方案是指在特定情境下，為達到某一目標(biāo)而制定的一系列步驟或計劃。它可以幫助我們有效地解決問題和應(yīng)對挑戰(zhàn)，提高工作和學(xué)習(xí)的效率。一個好的方案應(yīng)當(dāng)具備可行性、科學(xué)性、有效性等特點，能夠指導(dǎo)我們?nèi)绾涡袆印Ｎ覀冃枰屑毞治鰡栴}的本質(zhì)，并綜合考慮各種因素，選擇最合適的方案進行實施。方案的制定需要合理安排時間、逐步推進，同時要注意監(jiān)控和評估，及時進行調(diào)整和改進。經(jīng)過方案的實施和落實，我們可以更好地完成工作任務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)。制定方案時，要充分考慮內(nèi)外環(huán)境的變化和影響，做到及時調(diào)整和適應(yīng)。以下是一些經(jīng)過驗證的方案，可以幫助您解決問題。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇一
品牌規(guī)劃看似深奧難懂，實則并非多么地高深莫測，本文對品牌規(guī)劃作深入淺出之說明，試圖撂開品牌規(guī)劃之神秘面紗。
一、品牌資產(chǎn)掃描――深挖、深挖、再深挖。
深入挖掘企業(yè)過去、現(xiàn)在的各項品牌資產(chǎn)，包括：產(chǎn)品質(zhì)量、性能、技術(shù)、人員、歷史、文化、故事傳說等等。羅列出各項品牌資產(chǎn)清單，并作深入分析。
尊重歷史，繼承遺產(chǎn)，才能走得更好、更遠。
二、品牌dna提煉――精簡、精簡、再精簡。
將上述企業(yè)品牌資產(chǎn)清單分析結(jié)果，結(jié)合目標(biāo)消費者最深層次的需求，逐項剖析。最終，找出二者最為匹配者，即為企業(yè)核心品牌資產(chǎn)。
企業(yè)核心品牌資產(chǎn)即是品牌dna，是品牌之靈魂，指導(dǎo)企業(yè)一切管理與營銷工作。企業(yè)任何一項工作之目的，理論上都應(yīng)該緊緊圍繞品牌dna展開，不斷加深dna之印象。
請記?。?5%上的大腦都只愿意且僅能夠記住簡單的概念。
三、品牌dna表現(xiàn)――聚焦、聚焦、再聚焦，
視覺系列應(yīng)能鮮明地展現(xiàn)品牌dna。品牌dna一旦提煉出來，則應(yīng)圍繞其開發(fā)出系列vi視覺識別系統(tǒng)。包括：品牌vi、產(chǎn)品包裝、終端形象、廣告宣傳物料（含網(wǎng)絡(luò)、紙質(zhì)、視頻廣告、海報等等）。
物理學(xué)中，一個物體受到許多外力作用，而其合力或許為零。因此，所有宣傳推廣工具，均應(yīng)朝著同一方向，絕不能偏離品牌核心價值。
四、品牌整合傳播――重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)。
通過對目標(biāo)消費者的深入調(diào)研分析，列出所有品牌接觸點（品牌接觸點指的是消費者能夠接觸到品牌信息的所有渠道，包括：電視、報紙、雜志、網(wǎng)站、戶外、終端、咨詢電話、企業(yè)人員等），并對各接觸點進行分析、排序；然后，根據(jù)特點和重要性，針對性地分配傳播資源，科學(xué)、有效地管理好每一個接觸點。
在所有接觸點，均應(yīng)以同一訴求方式，不斷重復(fù)品牌核心價值，千萬勿輕易改變。
五、小結(jié)
科學(xué)系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，能產(chǎn)生四兩撥千斤之功效。許多時候，宣傳費用投入10萬遠比1000萬來得更持久、更有效。
品牌規(guī)劃，企業(yè)成功的起點。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：jzt-ad@
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇二
摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。
關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；企業(yè)
自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。
一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題
1。人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責(zé)人也認識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。
2。公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行
企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。
3。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。
4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任
二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施
1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整
由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。
（1）初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。
（2）成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u。
（3）成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機應(yīng)變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓(xùn)，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性；注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。
（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。
2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。
3。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制
美國管理學(xué)家詹姆斯？c柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。
“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。
4。提高人力資源管理者的素質(zhì)
加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
三、結(jié)語
通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
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品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇三
一、目的意義：
1、感受鷺島春天的美好氣息，感受家鄉(xiāng)的新變化，培養(yǎng)學(xué)生熱愛家鄉(xiāng)的情感。
2、開拓學(xué)科活動資源，豐富學(xué)生課外生活。
3、培養(yǎng)孩子團結(jié)協(xié)作的集體觀念,互幫互助的友愛精神。
二、活動時間：3月29日
三、活動參加人員：全校師生分三條路線出行。
四、具體行程安排
路線一：烈士陵園、植物園
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇四
一、企業(yè)戰(zhàn)略分析
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。
二、人力資源環(huán)境分析
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：1。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，在實踐中配合整體目標(biāo)的實現(xiàn)；3。企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
三、人力資源存量及預(yù)測分析
1、人力資源存量分析
2、人力資源預(yù)測分析
（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。
四、制定人力資源規(guī)劃方案
規(guī)劃流程：
五、評價和控制規(guī)劃方案
制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應(yīng)的過程。
結(jié)合案例，進行分析：
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當(dāng)外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的'蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。
t：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有1家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻】
[1]人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃[m]。北京師范大學(xué)出版社，20xx。
[2]張德。人力資源開發(fā)與管理（第二版）[m]。北京：清華大學(xué)出版社，20xx。
[3]彭劍鋒。人力資源管理概論[m]。上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，20xx。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇五
一、活動意義：
為了促進本班同學(xué)間的交流，營造和諧融洽的集體氛圍，豐富班級同學(xué)的校園生活，陶冶情操，同時領(lǐng)略農(nóng)家自然風(fēng)情。
二、活動主題：
放松心情，完美生活！
三、活動組織：
1、活動負責(zé)：本班全體班委
2、活動策劃：
3、活動地點：
4、活動時間：x年x月x日
5、參加人員：同學(xué)自愿報名（請積極參與）
6、乘車路線：
四、活動內(nèi)容
1、前期準備
（1）xx負責(zé)聯(lián)系場地、專車、結(jié)賬。
（2）xx負責(zé)統(tǒng)計自愿參加這次活動的成員名單。
（3）xx跟據(jù)班上同學(xué)提出的各種游戲，選擇一些到時將要進行的團隊游戲。
（4）所需物品。
2、活動進程
（1）早上8：30在xxxx前集合，8：40集合完畢。9：00坐車，10：00左右到達。在前去目的地的路上，可大體介紹一下本次活動的流程。
（2）10：10—11：10，自由活動時間，大家可以熟悉一下環(huán)境，自由游玩。
（3）11：20—12：20，團隊游戲時間。
（4）12：30—14：00，中餐時間，男女生可交叉做。
（5）14：10—15：10，團隊游戲時間。
（6）15：20—18：00，自由活動，跟據(jù)自己喜好，盡情玩樂。
（7）18：10—18：20，清查人數(shù)，準備坐車返校。
五、經(jīng)費預(yù)算
1、共計x元/人。中餐飲料費用由班費出。
2、游戲當(dāng)中對勝出團隊可采用物質(zhì)獎勵，所需經(jīng)費由班費出。
六、備注
1、活動中穿插適當(dāng)?shù)膱F隊游戲，用以調(diào)解游玩的氣氛，增強大家的團隊意識，增加對彼此的了解。
2、本次活動人員管理以寢室為單位，寢室長負責(zé)制，寢室長不在的，由寢室成員選定一人負責(zé)。
3、此次活動安排二人照相。
4、活動中有請假或中途離開者需及時向每組負責(zé)人報告。
5、活動中出現(xiàn)意外情況時，第一時間通知活動策劃組。
6、本活動最終解釋權(quán)歸活動策劃小組。
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品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇六
人力資源規(guī)劃，就是科學(xué)地預(yù)測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
第五，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足員工的個人利益。
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標(biāo)和員工利益的前提下，為組織提供相應(yīng)人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標(biāo)準作為第三根線，培訓(xùn)開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
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品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇七
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的資料包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預(yù)測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)資料。一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇八
