上要勝任崗位的要求，唯一的途徑就是大量閱讀人力資源管理書籍，并在實踐中不斷學習、積累。
    1994年底，法國家樂福來到中國。經一家獵頭公司引薦，段冬加入了家樂福。這家排名世界前列的零售業(yè)巨頭以流程為基礎的管理模式讓段冬印象深刻，同時也逐漸改變了他對服務業(yè)的一些偏見看法。當時在國內只有超級市場（supermarket），還鮮有超大型超市（hypermarket）。倉儲式、零庫存的銷售模式對企業(yè)流程管理提出了很高要求。家樂福非常重視整個管理流程的規(guī)范化、制度化，企業(yè)領導只對業(yè)績負責而無權隨意更改流程，流程的修訂只能在每年一次的全國總經理會議上進行。更重要的事，公司不僅僅將規(guī)范停留在理念層面，而是更注重執(zhí)行，公司設有內審專員，專門監(jiān)察流程的執(zhí)行情況。而且公司定期組織員工學習業(yè)務知識，各部門主管親自授課，把業(yè)內最新知識技能和管理要求及時傳授給員工。隨著公司業(yè)務不斷發(fā)展，段冬到家樂福的一年后，公司全球行業(yè)排名不斷提升，已經躍升到全球第二位。
    一年的時間，因為工作出色，公司準備提拔他負責更多業(yè)務、財務等方面的工作，段冬卻沒有接受，他的目標很明確——希望能把人力資源做到更好。段冬覺得，人力資源領域還有很多東西值得去學習、實踐，足夠他用一生去努力。在協(xié)和集團和家樂福的工作和學習使段冬認識到，服務業(yè)在國家經濟總量中的比重會越來越大，對社會發(fā)展的貢獻也會日益突顯。他對比說，美國在建國初期，農業(yè)的在經濟總量中的比重也是非常大，而隨著經濟發(fā)展和社會進步，第三產業(yè)即服務業(yè)逐漸增長，并成為經濟發(fā)展的支柱產業(yè)，現在已經占到經濟總量的70%.韓國在20世紀七十年代的經濟結構也與當今中國相似，后來也經歷了農業(yè)到工業(yè)再到服務業(yè)占主導的過程，人力資源管理在企業(yè)中的貢獻將越來越受到業(yè)績的證明和肯定。把人力資源作為一個專業(yè)領域，段冬有自己的見解。
    他認為，如果從縱向角度劃分行業(yè)，那么各個行業(yè)間的專業(yè)業(yè)務差距是很大的，比如技術再嫻熟的煉鋼工人也不能把它的專業(yè)技能應用在汽車駕駛上，一個人很難跨越不同行業(yè)。而橫向劃分則不同，比如不管是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)，人力資源管理方面并沒有本質差別，“任何企業(yè)都需要績效和人才的管理”。
    20xx年11月份段冬來到新浪，他很快便將自己的人力資源管理實踐融入了新浪企業(yè)文化。新浪的核心價值觀是：以客戶為尊；突破創(chuàng)新；回饋社會；永續(xù)經營。段冬認為，要在實踐中體現公司的核心價值觀，必須建立相應的管理體系，而人力資源的開發(fā)是企業(yè)發(fā)展的前提。人力資源的管理也必須從單一服務職能的人事管理轉變?yōu)橐钥冃閷?、以人才為本的?zhàn)略管理，把人力資源管理貫穿在企業(yè)的各個發(fā)展環(huán)節(jié)和發(fā)展階段。員工是企業(yè)的內部客戶，要像尊敬客戶一樣對待人才。
    “人力資源管理就是公司和員工發(fā)展之間的橋梁?！比缃瘢味铌P心的是，除了工作還有哪些因素會影響到員工的工作狀態(tài)和能力發(fā)揮。不同人的個性與他們從事的職業(yè)有很大的關聯性，要為不同特點的人找到最適合的工作崗位。建立起全面報酬體系是必要的，薪水的激勵作用不能作為長期因素，更重要的是工作認同感，讓每個員工都能體驗工作的樂趣；同時還需要對員工進行職業(yè)規(guī)劃指導，幫助其有效克服職業(yè)發(fā)展瓶頸。近日，段冬正忙著安排和政府部門聯系解決部分員工子女入托的問題——“只要對員工很重要，做這些工作都是必要的”。段冬說，自己的職業(yè)選擇也是個性使然。他為人心態(tài)平和，工作中的問題從來是對事不對人，也不會以對方職位高低為標準來衡量問題的輕重——“這是職業(yè)原則”?！拔也]有給自己制定一些物質方面的奮斗目標，也從不因為這些問題與人爭執(zhí)，我只是做我喜歡做的事。有些人說人際關系問題太復雜很難處理，我并沒這樣覺得，我很喜歡和人打交道。”
    段冬戴著眼鏡、文質彬彬，表面看起來，不是個外向型的人，但在骨子里卻有種冒險氣質。他非常喜歡鄭毅帶有挑戰(zhàn)性的戶外運動，比如探險、蹦極。喜歡挑戰(zhàn)所以嘗試著選擇不同的行業(yè)，喜歡挑戰(zhàn)所以來到互聯網這個充滿挑戰(zhàn)和有很多不確定性的行業(yè)。不管怎么選擇，段冬對自己的職業(yè)定位是很清醒的，在不斷接受挑戰(zhàn)的同時，他卻又牢牢把握著方向——做好人力資源管理，把它做到極致。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十六
    1、目的：
    為了實現公司整體經營目標，根據公司發(fā)展需要的內部和外部環(huán)境，運用科學有效的方法，進行人力資源預測、投資和控制;在此基礎上制定職務編制、人員配置、教育培訓、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使公司在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為公司整體發(fā)展戰(zhàn)略帶給人力資源方面的保證與服務。
    2、范圍。
    公司高層領導、人力資源部、各部門主要負責人。
    3、職責。
    公司人力資源部負責制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負責開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對公司各部門帶給人力資源規(guī)劃指導。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由公司人力資源部安排專職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員帶給真實詳細信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合人力資源部完成本部門需求的申報工作。《x年度人力資源規(guī)劃書》需要經過各部門、人力資源部、公司總裁審核批準后方可生效執(zhí)行?！秞年度人力資源規(guī)劃書》由公司人力資源部作為重要機密文件存檔。