附件：1.《人力資源部工作計劃進度表》
2.《20人力資源部費用預(yù)算方案》
3.《w公司年培訓(xùn)計劃總表》
4.《人力資源部月度工作總綱》
前言
xx公司處于什么發(fā)展階段，現(xiàn)狀如何公司戰(zhàn)略如何對人類資源部門的要求(系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學(xué)化)
未來5年(10年)公司戰(zhàn)略與人力資源管理部門發(fā)展面臨如何的局勢……實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，獲得更大的發(fā)展，高素質(zhì)的員工隊伍和科學(xué)化的人力資源管理是重要保障。
人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，透過預(yù)測因未來的環(huán)境變化和經(jīng)營目標(biāo)變化導(dǎo)致人力資源管理的需求，為公司帶給未來所需要人員的配置方案、實施辦法以及持續(xù)改善的措施，為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)帶給人力資源保障。
2
第一章人力資源部戰(zhàn)略目標(biāo)一、人力資源規(guī)劃的使命
公司層面：對人力資源管理進行全新的定位，從后臺走到前臺，由后勤服務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砼c服務(wù)并重，使人力資源管理成為整個公司管理的軸心之一，推動科學(xué)化管理進程，構(gòu)成公司凝聚力高、持續(xù)競爭力強、團隊協(xié)作順暢，組織運作高效的整體，為公司快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
業(yè)務(wù)層面：能夠準確及時的配置營銷人才、管理人才等。帶給足夠的人力資源，建設(shè)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，使人力資源效率最大化，以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展、功能調(diào)整和市場變化。
職能層面：結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系打造人力資源平臺，建設(shè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，使工作分析、招聘錄用、崗位配置、培訓(xùn)教育、薪酬福利、績效管理等工作專業(yè)化，流程規(guī)劃化，為公司創(chuàng)造科學(xué)化的管理環(huán)境，為員工帶給優(yōu)良的成長機制和發(fā)展空間。
第二章人力資源現(xiàn)狀分析一、人力資源現(xiàn)狀盤點：
截止至12月26日，公司在職員工139人。1、員工職位分類狀況
高層領(lǐng)導(dǎo)者3人;中層管理者合計12人;服務(wù)類17人：銷售類121人;尚在培訓(xùn)，未確定職位的4人。
表一：公司員工職位分類狀況表職位/類高層領(lǐng)導(dǎo)者中層管理者銷售類后勤服務(wù)類
人數(shù)41212117
占總?cè)藬?shù)的%2.28.68712.2
2、總部離職人員26人，占總?cè)藬?shù)19%。(直營市場未經(jīng)過人資部辦理離職手續(xù)人數(shù)較難統(tǒng)計)表二：20公司總部離職人員信息匯總表(26人)
序號12345678
姓名裴慶新周健陳慧琦陳智平鄧軍玲陳敏藍曉虹李銀
原部門工廠廣州區(qū)域招商部企劃部企劃部商務(wù)部拓展部人資部
3
崗廠長區(qū)域經(jīng)理招商助理設(shè)計師設(shè)計師otc代表拓展經(jīng)理前臺
二、人力資源管理職能現(xiàn)狀分析
1、初制定的人力資源規(guī)劃沒有落實到位，各項預(yù)期的工作目標(biāo)沒有實現(xiàn)。
2、人力資源管理系統(tǒng)仍需建立。
3、招聘工作隨意性很大，各職能部門人員需求無計劃。
4、培訓(xùn)工作與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)有必須的差距。
5、人力資源管理目前還是以“管事”為中心，強調(diào)事的控制管理，而不是人;
6、內(nèi)部設(shè)置不合理，一百多人的公司，人力資源部就二個人(人力資源部經(jīng)理、前臺)，人力資源部經(jīng)理經(jīng)常忙于事務(wù)性工作中，導(dǎo)致人力資源管理目標(biāo)沒能按期實現(xiàn)。
8、辦公室管理較松散。
人力資源現(xiàn)狀與同行競爭對手的比較，
與公司發(fā)展戰(zhàn)略要求之間的差距分析
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇九
1.公司目前發(fā)展情況：
本公司模擬的是美國蘋果公司。蘋果股份有限公司，簡稱蘋果公司，英文名apple, inc.(lse：acp).總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。最知名的產(chǎn)品是其出品的apple ii、macintosh電腦、ipod數(shù)位音樂播放器和itunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。
2、公司外部環(huán)境分析：
以手機市場為例，諾基亞品牌關(guān)注度下滑難以遏制，而華為、聯(lián)想、小米上升明顯
3、公司內(nèi)部環(huán)境分析：
1、總體目標(biāo)： 我們公司將以蘋果公司為榜樣，我們的公司將會是一個功能全面且完整的公司，自行運作生產(chǎn)、市場、銷售、物流、研發(fā)及人力資源。作為一家股份制公司，我們將對我們的股東負責(zé)；作為一家新公司，我們會承擔(dān)交稅的義務(wù)，遵紀守法。我們最終會發(fā)展成為一個運營穩(wěn)健、信譽度高、且獲得可觀利潤的高端品牌公司。
2.目標(biāo)體系
(1)財務(wù)：
基于我們的產(chǎn)品特點，我們將慎重規(guī)劃我們的資本結(jié)構(gòu)。在高端品牌市場中，我們必須搶占先機，這將需要大量的產(chǎn)品升級、研發(fā)投入，同時，在公司最為關(guān)鍵的成長期，我們又必須適時擴大公司規(guī)模，那么我們將慎重決策并采取一種敢冒風(fēng)險的態(tài)度來調(diào)整資金流動比率，以及其他重要財務(wù)指標(biāo)，以期以比較健康的負債率從營業(yè)中獲得可觀的利潤。
(2)規(guī)模：
由于高端產(chǎn)品的特性，再加之這一時期資金力量、固定資產(chǎn)有限，初期我們將以產(chǎn)品升級以及新產(chǎn)品研發(fā)為重點，公司規(guī)?？赡苤皇蔷S持以及適當(dāng)?shù)臄U張，待上市后將進行大量融資活動，以期針對每一種產(chǎn)品的發(fā)展階段合理配置公司有限的資源，使各種資源的利用率達到最大。
(3)區(qū)域：
我們的。產(chǎn)品主要有三大市場，國內(nèi)、歐美、和東南亞。期間我們也會根據(jù)不同產(chǎn)品的特性重新選擇主要市場，并進行合理取舍，以期達到公司利潤最大化。
(4)質(zhì)量：
我們的產(chǎn)品必須以一個優(yōu)質(zhì)、高端的形象呈現(xiàn)給消費者，走在科技的前沿，穩(wěn)把質(zhì)量關(guān)將是我們?nèi)w員工的最大動力。
(5)品牌：
我們將在三大市場根據(jù)不同產(chǎn)品的需求特點，適時調(diào)整品牌戰(zhàn)略，樹立一個誠信、優(yōu)質(zhì)的高端品牌形象。
(三)發(fā)展重點
1、企業(yè)總體戰(zhàn)略：走高質(zhì)高端路線，以產(chǎn)品良好的質(zhì)量來獲取市場。
2、業(yè)務(wù)發(fā)展重心：
核心業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品升級
重點業(yè)務(wù)：保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時研發(fā)新產(chǎn)品
一般業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品的大規(guī)模高質(zhì)量的生產(chǎn)來爭奪市場份額；
3、業(yè)務(wù)策略：
發(fā)展戰(zhàn)略：在努力生產(chǎn)普通產(chǎn)品的同時升級已有產(chǎn)品，研發(fā)新產(chǎn)品并繼續(xù)升級
穩(wěn)定戰(zhàn)略：保證普通產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，確保供貨量和成交量，穩(wěn)步發(fā)展在市場競爭中的份額
退出戰(zhàn)略：保守普通產(chǎn)品生產(chǎn)和升級，停止研發(fā)新產(chǎn)品
4、各職能戰(zhàn)略：
財務(wù)：確保公司資金運營正常，合理借貸，加強公司資本利潤率
生產(chǎn)：確保公司產(chǎn)品正常生產(chǎn)，升級和研發(fā)。合理購買原材料，機器等生產(chǎn)設(shè)備，確保公司能夠不間斷生產(chǎn)，提高機器利用率和技術(shù)人員的利用率。
市場與銷售：認真研究國內(nèi)國外市場以及產(chǎn)品的銷量預(yù)測。合理雇傭技術(shù)人員。建立強大的市場代理商，同時確保代理商不流失。加強廣告投入，擴大消費者范圍，提高市場的影響力。
人力資源管理：根據(jù)公司生產(chǎn)能力以及發(fā)展前景，合理招聘技術(shù)人員，確保公司生產(chǎn)運營正常。招聘銷售人員，根據(jù)市場銷量預(yù)測來建立銷售人員、代理商激勵機制，以擴大產(chǎn)品市場。
(四)主要保障措施
1財務(wù)保障
由于我們高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展模式與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別，導(dǎo)致財務(wù)保障體系也有很大不同，而大部分企業(yè)并沒有意識到這一點，從而忽視加強財務(wù)保障體系對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力的提高的效用。以高新技術(shù)企業(yè)為研究對象，著重剖析高新技術(shù)企業(yè)財務(wù)保障體系存在的問題，以及應(yīng)如何結(jié)合自身特點建立和完善財務(wù)保障體系及增強成本、風(fēng)險等控制體系，以促進企業(yè)價值的增加。
2人力資源保障
計算出最優(yōu)的工資加成數(shù)據(jù)。從而留住最多人才。以達到操作研發(fā)的最優(yōu)匹配數(shù)據(jù)。
3信息化保障
搜集競爭對手的資料，分析其成功以及失敗原因，從而采用在自身企業(yè)建設(shè)和管理上。
4企業(yè)文化建設(shè)
提高企業(yè)品牌知名度。從而加強企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，以奠基企業(yè)文化。
5風(fēng)險體系建設(shè)
1、風(fēng)險管理診斷。
2、多層級風(fēng)險戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。
3、風(fēng)險管理組織體系設(shè)計。
4、風(fēng)險管理流程與制度設(shè)計。
5、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。
6預(yù)算體系建設(shè)
全面預(yù)算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期(預(yù)測與計劃)并控制的管理行為及其控制安排。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點。
7績效體系建設(shè)
第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系
第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。
第三步分解關(guān)鍵因素，運用組織功能分解法(fast法)進行關(guān)鍵因素的分解
第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的邏輯關(guān)系進行層層分解。
第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)。
第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。
第七步落實公司及各部門指標(biāo)。
第八步指標(biāo)要素設(shè)計
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十
目前，許多所謂的品牌專家、營銷專家或廣告專家等提出了許多的見解，但大都是些對品牌枝末的見解而已，具有明顯的時效性和針對性。
我認為，品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃與人類幾千年來的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在本質(zhì)和內(nèi)涵上均是相通的。
第一階段、發(fā)現(xiàn)未開墾的土地――潛在消費市場的挖掘
通常而言，一個品牌經(jīng)營的成功意味著一個潛在市場的成功開發(fā)。所謂的潛在市場可能是一個新的消費者群體，也可能是已有消費者群被新開發(fā)出來的消費需求。這里所指的“新”是一個相對概念，即在主體需求――產(chǎn)品核心價值不變的情況下，重新組合、改變產(chǎn)品的附件價值或邊緣價值，從而使顧客對某個品牌的認知或體驗有別于其它品牌的現(xiàn)象。
在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中，開墾一塊新的土地的工作就如在品牌經(jīng)營中開發(fā)一個潛在的市場。有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗的農(nóng)民都知道，土地的自然條件對農(nóng)作物的生長具有先決性意義。而在品牌經(jīng)營中也一樣，目標(biāo)消費群體的潛在需要和消費能力是品牌經(jīng)營成敗的先決條件。不過，在發(fā)現(xiàn)潛在消費市場方面，品牌經(jīng)營則不象農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)未被開發(fā)的土地那樣容易。因為，未被開墾土地的發(fā)現(xiàn)是擺在眼前的物理事實的發(fā)現(xiàn)，誰都可以做得到。然而，潛在消費市場的發(fā)現(xiàn)卻是無法直接用感官觀察到的心理事實的發(fā)現(xiàn)。這些心理事實――尤其是消費文化的潛在需求這一心理事實，即使是消費者自身也往往是難于直接意識到的。所以，品牌經(jīng)營中潛在消費市場的發(fā)現(xiàn)工作是一件需要有深厚的消費動機研究知識和智慧才能勝任的工作，企業(yè)一般都需要聘請專門的消費動機研究專家來協(xié)助進行這一工作。
第二階段、選擇最值得開墾的土地――選擇目標(biāo)市場
在品牌經(jīng)營中，通過消費動機的研究和同類產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的解讀，就可以找出潛在的市場需求。但是，由于這些需求的強度、消費者消費能力，以及市場開發(fā)成本的不同，未必都適合于各個企業(yè)品牌經(jīng)營價值最大化的要求。所以，還要根據(jù)各潛在市場需求的規(guī)模、開發(fā)周期、購買渠道等，再結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和實際資源狀況來做出最后的抉擇。
第三階段、選擇種植品種――品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵（方針）的制定
一塊土地最適合種植的作物品種除了在不同的季節(jié)或土地使用周期可能可以進行不同的組合之外，即使在同一個季節(jié)或土地使用周期也可能面對多個適合生長品種的取舍問題。在品牌戰(zhàn)略方針的制定方面，通常也會面對同樣的問題――即除了可以針對同一目標(biāo)市場在不同的階段或時間可以變換不同的品牌戰(zhàn)略組合之外，多種品牌戰(zhàn)略的組合如果不當(dāng)?shù)脑捯部赡軙鎸?zhàn)略沖突（自我矛盾）的問題。
試圖面面俱到的品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵組合導(dǎo)致品牌形象混亂――即缺乏主次和自我矛盾曾經(jīng)是企業(yè)界的普遍弊病，這導(dǎo)致品牌整體感和個性的喪失。不過，在品牌個性化一直受到追捧的近幾十年來，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界近年來才發(fā)現(xiàn)，片面地追求個性化（突出單一內(nèi)涵）往往又會導(dǎo)致消費者對品牌價值認識的單調(diào)感，從而不能令消費者感到滿意，于是難于得到顧客的忠誠。
對于農(nóng)民來說，農(nóng)作物的品種（內(nèi)涵）是自然界創(chuàng)造和安排好的，因此，只需根據(jù)種植成本、周期、收獲期，以及食用價值或經(jīng)濟價值、銷售的難度與成本等因素進行選擇就是了，這種難度就技術(shù)上來說相對是比較小的。然而，由于品牌戰(zhàn)略方針（內(nèi)涵）的組合是需要人來安排的，因此品牌戰(zhàn)略的組合除了要考慮市場開發(fā)成本、周期、時機、利潤、銷售難度與成本等因素之外，還需要考慮品牌戰(zhàn)略作為一個整體的協(xié)調(diào)性和包容性，因此難度是比較大的。
作者簡介：劉偉雄（草樹先生）――品牌戰(zhàn)略與消費動機研究學(xué)者，品牌戰(zhàn)略顧問，現(xiàn)為廣東營銷學(xué)會戰(zhàn)略研究會學(xué)術(shù)研究部代理部長。廣州電話：13725218091，e-mail:a13725218091@，通訊地址：廣州市珠江新城花城大道南天廣場龍庭閣1106室，510000。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十一
眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。
隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風(fēng)格的服飾和配飾。
(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。
首先，這個領(lǐng)域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。
其次品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設(shè)置了無形的屏障。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型
在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：
1.消費者可支配收入10%
2.技術(shù)發(fā)展20%
3.消費者價值觀15%
4.成本結(jié)構(gòu)15%
5.產(chǎn)品差異性10%
6.競爭實力水平10%
7.資本市場(股票)5%
8.環(huán)保意識5%
9.人口與教育水平5%
10.政治環(huán)境5%
根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十二
品牌是由人創(chuàng)建的，人是品牌管理中起決定作用的因素，因此，如何認識人的本質(zhì)或?qū)傩?，是品牌管理中的重要問題?，F(xiàn)代管理理論都是以人性假設(shè)為前提，不同的人性假設(shè)在管理實踐中表現(xiàn)為不同的管理理念和管理行為；管理主體對人性的不同判斷，決定了對管理客體采取不同的態(tài)度和方法。人在管理中的地位如何，人與管理的關(guān)系怎樣，一直是管理學(xué)探討的中心問題。因此，從某種意義上說，管理學(xué)也可稱為“人性之學(xué)”。哈得羅?孔茨和西西爾?奧唐奈在他們所著的《管理學(xué)》中指出：“管理者是否自覺地知道這些，在他們的心目中，總有一個個體的模式和基于人的假定的組織行為模式。這些假定和它們的有關(guān)理論影響著管理者的行為?！惫芾砟Ｊ降逆幼兎从沉斯芾碚邔θ诵哉J識的變化，文化管理模式的生產(chǎn)正是人們對人性的認識深化與升華的結(jié)果。
在管理思想的發(fā)展史上，對人性的認識經(jīng)歷了幾次革命性的變化，先后出現(xiàn)了“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”等幾種人性假設(shè)。這些人性假設(shè)的出現(xiàn)，反映了西方管理學(xué)界對人性認識的發(fā)展過程。
1.“經(jīng)濟人
“經(jīng)濟人”（rationaleconomicman）也稱“實利人”。這種人性假設(shè)的出發(fā)點是亨樂主義哲學(xué)觀。這種假設(shè)認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為了獲取物質(zhì)報酬。在企業(yè)主眼里，人是具有經(jīng)濟意義的人，他們只對經(jīng)濟利益感興趣。因此，只要對他們施以經(jīng)濟刺激就能驅(qū)使他們像“機器人”一樣工作。這種觀點并非全錯，因為物質(zhì)需求是人的最原始最基本的需求，錯就錯在把他們僅僅看作“機器人”、“經(jīng)濟人”。行為科學(xué)的代表人物——美國的麥格雷戈（or）在其所著的《企業(yè)的人性方面》一書中，提出了x理論和y理論兩種相互對立的管理理論，其中x理論就是對“經(jīng)濟人”假設(shè)的概括。與之相對應(yīng)的管理方式是“胡蘿卜加大棒”或“皮鞭加青草”，用經(jīng)濟報酬來刺激員工，使他們服從組織命令并做出績效，以權(quán)力和法規(guī)加強對員工的控制，對消極怠工者施以嚴厲懲罰。被后人稱為“剛性管理”的泰羅制就是建立在“經(jīng)濟人”假設(shè)基礎(chǔ)上的最為典型的管理模式。
2“社會人”
“社會人”（socialman）假設(shè)是由霍桑實驗的核心人物梅澳提出來的?；羯嶒為_始于1924年，結(jié)束于1932年。由美國國家研究委員會組織的一個包括許多專家在內(nèi)的研究小組，進駐芝加哥西郊美國西方電器公司的霍桑工廠，通過照明實驗、福利實驗、群體實驗和談話實驗，獲得大量第一手資料，在反復(fù)分析、研究和論證的基礎(chǔ)上，得出了這樣的結(jié)論：
（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”，影響工人積極性的，既有經(jīng)濟、物質(zhì)方面的因素，也有社會與心理方面的因素。
（2）工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素。新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于正確處理人際關(guān)系，善于和職工溝通思想，并通過滿足職工需求的辦法來改善工人的工作態(tài)度，激勵士氣，從而達到提高生產(chǎn)效率的目的。
（3）除了“正式組織”，還有“非正式組織”，這種正式組織對員工的影響比管理者所給予的經(jīng)濟誘因和控制更為重要。
這些結(jié)論成為梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要思想來源，為行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，同時也開創(chuàng)了在管理體制中重視人的因素的時代。1933年梅奧出版《工業(yè)文明中人的問題》一書，正式創(chuàng)立了早期行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說。1945年，又出版《工業(yè)文明的社會問題》，進一步闡述了他的觀點。他的學(xué)生，霍桑實驗的參加者羅特利斯伯格出版了《管理和工人》一書，也對人際關(guān)系學(xué)說作了系統(tǒng)論述。
基于這種假設(shè)與理論的管理實踐必然是：組織要在“正式組織”的經(jīng)濟需求和“非正式組織”的社會需求之間保持平衡；組織除了強調(diào)要完成工作目標(biāo)之外，更應(yīng)注意員工從事此項工作的要求；管理者不應(yīng)只注意指揮和監(jiān)督，要通過提高員工的滿意度、激勵員工的士氣、重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工的歸屬感和整體感；不應(yīng)注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度。
以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)的人際關(guān)系學(xué)說，對人性的認識顯然有所提升。它提出了個性需求理論，提出了更多領(lǐng)先員工的自我指導(dǎo)、自我控制以及順應(yīng)人性的管理等一系列新思想、新觀點，彌補了古典管理理論之不足。
3.“自我實現(xiàn)人”
“自我實現(xiàn)”這個名詞首先是庫特?戈爾斯坦創(chuàng)造出來的。它指的是一種自我完成的欲望，也就是說，人們有一種意向要使他潛在的本質(zhì)得以現(xiàn)實化?！白晕覍崿F(xiàn)人”的人性觀認為：人們除了社會需求以外，還有一種欲望——發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大滿足。利潤最大化不是管理的全部內(nèi)容和唯一目標(biāo)，人的情感需要、發(fā)展需要本身就是管理目標(biāo)的一個重要內(nèi)容。這種人性觀在強調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性、提高管理績效的同時也特別關(guān)注人本身的情感需求、發(fā)展需求以及自我實現(xiàn)需求的滿足。“一個人能成為什么，他就必須成為什么”，這是對“自我實現(xiàn)”內(nèi)涵的深刻揭示。基于這種人性假設(shè)的理論就是麥格雷戈的y理論。y理論認為：
（1）人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵觸的態(tài)度。
（2）人們并非天生就厭惡工作，工作和娛樂一樣，都是人類的活動，人們是否喜歡工作要看工作條件如何。人們在工作中受到尊重時，工作效率最高。
（3）外部控制和懲罰并不是使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法，人們對自己所參與制定的目標(biāo)能夠?qū)嵭凶晕抑笓]和自我控制，人們在自我管理的情況下工作成績最好。
（4）大多數(shù)人都具有相當(dāng)高的解決組織方面問題的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)作力。
（5）個人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有根本沖突，如果條件具備，個人會自覺地把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。