    4、方法和過程控制。
    4.1.1、公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，務必向各職能部門索要公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數據、企業(yè)組織結構數據、財務規(guī)劃數據、市場營銷規(guī)劃數據、生產規(guī)劃數據、新項目規(guī)劃數據、各部門年度規(guī)劃數據信息。整理企業(yè)人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發(fā)水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發(fā)數據。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃帶給基本數據。
    4.1.2、公司人力資源部應制定《x×年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，報請各職能部門負責人、公司人力資源部負責人、公司總裁審批后，知會公司全體。
    4.1.3、公司人力資源部會根據公司經營戰(zhàn)略計劃和目標要求以及《x×年度人力資源規(guī)劃工作進度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內由各部門職員填寫后收回。
    4.1.4、公司人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結構分類工具》、《人力資源年齡結構分析工具》(部門-年齡維度)、《人力資源年齡結構分析工具》(職位-年齡維度)、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》(部門-專業(yè)維度)、《人力資源專業(yè)潛力分析工具》(職位-專業(yè)維度)、《人力資源數量分析工具》(職位-數量維度)、《人力資源數量分析工具》(部門-數量維度)、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數據制作整理為excl數據或其它電子數據庫形式。
    4.1.5、公司人力資源部在收集完畢所有數據之后，安排專職人員對以上數據進行描述統(tǒng)計分析，制作《xx年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》，由公司人力資源部審核小組完成環(huán)境分析的審核工作。
    4.1.5。1、公司人力資源環(huán)境分析審核小組成員構成：
    成員1、公司各部門負責人。
    成員2、公司人力資源部環(huán)境分析專員、
    4.1.6、公司人力資源應將審核無誤的《xx年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》報請公司總裁層審核批準后方可使用。
    4.1.7、在人力資源環(huán)境分析進行期間，各職能部門就應根據部門的業(yè)務需要和實際狀況，在人力資源規(guī)劃活動中及時全面的向公司人力資源部提出和人力資源有關的信息數據。公司人力資源環(huán)境分析工作人員就應認真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。
    4.2。1、《xx年度人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經公司高級管理層批準同意后，由公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對企業(yè)人力資源的需求和供給狀況，結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，各部門經營計劃、年度計劃，運用各種預測工具，對公司整體人力資源規(guī)劃的需求和供給狀況進行科學的趨勢預測統(tǒng)計分析。
    4.2。2、人力資源規(guī)劃預測的數據類型要求：
    類型1、表格數據、
    類型2、趨勢線數據、
    類型3、數據結構圖、
    類型4、數據解釋說明、
    類型5、總類數據、
    類型6、分類數據、
    4.2。3公司人力資源部人力資源規(guī)劃預測人員對公司人力資源狀況進行趨勢預測統(tǒng)計分析之后，制作《xx年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《xx年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》，報請公司領導審核、批準。
    4.3.1公司人力資源部負責人審核批準《xx年度人力資源規(guī)劃需求趨勢預測報告》以及《xx年度人力資源規(guī)劃供給趨勢預測報告》之后，由公司人力資源部組建“公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組”。
    4.3.1.1公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組成員構成：
    成員1.公司高層。
    成員2。公司各職能部門負責人。
    4.3.1.2、公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議安排：
    實施a：人力資源規(guī)劃環(huán)境分析和人力資源規(guī)劃供需預測報告會議;。
    4.4.1、公司人力資源部在公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組工作日程之后，制定專員完成會議決策信息整理工作，并且制定《xx年度人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。
    4.4.2、公司人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議。會議資料：
    議程1、傳達公司人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策;。
    議程3、商討人力資源總規(guī)劃，構成《人力資源總規(guī)劃》(草案);。
    議程4、商討人力資源配備計劃，構成《人力資源配備計劃》(草案);。
    議程5、商討人力資源補充計劃，構成《人力資源補充計劃》(草案);。
    議程6、商討人力資源使用計劃，構成《人力資源使用計劃》(草案);。
    議程7、商討人力資源退休解聘計劃，構成《人力資源退休解聘計劃》(草案);。
    議程8、商討人力資源培訓計劃，構成《人力資源培訓計劃》(草案);。
    議程9、商討人力資源接班人計劃，構成《人力資源接班人計劃》(草案);。
    議程10、商討人力資源績效管理計劃，構成《人力資源績效管理計劃》(草案);。
    議程11、商討人力資源薪酬福利計劃，構成《人力資源薪酬福利計劃》(草案);。
    議程12、商討人力資源勞動關系計劃，構成《人力資源勞動關系計劃》(草案);。
    議程13、評審公司人人力資源部職能水平，決策公司人力資源部戰(zhàn)略方向;。
    議程14、商討公司人力資源部職能水平改善計劃，構成《人力資源部職能水平改善計劃》(草案)。
    議程15、分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。
    4.4.3、公司人力資源部指派專人匯總全部人力資源規(guī)劃具體項目計劃，編制《年度人力資源規(guī)劃書》，報經公司人力資源部全體職員核對，報經公司各職能部門負責人審議評定，交由公司人力資源部負責人審核通過，報請公司總裁批準。
    4.4.3、公司人力資源部負責組織實施;年度人力資源規(guī)劃書》內部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的資料，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進行。
    4.4.4、公司人力資源部就應將《年度人力資源規(guī)劃書》作為重要機密文件存檔。嚴格控制節(jié)約程序。并將《年度人力資源規(guī)劃書》的管理納入公司有關商業(yè)機密和經營管理重要文件的管理制度。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十七
    3、統(tǒng)計分析負責區(qū)域招募狀況(招募成功率、招募渠道等);。
    4、調研所負責區(qū)域的人力池狀況，開發(fā)并維護合適的招募渠道;。
    5、根據計劃，組織、策劃、開展校園招聘工作，并與各高校建立良好關系;。
    6、協(xié)助品牌服務組招募渠道的拓展;。
    酒店人力資源規(guī)劃篇十八
    一、列出3年內你的職業(yè)發(fā)展目標，以及為了實現這個目標，你打算采取的具體行動。
    3年內我的職業(yè)發(fā)展目標是成為人力資源經理，為了實現這個目標，我打算采取如下行動：
    1、2個月之內找到一家正規(guī)的企業(yè)從事hr相關工作，盡快進入專業(yè)領域,我認為比較適合的企業(yè)應該是中大型的企業(yè),外企更佳,因為這些企業(yè)會更重視hr工作,而且能學到系統(tǒng)的知識.
    為了實現這個目標，我準備采取如下行動：
    1.2利用身邊的資源，通過熟人推薦的形式迅速進入到適合的企業(yè)。
    2、1年內要熟練掌握各個模塊，不輪是知識還是技能，結合自身特點，確定適合自己的專業(yè)方向，或培訓或招聘，或薪酬，或勞動關系，都可以。
    為了實現這個目標，我準備采取如下行動：
    2.1首先立足于本崗位，快速掌握本崗位要求的專業(yè)知識和技能，我給自己要求的是三個月，在這三個月的時間內，通過平時的工作實踐，再加上大量的閱讀本模塊的專業(yè)書籍(2-3本)達到該目標。在積累崗位模塊專業(yè)知識和技能的同時，擴展深度，兼顧其他模塊的學習，一方面通過用心的觀察，學習其他模塊的工作方式和方法，另一方面要多讀專業(yè)書籍，每個模塊的專業(yè)書籍一年內都不能少于2本。
    2.2要想在hr上有所發(fā)展，要懂管理，要能站在老板的角度思考問題，所以，在學習專業(yè)知識的同時，要學習更多的管理技能，一方面可以通過日常的工作，學習老板的管理思路，另一方面也要注重理論的積累，這就需要大量的閱讀管理類的相關書籍，我給自己定的目標是，一年內要讀2-3本管理類書籍。
    3、3年內的發(fā)展目標是，我要成為hr方面的專家。
    為了實現這個目標，我計劃：
    3.2拓展hr專業(yè)人際交往圈，線下組織的管理論壇和沙龍活動，要積極參與，多發(fā)表自己的觀點和看法，給自己樹立一個行業(yè)標簽，創(chuàng)建個人口碑。
    3.3多讀書，1年以后的讀書計劃里，除了hr專業(yè)書籍和管理類書籍外，知識積累還要更廣泛，有關心理、人際交往、禮儀、服飾搭配等方面都可以加入到讀書計劃中來，以拓寬自己的知識，陶冶自己的情操，hr不僅懂管理，還要懂生活。
    “從行政成功轉型hr”，從事hr一直是我心中的理想，因為種種原因，沒有進入到這個專業(yè)領域，在行政上積累了近10年的工作經驗，也做到了經理的職位，轉型談何容易?但心底總有個聲音在說，你要嘗試，否則會有遺憾，通過比較行政和hr的職業(yè)發(fā)展?jié)摿吐殬I(yè)含金量，我決定從零開始，轉行做hr，只要有夢想，什么時候開始都不晚，各位，我們一起努力，有目標的人生才有價值!