以這一理論為指導(dǎo)的管理實踐是：尊重員工，創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，使員工在和諧愉悅的環(huán)境中充分發(fā)揮自己的潛能，通過內(nèi)在激勵調(diào)動員工的積極性，讓他們在工作中獲得知識、增長才干，感受到“工作和生活的意義”，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自我；充分授權(quán)，把責(zé)任最大限度地交付給直接操作者，堅信他們能夠自覺完成任務(wù)；同時，能夠充分利用人、財、物、信息等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)。
4.“復(fù)雜人”
“復(fù)雜人”（complexman）假設(shè)認為，人的需要和動機十分復(fù)雜。其基本觀點是：
（1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變；每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。
（2）人在同一時期內(nèi)有各種需要和動機，這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。
（3）人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。人的動機的形成是內(nèi)部需要和外部環(huán)境相互作用的結(jié)果。
（4）一個人在不同的單位或在同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求。在正式組織中與別人不能合群的人，很可能在非正式組織中能滿足其社會需要和自我實現(xiàn)的需要。
（5）由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何人的統(tǒng)一的管理方式。
基于“復(fù)雜人”人性假設(shè)的管理理論是超y理論。美國學(xué)者莫爾斯和洛希運用x理論和y理論分別對美國兩個工廠和兩家研究所進行試驗，結(jié)果表明在工廠實行x理論的效率較高，在研究所實行y理論的效率較高。他們在1970年出版《超y理論》一書，提出了超y理論，亦稱權(quán)變理論。它是一種主張結(jié)合x理論和y理論而權(quán)宜應(yīng)變的管理理論。其主要觀點是：
（1）承認人的個性差異。人們是懷著不同的心理和需要來參加工作的：有的人需要正規(guī)化的組織機構(gòu)和規(guī)章制度，而不愿參與決策和承擔(dān)責(zé)任；有的人卻需要更多的自治、更多的責(zé)任、更多地發(fā)揮創(chuàng)造性的能力去實現(xiàn)勝任感。與此相關(guān)，前一種人歡迎x理論的管理方式，后一種則擁護y理論的管理方式。
（2）組織形式的差異性。組織形式和管理方式必須與工作的性質(zhì)及人們的素質(zhì)相適應(yīng)，如果是這樣，效率就高；反之，效率就低。
（3）控制和管理方式的差異性。組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報酬和控制程度的安排，都要從工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、員工素質(zhì)等方面去考慮，而不能生搬硬套，千篇一律。
（4）目標(biāo)的不斷更新和遞進。當(dāng)一個目標(biāo)達到以后，必須確定新的工作目標(biāo)，通過目標(biāo)來不斷激發(fā)員工的勝任感和責(zé)任心，從而為達到新的、更高的目標(biāo)而努力。
馬克思主義十分重視人的作用，認為在生產(chǎn)力的諸要素中，人是決定因素，在生產(chǎn)過程中處于主導(dǎo)地位。其關(guān)于人性的基本觀點是，人是自然屬性和社會屬性的統(tǒng)一，是社會關(guān)系的總和。
進入20世紀80年代以來，品牌文化的興起，標(biāo)志著品牌管理進入了一種非理性化的軟性管理階段。注重價值觀和道德觀的管理，西方國家的管理理論發(fā)生了根本性的質(zhì)變。他們從“文化人”、“道德人”的假設(shè)出發(fā)，建立了一種全新的管理理論和方法體系，即“以人為本”，通過努力建設(shè)品牌文化，樹立員工新的價值觀念，在管理中引進倫理道德因素，同時對傳統(tǒng)的管理制度和管理思想進行革新，保留合理的、科學(xué)的成分，把“以人為本”的管理思想建立在嚴格的科學(xué)的基礎(chǔ)管理之上，收到了非常顯著的效果。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十三
市場競爭進行到今天，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始意識到未來的競爭將是品牌的競爭這個問題，越來越多的企業(yè)也開始思謀如何塑造一個能在市場上立于不敗之地的強勢品牌的戰(zhàn)略。
但是說句實話，許多企業(yè)并不十分清楚究竟該從哪里入手。
據(jù)統(tǒng)計，在今天的中國企業(yè)中，還有為數(shù)不少的企業(yè)至今還以為提高知名度就是塑造品牌，這顯然是個原則性的認知錯誤。因為對于消費群體來說，品牌的知名度并不是一個非常有力的激發(fā)購買欲望的指標(biāo)。他們需要的是品牌知名度(品牌認知)和品牌再現(xiàn)度(品牌聯(lián)想)的品牌資產(chǎn)組合來刺激其購買決策。
那么，在面臨品牌塑造的艱巨難題，企業(yè)究竟應(yīng)該如何往前走呢?
根據(jù)許多世界著名品牌的塑造經(jīng)驗，我們可以將一個強勢品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃分為五個關(guān)鍵步驟來剖析。
改變的壓力
在上圖中，我們看到的第一個步驟是評估改變的壓力。這是什么意思呢?就是說在實施品牌戰(zhàn)略之前，先要弄清楚在激烈的競爭環(huán)境中企業(yè)正面臨怎樣的環(huán)境，這些來自各個不同方面的環(huán)境因素究竟為實施品牌戰(zhàn)略帶來了那些壓力。
譬如說，競爭對手已經(jīng)成功地將消費群體教育成為適合其品牌消費模式了，那么此時你所面臨的壓力就是如何為消費者建立一個新的消費習(xí)慣，以及如何對消費群體進行有效的導(dǎo)向。
或者是劇烈的價格競爭已經(jīng)使得消費者普遍將這類產(chǎn)品的價值低估，那么如果你意欲在這一產(chǎn)品領(lǐng)域塑造一個檔次較高的品牌形象的話，這就為企業(yè)帶來了從那個產(chǎn)品概念上進行訴求，以改變消費群體的普遍看法的壓力等等。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十四
先做對的事，然后把事情做對。品牌戰(zhàn)略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管過程如何努力，都會是事倍功半的結(jié)果。盡管品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃是如此重要，然而在市場實戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的廣泛重視，許多企業(yè)熱衷于不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，卻很少對品牌的方向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。
必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路，將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。
多品牌戰(zhàn)略
一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌彼此之間都沒有太多的聯(lián)系。
多品牌戰(zhàn)略盡管有很多企業(yè)采用，但獲得寶潔這樣成功的企業(yè)幾乎沒有，事實上，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的強者的游戲，非強勢企業(yè)不能輕易嘗試。
多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：
一是不同的品牌針對不同的目標(biāo)市場。汰漬是“適合難清洗的工作”;起而“適合在各種溫度下使用”;波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視廣告也充分表現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是廣告中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現(xiàn)出這一點;潘婷是“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，于是，廣告中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番工夫;海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是廣告中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。
二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。
實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇一
品牌規(guī)劃看似深奧難懂，實則并非多么地高深莫測，本文對品牌規(guī)劃作深入淺出之說明，試圖撂開品牌規(guī)劃之神秘面紗。
一、品牌資產(chǎn)掃描――深挖、深挖、再深挖。
深入挖掘企業(yè)過去、現(xiàn)在的各項品牌資產(chǎn)，包括：產(chǎn)品質(zhì)量、性能、技術(shù)、人員、歷史、文化、故事傳說等等。羅列出各項品牌資產(chǎn)清單，并作深入分析。
尊重歷史，繼承遺產(chǎn)，才能走得更好、更遠。
二、品牌dna提煉――精簡、精簡、再精簡。
將上述企業(yè)品牌資產(chǎn)清單分析結(jié)果，結(jié)合目標(biāo)消費者最深層次的需求，逐項剖析。最終，找出二者最為匹配者，即為企業(yè)核心品牌資產(chǎn)。
企業(yè)核心品牌資產(chǎn)即是品牌dna，是品牌之靈魂，指導(dǎo)企業(yè)一切管理與營銷工作。企業(yè)任何一項工作之目的，理論上都應(yīng)該緊緊圍繞品牌dna展開，不斷加深dna之印象。
請記?。?5%上的大腦都只愿意且僅能夠記住簡單的概念。
三、品牌dna表現(xiàn)――聚焦、聚焦、再聚焦，
視覺系列應(yīng)能鮮明地展現(xiàn)品牌dna。品牌dna一旦提煉出來，則應(yīng)圍繞其開發(fā)出系列vi視覺識別系統(tǒng)。包括：品牌vi、產(chǎn)品包裝、終端形象、廣告宣傳物料（含網(wǎng)絡(luò)、紙質(zhì)、視頻廣告、海報等等）。
物理學(xué)中，一個物體受到許多外力作用，而其合力或許為零。因此，所有宣傳推廣工具，均應(yīng)朝著同一方向，絕不能偏離品牌核心價值。
四、品牌整合傳播――重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)。
通過對目標(biāo)消費者的深入調(diào)研分析，列出所有品牌接觸點（品牌接觸點指的是消費者能夠接觸到品牌信息的所有渠道，包括：電視、報紙、雜志、網(wǎng)站、戶外、終端、咨詢電話、企業(yè)人員等），并對各接觸點進行分析、排序；然后，根據(jù)特點和重要性，針對性地分配傳播資源，科學(xué)、有效地管理好每一個接觸點。
在所有接觸點，均應(yīng)以同一訴求方式，不斷重復(fù)品牌核心價值，千萬勿輕易改變。
五、小結(jié)
科學(xué)系統(tǒng)的品牌規(guī)劃，能產(chǎn)生四兩撥千斤之功效。許多時候，宣傳費用投入10萬遠比1000萬來得更持久、更有效。
品牌規(guī)劃，企業(yè)成功的起點。
歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：jzt-ad@
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇二
摘要：從學(xué)術(shù)意義上看，通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進行了歷史的總結(jié)，同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學(xué)術(shù)意義。
關(guān)鍵詞：人力資源；管理模式；企業(yè)
自人類生產(chǎn)活動開始，管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著，任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān)，也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發(fā)展，從無序到有序發(fā)展，從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展，從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物，而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進步為推動力的，而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián)，相互滋養(yǎng)，相互補充。
一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題