    酒店人力資源規(guī)劃篇十九
    根據佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司前期人力資源建設中的工作分析、崗位評估結果，在對組織架構進行調整，人員重新編配的前提下，人力資源部工作總體思路：以招聘為先導，調整、完善人力資源招聘體系，加強新員工入職管理，協(xié)助佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司進行崗位評估后的薪酬設定與績效考評體系推行、維護，利用工作分析、崗位評估結果建立健全培訓體系，以標準化、集團化模式做好人力資源管理工作。
    1、統(tǒng)一思想，樹立人力資源管理理念
    在前期與佐尚企業(yè)管理咨詢有限公司的老師溝通中，其有意愿為公司主管級以上人員培訓“非人力資源部門主管的人力資源管理”課程，建議公司使佐尚管公司為部門主管以上人員培訓此課程，確保公司在人力資源管理理念推行中形成統(tǒng)一的認識，使人力資源管理理念知識在管理層中普及，降低后期績效推行的阻力、提升推行效率。
    2、加強內部建設，明確人員工作職責
    在部門、人員調整后，結合工作流程，將對人力資源部門內部進一步明確各個崗位及相關的工作人員的職責，全面整理人力資源管理制度、流程和表單，制訂人力資源內部工作和會議通報制度。在人力資源內部建立起會務、培訓溝通渠道與oa溝通模式相結合部門內部定期溝通機制，使人員首先養(yǎng)成良好的內部工作氛圍。
    3、建立健全招聘體系、強化招聘職能
    首先根據各個崗位的崗位職責（或工作說明書）提煉出基本的任職素質，建立基本的任職素質模型，確定招募的人員標準，建立起基本任職素質模型庫，為簡歷的篩選做好前期的準備工作，使招聘工作更為系統(tǒng)化。
    其次構建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有內部招聘、行業(yè)媒體、人才市場、校園招聘、人才中介公司、人際推薦、網絡招聘、人才追逐等。結合目前招聘效果、行業(yè)特點，加大網絡宣傳、小廣告張貼、內部人員推薦，在維護好現有招聘渠道的基礎上，與外圍招聘人員溝通，了解更多的渠道，進行新的招聘渠道的開拓。
    第三建立管理人員招聘評估體系。對招募的管理人員，進行人才測評、評估，選定測評、評估工具，為面試人員評估上提供更多的參考依據。
    第四優(yōu)化招聘流程，根據集團與各公司辦公相對分散，招聘工作由集團統(tǒng)一管理特點，在流程的設定上，建立起集團與各公司面試聯動，確保招聘的人員使招、錄雙方都滿意，更適合崗位需求。
    第五完善招聘、測評及評估表單。按流程化、結構化面試、審批要求，優(yōu)化各類招聘、入職表單。
    4、建立健全培訓體系、加強培訓效果評估
    公司培訓體系的建設以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，著眼員工崗位勝任力的提升，在關注員工職業(yè)化塑造及職業(yè)生涯規(guī)劃的同時，提高員工績效和組織效率、促進員工個人全面發(fā)展，為公司可持續(xù)發(fā)展提供動態(tài)的人才支撐。
    首先建立起以人力資源部牽頭，以各部門主管、經理為骨干力量的培訓組織體系，根據層級的不同，培訓課程的開發(fā)、編排，培訓授課方式進行規(guī)范。
    新員工課程體系建立上，以文化認同、角色定位為核心，分別在試用初、中期及結束選擇、開發(fā)不同課程進行培訓。入職初期的企業(yè)概況、發(fā)展史、經營模式、企業(yè)文化，員工品行規(guī)范、企業(yè)制度、規(guī)章、工作流程、儀表禮儀為中心課程安排；試用中期的團隊意識訓練、職業(yè)素養(yǎng)引導為重點；試用結束前總結提升、責任意識等為主導，結合員工自我試用總結，提升對企業(yè)、崗位的認知力。
    老員工課程體系建立上，以紀律意識、工作技能為核心，不定期的進行團隊精神、工作態(tài)度、工作流程提升、員工品行規(guī)范、規(guī)章制度等課程培訓，并根據培訓需求調查，結合工作中存在不足進行課程的開發(fā)。
    骨干力量與基層管理人員課程建立上，以團隊管理、溝通技能、時間管理與工作效率、培訓引導能力等，在培訓需求及企業(yè)運營需求基礎上進行課程的開發(fā)與編排。
    中層、高層管理人員課程建立上，以職業(yè)經理人核心技能、領導力與執(zhí)行力、如何打造高效的工作團隊、問題分析與解決、時間管理與工作計劃、非hr經理的hr管理等課程進行開發(fā)。
    課程的開發(fā)必須依據公司發(fā)展戰(zhàn)略需求及員工成長狀態(tài)、動態(tài)調整關鍵培訓內容。逐漸形成公司課題及案例庫。
    根據培訓對象的不同，選擇不同的培訓形式。
    第三、培訓講師隊伍建設。結合目前公司培訓現狀，培訓講師隊伍以各級骨干、主管為主，對其進行培訓講師必備的素質、技能的培訓。并結合不同層級的培訓需求，采取外聘培訓講師或參加外部培訓，使講師隊伍以內部講師為主，外聘、外培為輔培訓講師隊伍。
    在訪談中，因公司業(yè)務性質、工作時間特點，有些骨干、主管雖然在進行著員工培訓、但效果不佳，且自身沒有授課的積極。
    在培訓講師隊伍建設中，可以設定授課獎勵制度。人力資源部門對于授課水平、態(tài)度、效果等根據不同課程類型采用不同評估方法，以評估點數對授課人員進行獎勵，提升授課人員積極性及自我提升能力。
    第四、培訓制度、流程體系建設。對于公司目前培訓制度進行整理、匯編，結合公司運營發(fā)展需，進行必要的修訂，完善培訓制度，優(yōu)化培訓流程。
    第五、培訓評估系統(tǒng)建設。對于每一項培訓，根據授課內容，進行不同層級的評估。培訓結束后，培訓人員對于培訓建議與意見，反饋培訓課程、講師情況，首先做好反應層面的評估；對于培訓課程進行考試或讓員工來談心得體會，做好學習層面的評估；培訓結整一段時間后，檢查參訓人員行為、績效是否是改變或提升，進行行為層面的評估；對于培訓后，公司運營、發(fā)展是否起到了積極的影響，從而進行結果的評估。
    第六、建立健全培訓檔案。員工培訓檔案是員工晉升、年終考評、防范勞動糾紛的重要依據。根據管理效率，可進行人人建檔或按月建檔，確保員工培訓檔案的完整性。
    5、強化執(zhí)行力、推進績效薪酬體系運行
    績效薪酬體系依佐尚管理公司對公司進行崗位調查、工作分析、崗位評估的基礎上確定的，其形成時間長、動員人員多、制作成本高。人力資源部協(xié)助管理加大推行力度，做好績效訪談、跟蹤、效果評估及考核結果的應用。
    一是加大檢查、追蹤力度，確?？冃е笜藬祿碓吹臏蚀_真實性；
    三是績效考評過程，要做到公平、公正；績效結果一定要反饋到個人，確保被考評人員了解自身不足，下步知道工作如何進行改進。
    四是結合考評過程跟蹤、輔導，了解人員需求，進行人員培訓課程開發(fā)。
    6、其它方面
    指導下屬做好員工關系管理，一是社保年度審核；二是員工檔案管理；三是勞動合同管理；四是部門人員下基層進行必須的員工訪談，并有記錄；五是人事報表提交完整性；六是工作計劃總結規(guī)范等員工關系、人事事務工作開展與完成。
    由于入職時間短，看到的、聽到只是工作中的`參考，對于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中關鍵因素及背景，通過表面了解更深層的原因，力求解決就要見效。
    人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來的企業(yè)生產經營活動預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定出與企業(yè)組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測與企業(yè)長期規(guī)劃之間的影響是相互的。
    人力資源規(guī)劃一般包括人員總規(guī)劃、職務編制規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供給規(guī)劃、人員補充規(guī)劃、人員考核規(guī)劃、薪酬規(guī)劃、人才分配規(guī)劃、人力資源管理政策規(guī)劃、投資預算規(guī)劃等等。制定人力資源規(guī)劃必須遵循的幾個原則。第一，必須充分考慮內部、外部環(huán)境的變化。人力資源規(guī)劃只有充分地考慮了內外部環(huán)境的變化，才能適應需要，真正做到為企業(yè)發(fā)展的目標服務。為了更好地適應這些變化，在人力資源規(guī)劃中應該對可能出現的情況作出預測包括風險和變化，最好能有面對風險的應對策略。第二，明確人力資源規(guī)劃的根本目的，確保企業(yè)的人力資源。企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源規(guī)劃中應解決的核心問題。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。第三，人力資源規(guī)劃的最終目的是使企業(yè)和員工都得到發(fā)展，取得預期目標。人力資源規(guī)劃不僅要面向企業(yè)規(guī)劃，而且要面向員工規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的實現。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)的員工實現長期利益的規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的規(guī)劃。第四，優(yōu)質的人力資源規(guī)劃是企業(yè)內部相關人員共同完成的，而絕非人力資源部單獨所能夠解決的問題。因此，人力資源部在進行人才資源規(guī)劃時，一定要注意充分吸收各個部門以及高層管理者的參與，只有這樣，人力資源規(guī)劃才能夠符合企業(yè)實際并落到實處。