1。人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過“企業(yè)管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責(zé)人也認識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱，三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。
2。公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進行
企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業(yè)也不斷改變自己的定位，甚至很多企業(yè)“以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此，企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。
3。企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現(xiàn)象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業(yè)家的私人社會絡(luò)，這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低，技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計，全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10。46人，企業(yè)僅2。96人，只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。
4。在許多企業(yè)之中，人力資源部門所處位置偏低，且經(jīng)常由其他部門兼任
二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施
1。對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整
由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。
（1）初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念，戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成，這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業(yè)大發(fā)展，可以說就是一個明證。
（2）成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。因此，人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如：在創(chuàng)業(yè)階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展，這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細化的戰(zhàn)略要求，并引入了具體的專業(yè)化管理工具――“人才資質(zhì)模型”，并把它逐漸發(fā)展成為包括“萬科通用資質(zhì)模型”、“萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型”及“銷售”、“設(shè)計”、“工程”、“客戶服務(wù)”等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求，而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才，因此萬科也才有“房地產(chǎn)界的黃埔軍?！钡拿雷u。
（3）成熟期。在成熟階段，企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效，而在外部環(huán)境不確定的情況下，差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業(yè)進一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機應(yīng)變、制定企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。從深化人力資源管理水平的角度看，企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓(xùn)，強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性；注意塑造強有力的企業(yè)文化，增強員工的組織性，提高整體戰(zhàn)斗力，從而推動組織繼續(xù)成長。
（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業(yè)注入更多更新的活力，以實現(xiàn)企業(yè)的“再生”。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。在這種狀況下，人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。
2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續(xù)推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷，為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域，比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。
3。建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制
美國管理學(xué)家詹姆斯？c柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。
“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業(yè)不缺人才，關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。
4。提高人力資源管理者的素質(zhì)
加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng)，是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性，使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此，加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對管理者進行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
三、結(jié)語
通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境，在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃，從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，促進組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
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品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇三
一、目的意義：
1、感受鷺島春天的美好氣息，感受家鄉(xiāng)的新變化，培養(yǎng)學(xué)生熱愛家鄉(xiāng)的情感。
2、開拓學(xué)科活動資源，豐富學(xué)生課外生活。
3、培養(yǎng)孩子團結(jié)協(xié)作的集體觀念,互幫互助的友愛精神。
二、活動時間：3月29日
三、活動參加人員：全校師生分三條路線出行。
四、具體行程安排
路線一：烈士陵園、植物園
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇四
一、企業(yè)戰(zhàn)略分析
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略，最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。
二、人力資源環(huán)境分析
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括：1。企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源；2。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致，在實踐中配合整體目標(biāo)的實現(xiàn)；3。企業(yè)文化，企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化；微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
三、人力資源存量及預(yù)測分析
1、人力資源存量分析
2、人力資源預(yù)測分析
（1）需求預(yù)測：依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
（2）供給預(yù)測：一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。
四、制定人力資源規(guī)劃方案
規(guī)劃流程：
五、評價和控制規(guī)劃方案
制定科學(xué)的評價和控制體系，通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析，將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進行動態(tài)調(diào)節(jié)，糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施和適應(yīng)的過程。
結(jié)合案例，進行分析：
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比kfc、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理，餐廳經(jīng)理按公司要求可以進行招聘，共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。dmq工作人員深受企業(yè)文化熏陶，秉著“服務(wù)他人、快樂自己”的理念用心服務(wù)每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業(yè)。dmq不如kfc之類較為老牌，因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當(dāng)外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓(xùn)、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
s：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員，加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
w：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴，導(dǎo)致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
o：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的'蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后，服務(wù)員并不在顧客左右，這就是距離式服務(wù)。
t：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規(guī)模的開店，已經(jīng)進入三線城市，選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?，人流量大的地區(qū)。全球有1家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之，人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略，有利于提升企業(yè)自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
【參考文獻】
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品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇五
一、活動意義：
為了促進本班同學(xué)間的交流，營造和諧融洽的集體氛圍，豐富班級同學(xué)的校園生活，陶冶情操，同時領(lǐng)略農(nóng)家自然風(fēng)情。
二、活動主題：
放松心情，完美生活！
三、活動組織：
1、活動負責(zé)：本班全體班委
2、活動策劃：
3、活動地點：
4、活動時間：x年x月x日
5、參加人員：同學(xué)自愿報名（請積極參與）
6、乘車路線：
四、活動內(nèi)容
1、前期準備
（1）xx負責(zé)聯(lián)系場地、專車、結(jié)賬。
（2）xx負責(zé)統(tǒng)計自愿參加這次活動的成員名單。
（3）xx跟據(jù)班上同學(xué)提出的各種游戲，選擇一些到時將要進行的團隊游戲。