    在年度或季度結束時編制相應人力資源規(guī)劃體系，步驟如下：
    首先是根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結合企業(yè)現有人員及職務人員，職務可能出現的變動情況，職務的空缺數量等，掌握企業(yè)整體的人員配置情況，編制相應的配置計劃。
    其次是編制職務計劃。企業(yè)發(fā)展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。編制職務計劃要充分做好職務分析，根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內容，詳細陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容，為企業(yè)描述未來的組織職能規(guī)模和模式。
    第三是合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況。在做人員需求預測是，應注意將預測中需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日后的人員補充計劃。
    第四是確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，人力資源部經理要求充分了解公司各部門優(yōu)秀員工，了解符合提升的條件的員工數量、整體質量等，也可與各部門經理聯系，希望他們推薦。內部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經接受了公司的文化，省去了文化培養(yǎng)的程序。其次是通過提升使員工得到某種滿足，更易激發(fā)工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說比內部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優(yōu)秀人才并留住人才，得以發(fā)揮其作用，也是很好的。在確認供給狀況時要陳述清楚人員供給的方式、人員內外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。
    第五是制定人力資源管理政策調整計劃。該計劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。人力資源調整是一個牽涉面很廣的內容，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。人力資源管理政策調整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現調整的目的。
    第六是編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應的費用，實現人力資源調整計劃。
    第七是編制培訓計劃。對員工進行必要的培訓，已成為企業(yè)發(fā)展必不可少的內容。培訓的目的一方面是提升企業(yè)現有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面是培養(yǎng)員工認同公司的經營理念，認同公司的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。
    最后，在編寫人力資源規(guī)劃時，還要注意防止人力資源管理中可能會遇到的風險，比如優(yōu)秀員工被獵頭公司相中、新的人力政策導致員工情緒不滿、內部提升遇到阻力、外部招聘失敗等等。這些潛在的風險有些甚至會影響到公司的正常運作，甚至造成致命的打擊。規(guī)避這些風險是人力資源部的一項重要職責，在編寫人力資源計劃時要結合公司實際，綜合職務分析和員工情緒調查表，提出可能存在的各種風險及應對辦法，盡可能減少風險帶來損失。
    人力資源規(guī)劃是一個動態(tài)的過程，必須關注影響人力資源規(guī)劃的各種因素。實踐中，我們發(fā)現，一些企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中，往往缺乏動態(tài)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)觀念，它們把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)地收集信息和相關的人事政策信息，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這是一種有害的錯誤觀念。因為這種靜態(tài)觀念與動態(tài)的市場需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴重地影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成優(yōu)秀人才的流失，對企業(yè)的發(fā)展壯大極為不利。所以，企業(yè)在做人力資源規(guī)劃時，必須堅持動態(tài)的規(guī)劃，必須密切關注影響人力資源規(guī)劃的一些重要因素。真正做到人盡其才，才盡其用，使人才真正成為公司最寶貴的資源。