（4）所需物品。
2、活動進程
（1）早上8：30在xxxx前集合，8：40集合完畢。9：00坐車，10：00左右到達。在前去目的地的路上，可大體介紹一下本次活動的流程。
（2）10：10—11：10，自由活動時間，大家可以熟悉一下環(huán)境，自由游玩。
（3）11：20—12：20，團隊游戲時間。
（4）12：30—14：00，中餐時間，男女生可交叉做。
（5）14：10—15：10，團隊游戲時間。
（6）15：20—18：00，自由活動，跟據(jù)自己喜好，盡情玩樂。
（7）18：10—18：20，清查人數(shù)，準備坐車返校。
五、經(jīng)費預(yù)算
1、共計x元/人。中餐飲料費用由班費出。
2、游戲當(dāng)中對勝出團隊可采用物質(zhì)獎勵，所需經(jīng)費由班費出。
六、備注
1、活動中穿插適當(dāng)?shù)膱F隊游戲，用以調(diào)解游玩的氣氛，增強大家的團隊意識，增加對彼此的了解。
2、本次活動人員管理以寢室為單位，寢室長負責(zé)制，寢室長不在的，由寢室成員選定一人負責(zé)。
3、此次活動安排二人照相。
4、活動中有請假或中途離開者需及時向每組負責(zé)人報告。
5、活動中出現(xiàn)意外情況時，第一時間通知活動策劃組。
6、本活動最終解釋權(quán)歸活動策劃小組。
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品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇六
人力資源規(guī)劃，就是科學(xué)地預(yù)測、分析組織在變化的環(huán)境中的人力資源需求和供給，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得需要的人力資源的過程。事實上，仔細分析，這些定義大體包含了以下五方面的含義，理解這些含義會有更清楚的認識，現(xiàn)羅列如下：
第五，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足員工的個人利益。
總結(jié)來說就是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測人力資源需求和供給狀況，制定一系列人力資源規(guī)劃，在保證組織目標(biāo)和員工利益的前提下，為組織提供相應(yīng)人力資源的過程。
我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標(biāo)準作為第三根線，培訓(xùn)開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。
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品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇七
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源總體規(guī)劃，是企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)成的基礎(chǔ)和保證。企業(yè)的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本資料是否全面和水平的高低。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的資料包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細說明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項政策策略及有關(guān)說明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預(yù)測的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計劃；企業(yè)員工招聘計劃、升遷計劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計劃；企業(yè)人力資源保留計劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計劃等相關(guān)資料。一份完整的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇八
附件：1.《人力資源部工作計劃進度表》
2.《20人力資源部費用預(yù)算方案》
3.《w公司年培訓(xùn)計劃總表》
4.《人力資源部月度工作總綱》
前言
xx公司處于什么發(fā)展階段，現(xiàn)狀如何公司戰(zhàn)略如何對人類資源部門的要求(系統(tǒng)化、規(guī)范化和科學(xué)化)
未來5年(10年)公司戰(zhàn)略與人力資源管理部門發(fā)展面臨如何的局勢……實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，獲得更大的發(fā)展，高素質(zhì)的員工隊伍和科學(xué)化的人力資源管理是重要保障。
人力資源規(guī)劃是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，透過預(yù)測因未來的環(huán)境變化和經(jīng)營目標(biāo)變化導(dǎo)致人力資源管理的需求，為公司帶給未來所需要人員的配置方案、實施辦法以及持續(xù)改善的措施，為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)帶給人力資源保障。
2
第一章人力資源部戰(zhàn)略目標(biāo)一、人力資源規(guī)劃的使命
公司層面：對人力資源管理進行全新的定位，從后臺走到前臺，由后勤服務(wù)為主轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砼c服務(wù)并重，使人力資源管理成為整個公司管理的軸心之一，推動科學(xué)化管理進程，構(gòu)成公司凝聚力高、持續(xù)競爭力強、團隊協(xié)作順暢，組織運作高效的整體，為公司快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
業(yè)務(wù)層面：能夠準確及時的配置營銷人才、管理人才等。帶給足夠的人力資源，建設(shè)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，使人力資源效率最大化，以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展、功能調(diào)整和市場變化。
職能層面：結(jié)合職位、工作、人三者關(guān)系打造人力資源平臺，建設(shè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)，使工作分析、招聘錄用、崗位配置、培訓(xùn)教育、薪酬福利、績效管理等工作專業(yè)化，流程規(guī)劃化，為公司創(chuàng)造科學(xué)化的管理環(huán)境，為員工帶給優(yōu)良的成長機制和發(fā)展空間。
第二章人力資源現(xiàn)狀分析一、人力資源現(xiàn)狀盤點：
截止至12月26日，公司在職員工139人。1、員工職位分類狀況
高層領(lǐng)導(dǎo)者3人;中層管理者合計12人;服務(wù)類17人：銷售類121人;尚在培訓(xùn)，未確定職位的4人。
表一：公司員工職位分類狀況表職位/類高層領(lǐng)導(dǎo)者中層管理者銷售類后勤服務(wù)類
人數(shù)41212117
占總?cè)藬?shù)的%2.28.68712.2
2、總部離職人員26人，占總?cè)藬?shù)19%。(直營市場未經(jīng)過人資部辦理離職手續(xù)人數(shù)較難統(tǒng)計)表二：20公司總部離職人員信息匯總表(26人)
序號12345678
姓名裴慶新周健陳慧琦陳智平鄧軍玲陳敏藍曉虹李銀
原部門工廠廣州區(qū)域招商部企劃部企劃部商務(wù)部拓展部人資部
3
崗廠長區(qū)域經(jīng)理招商助理設(shè)計師設(shè)計師otc代表拓展經(jīng)理前臺
二、人力資源管理職能現(xiàn)狀分析
1、初制定的人力資源規(guī)劃沒有落實到位，各項預(yù)期的工作目標(biāo)沒有實現(xiàn)。
2、人力資源管理系統(tǒng)仍需建立。
3、招聘工作隨意性很大，各職能部門人員需求無計劃。
4、培訓(xùn)工作與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)有必須的差距。
5、人力資源管理目前還是以“管事”為中心，強調(diào)事的控制管理，而不是人;
6、內(nèi)部設(shè)置不合理，一百多人的公司，人力資源部就二個人(人力資源部經(jīng)理、前臺)，人力資源部經(jīng)理經(jīng)常忙于事務(wù)性工作中，導(dǎo)致人力資源管理目標(biāo)沒能按期實現(xiàn)。
8、辦公室管理較松散。
人力資源現(xiàn)狀與同行競爭對手的比較，
與公司發(fā)展戰(zhàn)略要求之間的差距分析
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇九
1.公司目前發(fā)展情況：
本公司模擬的是美國蘋果公司。蘋果股份有限公司，簡稱蘋果公司，英文名apple, inc.(lse：acp).總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。最知名的產(chǎn)品是其出品的apple ii、macintosh電腦、ipod數(shù)位音樂播放器和itunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。
2、公司外部環(huán)境分析：
以手機市場為例，諾基亞品牌關(guān)注度下滑難以遏制，而華為、聯(lián)想、小米上升明顯
3、公司內(nèi)部環(huán)境分析：
1、總體目標(biāo)： 我們公司將以蘋果公司為榜樣，我們的公司將會是一個功能全面且完整的公司，自行運作生產(chǎn)、市場、銷售、物流、研發(fā)及人力資源。作為一家股份制公司，我們將對我們的股東負責(zé)；作為一家新公司，我們會承擔(dān)交稅的義務(wù)，遵紀守法。我們最終會發(fā)展成為一個運營穩(wěn)健、信譽度高、且獲得可觀利潤的高端品牌公司。
2.目標(biāo)體系
(1)財務(wù)：
基于我們的產(chǎn)品特點，我們將慎重規(guī)劃我們的資本結(jié)構(gòu)。在高端品牌市場中，我們必須搶占先機，這將需要大量的產(chǎn)品升級、研發(fā)投入，同時，在公司最為關(guān)鍵的成長期，我們又必須適時擴大公司規(guī)模，那么我們將慎重決策并采取一種敢冒風(fēng)險的態(tài)度來調(diào)整資金流動比率，以及其他重要財務(wù)指標(biāo)，以期以比較健康的負債率從營業(yè)中獲得可觀的利潤。
(2)規(guī)模：
由于高端產(chǎn)品的特性，再加之這一時期資金力量、固定資產(chǎn)有限，初期我們將以產(chǎn)品升級以及新產(chǎn)品研發(fā)為重點，公司規(guī)?？赡苤皇蔷S持以及適當(dāng)?shù)臄U張，待上市后將進行大量融資活動，以期針對每一種產(chǎn)品的發(fā)展階段合理配置公司有限的資源，使各種資源的利用率達到最大。
(3)區(qū)域：
我們的。產(chǎn)品主要有三大市場，國內(nèi)、歐美、和東南亞。期間我們也會根據(jù)不同產(chǎn)品的特性重新選擇主要市場，并進行合理取舍，以期達到公司利潤最大化。
(4)質(zhì)量：
我們的產(chǎn)品必須以一個優(yōu)質(zhì)、高端的形象呈現(xiàn)給消費者，走在科技的前沿，穩(wěn)把質(zhì)量關(guān)將是我們?nèi)w員工的最大動力。
(5)品牌：
我們將在三大市場根據(jù)不同產(chǎn)品的需求特點，適時調(diào)整品牌戰(zhàn)略，樹立一個誠信、優(yōu)質(zhì)的高端品牌形象。
(三)發(fā)展重點
1、企業(yè)總體戰(zhàn)略：走高質(zhì)高端路線，以產(chǎn)品良好的質(zhì)量來獲取市場。
2、業(yè)務(wù)發(fā)展重心：
核心業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品升級
重點業(yè)務(wù)：保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時研發(fā)新產(chǎn)品
一般業(yè)務(wù)：普通產(chǎn)品的大規(guī)模高質(zhì)量的生產(chǎn)來爭奪市場份額；
3、業(yè)務(wù)策略：
發(fā)展戰(zhàn)略：在努力生產(chǎn)普通產(chǎn)品的同時升級已有產(chǎn)品，研發(fā)新產(chǎn)品并繼續(xù)升級
穩(wěn)定戰(zhàn)略：保證普通產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，確保供貨量和成交量，穩(wěn)步發(fā)展在市場競爭中的份額
退出戰(zhàn)略：保守普通產(chǎn)品生產(chǎn)和升級，停止研發(fā)新產(chǎn)品
4、各職能戰(zhàn)略：
財務(wù)：確保公司資金運營正常，合理借貸，加強公司資本利潤率
生產(chǎn)：確保公司產(chǎn)品正常生產(chǎn)，升級和研發(fā)。合理購買原材料，機器等生產(chǎn)設(shè)備，確保公司能夠不間斷生產(chǎn)，提高機器利用率和技術(shù)人員的利用率。
市場與銷售：認真研究國內(nèi)國外市場以及產(chǎn)品的銷量預(yù)測。合理雇傭技術(shù)人員。建立強大的市場代理商，同時確保代理商不流失。加強廣告投入，擴大消費者范圍，提高市場的影響力。
人力資源管理：根據(jù)公司生產(chǎn)能力以及發(fā)展前景，合理招聘技術(shù)人員，確保公司生產(chǎn)運營正常。招聘銷售人員，根據(jù)市場銷量預(yù)測來建立銷售人員、代理商激勵機制，以擴大產(chǎn)品市場。
(四)主要保障措施
1財務(wù)保障
由于我們高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展模式與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別，導(dǎo)致財務(wù)保障體系也有很大不同，而大部分企業(yè)并沒有意識到這一點，從而忽視加強財務(wù)保障體系對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力的提高的效用。以高新技術(shù)企業(yè)為研究對象，著重剖析高新技術(shù)企業(yè)財務(wù)保障體系存在的問題，以及應(yīng)如何結(jié)合自身特點建立和完善財務(wù)保障體系及增強成本、風(fēng)險等控制體系，以促進企業(yè)價值的增加。
2人力資源保障
計算出最優(yōu)的工資加成數(shù)據(jù)。從而留住最多人才。以達到操作研發(fā)的最優(yōu)匹配數(shù)據(jù)。
3信息化保障
搜集競爭對手的資料，分析其成功以及失敗原因，從而采用在自身企業(yè)建設(shè)和管理上。
4企業(yè)文化建設(shè)
提高企業(yè)品牌知名度。從而加強企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，以奠基企業(yè)文化。
5風(fēng)險體系建設(shè)
1、風(fēng)險管理診斷。
2、多層級風(fēng)險戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。
3、風(fēng)險管理組織體系設(shè)計。
4、風(fēng)險管理流程與制度設(shè)計。
5、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。
6預(yù)算體系建設(shè)
全面預(yù)算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)期(預(yù)測與計劃)并控制的管理行為及其控制安排。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實行全面預(yù)算信息化，是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而，全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點。
7績效體系建設(shè)
第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系
第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。
第三步分解關(guān)鍵因素，運用組織功能分解法(fast法)進行關(guān)鍵因素的分解
第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的邏輯關(guān)系進行層層分解。
第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)。
第六步明確部門使命，考核指標(biāo)分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。
第七步落實公司及各部門指標(biāo)。
第八步指標(biāo)要素設(shè)計
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十
目前，許多所謂的品牌專家、營銷專家或廣告專家等提出了許多的見解，但大都是些對品牌枝末的見解而已，具有明顯的時效性和針對性。
我認為，品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃與人類幾千年來的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在本質(zhì)和內(nèi)涵上均是相通的。
第一階段、發(fā)現(xiàn)未開墾的土地――潛在消費市場的挖掘
通常而言，一個品牌經(jīng)營的成功意味著一個潛在市場的成功開發(fā)。所謂的潛在市場可能是一個新的消費者群體，也可能是已有消費者群被新開發(fā)出來的消費需求。這里所指的“新”是一個相對概念，即在主體需求――產(chǎn)品核心價值不變的情況下，重新組合、改變產(chǎn)品的附件價值或邊緣價值，從而使顧客對某個品牌的認知或體驗有別于其它品牌的現(xiàn)象。
在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中，開墾一塊新的土地的工作就如在品牌經(jīng)營中開發(fā)一個潛在的市場。有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗的農(nóng)民都知道，土地的自然條件對農(nóng)作物的生長具有先決性意義。而在品牌經(jīng)營中也一樣，目標(biāo)消費群體的潛在需要和消費能力是品牌經(jīng)營成敗的先決條件。不過，在發(fā)現(xiàn)潛在消費市場方面，品牌經(jīng)營則不象農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)未被開發(fā)的土地那樣容易。因為，未被開墾土地的發(fā)現(xiàn)是擺在眼前的物理事實的發(fā)現(xiàn)，誰都可以做得到。然而，潛在消費市場的發(fā)現(xiàn)卻是無法直接用感官觀察到的心理事實的發(fā)現(xiàn)。這些心理事實――尤其是消費文化的潛在需求這一心理事實，即使是消費者自身也往往是難于直接意識到的。所以，品牌經(jīng)營中潛在消費市場的發(fā)現(xiàn)工作是一件需要有深厚的消費動機研究知識和智慧才能勝任的工作，企業(yè)一般都需要聘請專門的消費動機研究專家來協(xié)助進行這一工作。
第二階段、選擇最值得開墾的土地――選擇目標(biāo)市場
在品牌經(jīng)營中，通過消費動機的研究和同類產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略的解讀，就可以找出潛在的市場需求。但是，由于這些需求的強度、消費者消費能力，以及市場開發(fā)成本的不同，未必都適合于各個企業(yè)品牌經(jīng)營價值最大化的要求。所以，還要根據(jù)各潛在市場需求的規(guī)模、開發(fā)周期、購買渠道等，再結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和實際資源狀況來做出最后的抉擇。
第三階段、選擇種植品種――品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵（方針）的制定
一塊土地最適合種植的作物品種除了在不同的季節(jié)或土地使用周期可能可以進行不同的組合之外，即使在同一個季節(jié)或土地使用周期也可能面對多個適合生長品種的取舍問題。在品牌戰(zhàn)略方針的制定方面，通常也會面對同樣的問題――即除了可以針對同一目標(biāo)市場在不同的階段或時間可以變換不同的品牌戰(zhàn)略組合之外，多種品牌戰(zhàn)略的組合如果不當(dāng)?shù)脑捯部赡軙鎸?zhàn)略沖突（自我矛盾）的問題。
試圖面面俱到的品牌戰(zhàn)略內(nèi)涵組合導(dǎo)致品牌形象混亂――即缺乏主次和自我矛盾曾經(jīng)是企業(yè)界的普遍弊病，這導(dǎo)致品牌整體感和個性的喪失。不過，在品牌個性化一直受到追捧的近幾十年來，企業(yè)界和學(xué)術(shù)界近年來才發(fā)現(xiàn)，片面地追求個性化（突出單一內(nèi)涵）往往又會導(dǎo)致消費者對品牌價值認識的單調(diào)感，從而不能令消費者感到滿意，于是難于得到顧客的忠誠。
對于農(nóng)民來說，農(nóng)作物的品種（內(nèi)涵）是自然界創(chuàng)造和安排好的，因此，只需根據(jù)種植成本、周期、收獲期，以及食用價值或經(jīng)濟價值、銷售的難度與成本等因素進行選擇就是了，這種難度就技術(shù)上來說相對是比較小的。然而，由于品牌戰(zhàn)略方針（內(nèi)涵）的組合是需要人來安排的，因此品牌戰(zhàn)略的組合除了要考慮市場開發(fā)成本、周期、時機、利潤、銷售難度與成本等因素之外，還需要考慮品牌戰(zhàn)略作為一個整體的協(xié)調(diào)性和包容性，因此難度是比較大的。
作者簡介：劉偉雄（草樹先生）――品牌戰(zhàn)略與消費動機研究學(xué)者，品牌戰(zhàn)略顧問，現(xiàn)為廣東營銷學(xué)會戰(zhàn)略研究會學(xué)術(shù)研究部代理部長。廣州電話：13725218091，e-mail:a13725218091@，通訊地址：廣州市珠江新城花城大道南天廣場龍庭閣1106室，510000。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十一
眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。
隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設(shè)計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風(fēng)格的服飾和配飾。
(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。
首先，這個領(lǐng)域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢。
其次品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設(shè)置了無形的屏障。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當(dāng)除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型
在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標(biāo)準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：
1.消費者可支配收入10%
2.技術(shù)發(fā)展20%
3.消費者價值觀15%
4.成本結(jié)構(gòu)15%
5.產(chǎn)品差異性10%
6.競爭實力水平10%
7.資本市場(股票)5%
8.環(huán)保意識5%
9.人口與教育水平5%
10.政治環(huán)境5%
根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十二
品牌是由人創(chuàng)建的，人是品牌管理中起決定作用的因素，因此，如何認識人的本質(zhì)或?qū)傩?，是品牌管理中的重要問題?，F(xiàn)代管理理論都是以人性假設(shè)為前提，不同的人性假設(shè)在管理實踐中表現(xiàn)為不同的管理理念和管理行為；管理主體對人性的不同判斷，決定了對管理客體采取不同的態(tài)度和方法。人在管理中的地位如何，人與管理的關(guān)系怎樣，一直是管理學(xué)探討的中心問題。因此，從某種意義上說，管理學(xué)也可稱為“人性之學(xué)”。哈得羅?孔茨和西西爾?奧唐奈在他們所著的《管理學(xué)》中指出：“管理者是否自覺地知道這些，在他們的心目中，總有一個個體的模式和基于人的假定的組織行為模式。這些假定和它們的有關(guān)理論影響著管理者的行為?！惫芾砟Ｊ降逆幼兎从沉斯芾碚邔θ诵哉J識的變化，文化管理模式的生產(chǎn)正是人們對人性的認識深化與升華的結(jié)果。
在管理思想的發(fā)展史上，對人性的認識經(jīng)歷了幾次革命性的變化，先后出現(xiàn)了“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”等幾種人性假設(shè)。這些人性假設(shè)的出現(xiàn)，反映了西方管理學(xué)界對人性認識的發(fā)展過程。
1.“經(jīng)濟人
“經(jīng)濟人”（rationaleconomicman）也稱“實利人”。這種人性假設(shè)的出發(fā)點是亨樂主義哲學(xué)觀。這種假設(shè)認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為了獲取物質(zhì)報酬。在企業(yè)主眼里，人是具有經(jīng)濟意義的人，他們只對經(jīng)濟利益感興趣。因此，只要對他們施以經(jīng)濟刺激就能驅(qū)使他們像“機器人”一樣工作。這種觀點并非全錯，因為物質(zhì)需求是人的最原始最基本的需求，錯就錯在把他們僅僅看作“機器人”、“經(jīng)濟人”。行為科學(xué)的代表人物——美國的麥格雷戈（or）在其所著的《企業(yè)的人性方面》一書中，提出了x理論和y理論兩種相互對立的管理理論，其中x理論就是對“經(jīng)濟人”假設(shè)的概括。與之相對應(yīng)的管理方式是“胡蘿卜加大棒”或“皮鞭加青草”，用經(jīng)濟報酬來刺激員工，使他們服從組織命令并做出績效，以權(quán)力和法規(guī)加強對員工的控制，對消極怠工者施以嚴厲懲罰。被后人稱為“剛性管理”的泰羅制就是建立在“經(jīng)濟人”假設(shè)基礎(chǔ)上的最為典型的管理模式。
2“社會人”
“社會人”（socialman）假設(shè)是由霍桑實驗的核心人物梅澳提出來的?；羯嶒為_始于1924年，結(jié)束于1932年。由美國國家研究委員會組織的一個包括許多專家在內(nèi)的研究小組，進駐芝加哥西郊美國西方電器公司的霍桑工廠，通過照明實驗、福利實驗、群體實驗和談話實驗，獲得大量第一手資料，在反復(fù)分析、研究和論證的基礎(chǔ)上，得出了這樣的結(jié)論：
（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”，影響工人積極性的，既有經(jīng)濟、物質(zhì)方面的因素，也有社會與心理方面的因素。