    酒店人力資源規(guī)劃篇二十
    以下是本站酒店工作總結頻道編輯為您整理的酒店人力資源部工作總結，供您參考，更多詳細內容請點擊本站查看。
    酒店人力資源部工作總結【一】
    辭舊歲，迎新春，過去的xx年是忙碌而又充實的一年，也是加入公司從陌生到熟悉的一年，一年中工作的點點滴滴，讓我不斷地學習著、成長著。現對xx年的工作做如下總結：
    一、 制度建設方面
    1) 年初整理、完善了各部門崗位職責，包括行政人事類、財務類、店長類、商場類、售后類、業(yè)務類。
    2) 在公司總經理的領導下，與總裁辦配合，對公司各項管理制度進行了梳理。
    3) 規(guī)范了人力資源部工作流程，整理、修改、制定了各項人事日常運用表格共計26份。4) 在公司總經理的領導下，按公司的實際情況，對公司的定員、定編進行了核定。5) 根據公司架構的改變，修改各部門管理架構圖。
    二、 招聘、培訓方面因部門內部分工，年初的招聘、培訓工作是由盛燕負責，后因盛燕私自收取營業(yè)員服裝費被公司開除，接手招聘、培訓工作后對盛燕前期的遺留問題，如私自承諾營業(yè)員全額退還服裝費、人員檔案管理混亂等等進行了處理，對入職培訓內容進行了整理，并組織了4月的一次招聘活動。xx年4月劉榛加入公司，將招聘、培訓工作轉出，并與之進行積極配合，使工作順利交接。
    10月底劉榛辭職，再次接手招聘工作，整理了劉榛交接的營業(yè)員資料，與各招聘公司、獵頭公司進行聯系，梳理并對公司的招聘渠道進行了選擇。11月接手招聘工作后，共辦理入職33人，離職17人(均包括商戶營業(yè)員)，共有15戶商戶要求代聘營業(yè)員，其中已落實的有7戶，其余為商戶要求太高，不到合適的人，或商戶給出的待遇低無人愿意去。
    三、 考核方面
    1) 公司，設計了360考評表，涉及的部門有：財務部、一般行政管理人員、實習營業(yè)員、商場管理人員。在年初進行了運用，不過隨著公司架構、管理人員的不斷變更和我工作量的變化而沒有得到延續(xù)。
    2) 根據公司4月調整的要求，設計了各部門的績效考核表，包括：副總、售后部、財務部、商管一部、商管二部、招商部、市場部、策劃部。
    3) 7月整理了公司績效管理制度和考核體系，對各項指標進行了再一次的匯總。
    4) 總的來說，xx年的考核工作完成的不是那么理想，實事求是的說，公司的績效管理體系并沒有真正建立起來，這與公司大環(huán)境有關，但我的工作做的不夠也是原因之一，xx年將作出改進。
    四、 薪酬方面
    1) 在公司總經理的帶領下，修改、完善了公司薪酬結構表;
    3) 對各部門的獎金方案進行了調整，并隨著公司副總級管理人員的管理部門變化而不斷進行獎金方案的修改，舉例：售后部方案從4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的測算工作。
    4) 每月對各部門上報的各項報表進行審核，進行薪酬核算，并對各部門薪酬比例進行分析。
    5) xx年在薪酬管理方面，只是做了簡單的核算及分析工作，沒有做到過程控制，沒有真正起到為公司決策層提供決策依據的作用，在xx年將做出改進。
    五、 其他工作
    1) 在erp系統(tǒng)中，設計增加了“人事管理系統(tǒng)”，包括了人員基本信息、培訓情況、異動情況等，進行其日常維護工作，包括：錄入員工檔案、轉正錄入、離職錄入、異動錄入、培訓錄入等。
    2) 日常人事檔案的清理。
    3) 各部門的銜接工作，包括和賣場等部門協(xié)調收取員工服裝費和處理商戶關系等。
    4) 公司內部日常勞動爭議的處理?？偟恼f來，過去的xx年對于我來說既是忙碌的一年，也是收獲的一年。感謝公司提供給我很大的發(fā)揮空間和一個良好的平臺，正是因為這樣，也讓我感覺到自己的不足，我也在不斷地學習，跟隨公司前進的步伐。
    通過一年的工作，隨著對公司狀況的深入了解和自身的成長，我對人力資源部xx年的工作做了如下規(guī)劃：
    一、 制度建設方面力爭在3月前完成各部門任職資格體系的編制，包括：職位說明(崗位責任制)、任職要求。任職資格體系是人力資源部門進行招聘、考核及定薪的基礎資料，非常關鍵。這個體系不能照搬其他企業(yè)的，一定要與各部門負責人進行溝通，制定出符合公司實際情況的任職資格體系，并能夠持續(xù)沿用。
    二、 招聘方面在年初制定公司定員、定編，并對現在人浮于事的部門人員進行清理，減員增效，這項工作完成后，人事部要嚴格按照編制和該部門的薪酬預算對各部門進行控制。同時，利用好各項招聘渠道，保障公司對人才的需求。
    三、 培訓方面
    1) 因要配合績效管理的開展，擬在xx年1月或2月對公司的主管級以上員工進行相關知識的培訓?？偨Yxx年考核工作開展的.不好的原因，公司絕大部門管理人員對績效管理不理解、不懂，沒有他們的配合，做考核也是空談。目前已在著手整理教案，會在年前上報林總。