（2）工人的工作態(tài)度與士氣是影響工作效率的關(guān)鍵因素。新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于正確處理人際關(guān)系，善于和職工溝通思想，并通過滿足職工需求的辦法來改善工人的工作態(tài)度，激勵士氣，從而達到提高生產(chǎn)效率的目的。
（3）除了“正式組織”，還有“非正式組織”，這種正式組織對員工的影響比管理者所給予的經(jīng)濟誘因和控制更為重要。
這些結(jié)論成為梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要思想來源，為行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，同時也開創(chuàng)了在管理體制中重視人的因素的時代。1933年梅奧出版《工業(yè)文明中人的問題》一書，正式創(chuàng)立了早期行為科學(xué)——人際關(guān)系學(xué)說。1945年，又出版《工業(yè)文明的社會問題》，進一步闡述了他的觀點。他的學(xué)生，霍桑實驗的參加者羅特利斯伯格出版了《管理和工人》一書，也對人際關(guān)系學(xué)說作了系統(tǒng)論述。
基于這種假設(shè)與理論的管理實踐必然是：組織要在“正式組織”的經(jīng)濟需求和“非正式組織”的社會需求之間保持平衡；組織除了強調(diào)要完成工作目標(biāo)之外，更應(yīng)注意員工從事此項工作的要求；管理者不應(yīng)只注意指揮和監(jiān)督，要通過提高員工的滿意度、激勵員工的士氣、重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)員工的歸屬感和整體感；不應(yīng)注意對個人的獎勵，應(yīng)提倡集體獎勵制度。
以“社會人”假設(shè)為基礎(chǔ)的人際關(guān)系學(xué)說，對人性的認識顯然有所提升。它提出了個性需求理論，提出了更多領(lǐng)先員工的自我指導(dǎo)、自我控制以及順應(yīng)人性的管理等一系列新思想、新觀點，彌補了古典管理理論之不足。
3.“自我實現(xiàn)人”
“自我實現(xiàn)”這個名詞首先是庫特?戈爾斯坦創(chuàng)造出來的。它指的是一種自我完成的欲望，也就是說，人們有一種意向要使他潛在的本質(zhì)得以現(xiàn)實化?！白晕覍崿F(xiàn)人”的人性觀認為：人們除了社會需求以外，還有一種欲望——發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感到最大滿足。利潤最大化不是管理的全部內(nèi)容和唯一目標(biāo)，人的情感需要、發(fā)展需要本身就是管理目標(biāo)的一個重要內(nèi)容。這種人性觀在強調(diào)發(fā)揮人的主觀能動性、提高管理績效的同時也特別關(guān)注人本身的情感需求、發(fā)展需求以及自我實現(xiàn)需求的滿足。“一個人能成為什么，他就必須成為什么”，這是對“自我實現(xiàn)”內(nèi)涵的深刻揭示。基于這種人性假設(shè)的理論就是麥格雷戈的y理論。y理論認為：
（1）人們并非天生就對組織的要求采取消極或抵觸的態(tài)度。
（2）人們并非天生就厭惡工作，工作和娛樂一樣，都是人類的活動，人們是否喜歡工作要看工作條件如何。人們在工作中受到尊重時，工作效率最高。
（3）外部控制和懲罰并不是使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的唯一方法，人們對自己所參與制定的目標(biāo)能夠?qū)嵭凶晕抑笓]和自我控制，人們在自我管理的情況下工作成績最好。
（4）大多數(shù)人都具有相當(dāng)高的解決組織方面問題的想象力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)作力。
（5）個人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有根本沖突，如果條件具備，個人會自覺地把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。
以這一理論為指導(dǎo)的管理實踐是：尊重員工，創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境，使員工在和諧愉悅的環(huán)境中充分發(fā)揮自己的潛能，通過內(nèi)在激勵調(diào)動員工的積極性，讓他們在工作中獲得知識、增長才干，感受到“工作和生活的意義”，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自我；充分授權(quán)，把責(zé)任最大限度地交付給直接操作者，堅信他們能夠自覺完成任務(wù)；同時，能夠充分利用人、財、物、信息等生產(chǎn)要素，實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)。
4.“復(fù)雜人”
“復(fù)雜人”（complexman）假設(shè)認為，人的需要和動機十分復(fù)雜。其基本觀點是：
（1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生改變；每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。
（2）人在同一時期內(nèi)有各種需要和動機，這些需要和動機會發(fā)生相互作用并結(jié)合為統(tǒng)一的整體，形成錯綜復(fù)雜的動機模式。
（3）人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因而會不斷產(chǎn)生新的需要和動機。人的動機的形成是內(nèi)部需要和外部環(huán)境相互作用的結(jié)果。
（4）一個人在不同的單位或在同一單位的不同部門工作，會產(chǎn)生不同的需求。在正式組織中與別人不能合群的人，很可能在非正式組織中能滿足其社會需要和自我實現(xiàn)的需要。
（5）由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式有不同的反應(yīng)，因此沒有適合于任何組織、任何時間、任何人的統(tǒng)一的管理方式。
基于“復(fù)雜人”人性假設(shè)的管理理論是超y理論。美國學(xué)者莫爾斯和洛希運用x理論和y理論分別對美國兩個工廠和兩家研究所進行試驗，結(jié)果表明在工廠實行x理論的效率較高，在研究所實行y理論的效率較高。他們在1970年出版《超y理論》一書，提出了超y理論，亦稱權(quán)變理論。它是一種主張結(jié)合x理論和y理論而權(quán)宜應(yīng)變的管理理論。其主要觀點是：
（1）承認人的個性差異。人們是懷著不同的心理和需要來參加工作的：有的人需要正規(guī)化的組織機構(gòu)和規(guī)章制度，而不愿參與決策和承擔(dān)責(zé)任；有的人卻需要更多的自治、更多的責(zé)任、更多地發(fā)揮創(chuàng)造性的能力去實現(xiàn)勝任感。與此相關(guān)，前一種人歡迎x理論的管理方式，后一種則擁護y理論的管理方式。
（2）組織形式的差異性。組織形式和管理方式必須與工作的性質(zhì)及人們的素質(zhì)相適應(yīng)，如果是這樣，效率就高；反之，效率就低。
（3）控制和管理方式的差異性。組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報酬和控制程度的安排，都要從工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、員工素質(zhì)等方面去考慮，而不能生搬硬套，千篇一律。
（4）目標(biāo)的不斷更新和遞進。當(dāng)一個目標(biāo)達到以后，必須確定新的工作目標(biāo)，通過目標(biāo)來不斷激發(fā)員工的勝任感和責(zé)任心，從而為達到新的、更高的目標(biāo)而努力。
馬克思主義十分重視人的作用，認為在生產(chǎn)力的諸要素中，人是決定因素，在生產(chǎn)過程中處于主導(dǎo)地位。其關(guān)于人性的基本觀點是，人是自然屬性和社會屬性的統(tǒng)一，是社會關(guān)系的總和。
進入20世紀80年代以來，品牌文化的興起，標(biāo)志著品牌管理進入了一種非理性化的軟性管理階段。注重價值觀和道德觀的管理，西方國家的管理理論發(fā)生了根本性的質(zhì)變。他們從“文化人”、“道德人”的假設(shè)出發(fā)，建立了一種全新的管理理論和方法體系，即“以人為本”，通過努力建設(shè)品牌文化，樹立員工新的價值觀念，在管理中引進倫理道德因素，同時對傳統(tǒng)的管理制度和管理思想進行革新，保留合理的、科學(xué)的成分，把“以人為本”的管理思想建立在嚴格的科學(xué)的基礎(chǔ)管理之上，收到了非常顯著的效果。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十三
市場競爭進行到今天，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)開始意識到未來的競爭將是品牌的競爭這個問題，越來越多的企業(yè)也開始思謀如何塑造一個能在市場上立于不敗之地的強勢品牌的戰(zhàn)略。
但是說句實話，許多企業(yè)并不十分清楚究竟該從哪里入手。
據(jù)統(tǒng)計，在今天的中國企業(yè)中，還有為數(shù)不少的企業(yè)至今還以為提高知名度就是塑造品牌，這顯然是個原則性的認知錯誤。因為對于消費群體來說，品牌的知名度并不是一個非常有力的激發(fā)購買欲望的指標(biāo)。他們需要的是品牌知名度(品牌認知)和品牌再現(xiàn)度(品牌聯(lián)想)的品牌資產(chǎn)組合來刺激其購買決策。
那么，在面臨品牌塑造的艱巨難題，企業(yè)究竟應(yīng)該如何往前走呢?
根據(jù)許多世界著名品牌的塑造經(jīng)驗，我們可以將一個強勢品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃分為五個關(guān)鍵步驟來剖析。
改變的壓力
在上圖中，我們看到的第一個步驟是評估改變的壓力。這是什么意思呢?就是說在實施品牌戰(zhàn)略之前，先要弄清楚在激烈的競爭環(huán)境中企業(yè)正面臨怎樣的環(huán)境，這些來自各個不同方面的環(huán)境因素究竟為實施品牌戰(zhàn)略帶來了那些壓力。
譬如說，競爭對手已經(jīng)成功地將消費群體教育成為適合其品牌消費模式了，那么此時你所面臨的壓力就是如何為消費者建立一個新的消費習(xí)慣，以及如何對消費群體進行有效的導(dǎo)向。
或者是劇烈的價格競爭已經(jīng)使得消費者普遍將這類產(chǎn)品的價值低估，那么如果你意欲在這一產(chǎn)品領(lǐng)域塑造一個檔次較高的品牌形象的話，這就為企業(yè)帶來了從那個產(chǎn)品概念上進行訴求，以改變消費群體的普遍看法的壓力等等。
品牌規(guī)劃戰(zhàn)略方案篇十四
先做對的事，然后把事情做對。品牌戰(zhàn)略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管過程如何努力，都會是事倍功半的結(jié)果。盡管品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃是如此重要，然而在市場實戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的廣泛重視，許多企業(yè)熱衷于不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，卻很少對品牌的方向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。
必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路，將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。
多品牌戰(zhàn)略
一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當(dāng)數(shù)寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌彼此之間都沒有太多的聯(lián)系。
多品牌戰(zhàn)略盡管有很多企業(yè)采用，但獲得寶潔這樣成功的企業(yè)幾乎沒有，事實上，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的強者的游戲，非強勢企業(yè)不能輕易嘗試。
多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：
一是不同的品牌針對不同的目標(biāo)市場。汰漬是“適合難清洗的工作”;起而“適合在各種溫度下使用”;波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視廣告也充分表現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是廣告中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現(xiàn)出這一點;潘婷是“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，于是，廣告中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番工夫;海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是廣告中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。
二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。
實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。