    2) 年前針對中層，做一個年度培訓意愿調查，根據各管理人員的需要及公司的實際情況，安排好參加聚成培訓的人員，并在培訓前明確參訓人員的培訓目的，人事部注意考察培訓內容的應用程度，將培訓有效地和考核結合起來，使培訓真正達到效果，由點擴散到面。
    3) 公司培訓師參與培訓課后，必須在3天內拿出培訓教案和計劃，不同的課程對不同的人員進行公司內訓，保證公司綜合水平的提高，人事部負責對培訓反饋意見進行調查并如實反饋。
    4) 可在xx年組織公司中層參加一些戶外拓展訓練，通過戶外的活動，鍛煉并強化中層的團隊意識。
    5) 在公司派員參加培訓的同時，可以進行員工的梯隊建設，在該部門經理外出參加培訓時，設一名助理代理日常事務處理，既能鍛煉該員工的能力，也能提高該員工的積極性，為公司的發(fā)展逐步儲備人才。
    四、 考核方面考核與公司經營目標掛鉤，從總經理一級向下逐級延伸，副總經理及以上一級簽定季度目標責任書，主管及以上一級簽定月度目標責任書，內容涵蓋經營指標、費用指標、階段性任務指標等，根據各部門實際情況一一簽訂?？己似诮Y束后，由財務提供數據，人事部落實考核情況，做到過程控制，及時將考核情況反饋給公司高層，并輔導各部門進行績效面談、找出問題，幫助部門實現溝通，以利于下一步工作的開展，并明確下一步的工作目標，進而促進公司整體目標的完成。
    五、 薪酬方面擬在xx年推行職能工資制，用薪酬體系作為調節(jié)員工工作積極性，增強公司凝聚力的手段，具體薪酬設計方案還有待完善，現不詳盡表述，但會按照公司的預算嚴格進行過程控制，并對每月薪酬總額做出科學的分析，做到事前、事中的管理。以上是對xx年工作的總結和對xx年工作的展望，相信在新一年的工作中我能夠更好的發(fā)揮自身的優(yōu)勢和潛能，將人事管理工作提高到一個新的臺階!
    酒店人力資源部工作總結【二】
    尊敬的各位領導，員工同事們大家晚上好!
    新春伊始，萬象更新。俗話說“一日之際在于晨，一年之際在于春”，在新的一年里我部將緊緊圍繞公司在運城會議布署的“12138工程”計劃目標，發(fā)揮積極的后勤職能部門作用，全力為營銷部門做好后勤保障工作，下面我將05年的打算在這里向大家做以下幾方面的匯報：
    一、做好員工招聘，保證工源充裕有豐。
    1、在每月20日招工的前提下，走出去不定期到人才市場參加一些招聘會擇優(yōu)錄用，同時充分利用每年工源充足的季節(jié)，應招盡招，儲備工源，做到以豐補欠。
    2、總結去年招聘工作中的經驗，利用現代化的科技手段，在網上進一步完善信息的發(fā)布，吸引更多的大中專畢業(yè)生、專業(yè)技術人才及管理人才，前來加盟金輦，填補新鮮血液，增強酒店競爭活力。
    3、做好強強聯合，優(yōu)勢互補，積極與有關大中專學校聯系，參加學校組織的人才招聘供需洽談會，補充高素質專業(yè)人才，為升五星做好準備。
    二、繼續(xù)完善工資計算體系，做好每月員工的轉正定級及日常工資審核。 酒店的發(fā)展需要有一批穩(wěn)定的員工隊伍，而穩(wěn)定的核心就是利用薪酬解決留人難的問題，根據酒店現在的實際情況，05年將繼續(xù)完善部分崗位工資偏低的現象，其側重點向業(yè)務技能強，工作時間長，工作強度大的崗位傾斜，真正做到多勞多得，按勞取酬。同時要做好員工每月的轉正定級，及時與部門溝通，對業(yè)務技能強需提前轉正的員工要及時考核，辦理轉正手續(xù)。
    三、繼續(xù)完善規(guī)章制度，逐步實現人事制度規(guī)范化、系統(tǒng)化。 人力資源的管理雖已出臺了許多管理辦法及制度，但要真正做到規(guī)范化、系統(tǒng)化還有一定的距離，所以在新的一年里我們會根據酒店發(fā)展的要求繼續(xù)完善人力資源管理使招聘、儲備、分配、晉級、提升，更加規(guī)范化、系統(tǒng)化。
    四、做好員工調配，充分利用人力資源，做到人盡其才。
    企業(yè)招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對，怎樣充分發(fā)揮每位員工的特長，做到合適的人給合適的崗位，充分發(fā)揮其潛能。這就要求我們在今年的工作中做好員工的個性檔案，每位員工的特長、性格、學歷、歷練等等不僅要心中有數，還要記錄歸檔。
    五、做好人才梯隊建設，建好人才儲備庫，為管理干部的選拔當好參謀。 企業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，在酒店業(yè)競爭激烈的今天，核心員工的梯隊建設是保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要手段，酒店需建立人才儲備庫，建好核心員工的工作業(yè)績檔案，使人才選拔走向規(guī)范化，做到有據可查，有據可依。
    在新的一年里，讓我們從今日做起，為金輦輝煌的明天貢獻出自己的微薄之力。 謝謝大家!