經(jīng)歷豐富的人一定會寫好一份總結(jié)，因為總結(jié)是對過去的經(jīng)驗和教訓的反思。掌握合理的段落結(jié)構(gòu)和篇章組織，可以使文章邏輯更加清晰和連貫。希望下面這些范例能夠?qū)Υ蠹业膶懽魈峁┮恍┙梃b。
淺談人力資源績效管理論文篇一
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關(guān)項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領(lǐng)導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權(quán)明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
淺談人力資源績效管理論文篇二
[摘要]本文根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗和鞍山天力精密帶鋼有限責任公司出發(fā)，通過對目前國內(nèi)外對人力資源統(tǒng)計的研究現(xiàn)狀分析，應用人力資源經(jīng)濟學原理，建立了“人力資源統(tǒng)計學”的框架體系，以期促成“人力資源統(tǒng)計學”的發(fā)展。
統(tǒng)計作為一種為管理和決策提供信息支持的活動，必須服務于特定的社會經(jīng)濟環(huán)境，新經(jīng)濟時代統(tǒng)計遇到了強大的挑戰(zhàn)，同時新經(jīng)濟也為統(tǒng)計的新領(lǐng)域——人力資源統(tǒng)計的發(fā)展和完善提供了難得的時機。
人力資源統(tǒng)計學是關(guān)于如何描述、衡量、跟蹤、預測人力資源狀況，并對人力資源進行統(tǒng)計分析的方法論學科。對于人力資源統(tǒng)計學研究，將對人力資源經(jīng)濟學和人力資源管理學向定量化和精確化發(fā)展提供有力的支持。而目前國內(nèi)對人力資源統(tǒng)計研究體系尚未達成統(tǒng)一的認識，未能建立一套完整的對人力資源狀況進行衡量的指標體系和統(tǒng)計研究方法體系，國內(nèi)外對人力資源統(tǒng)計的研究也涉及較少。目前，國外對人力資源的研究主要集中在人力資源管理、人力資源計劃、人力資源招聘、績效管理、薪酬管理、人員聘用與人員流動管理、人員培訓管理、職業(yè)生涯管理、勞動關(guān)系管理、組織文化建設(shè)及領(lǐng)導者開發(fā)等方面。
通過我多年的工作經(jīng)驗和研究發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)學者對于人力資源統(tǒng)計的研究主要圍繞概念、內(nèi)容、指標體系、計量方法等方面展開，旨在豐富和完善人力資源統(tǒng)計學體系。概念方面，我對人力資源與人力資本做了區(qū)分，其中，我認為二者不僅概念不同,而且所研究的視角和分析的內(nèi)容也不同，并將人力資本理解為人力資源質(zhì)的方面。在內(nèi)容方面，將人力資源投資統(tǒng)計、人力資源產(chǎn)出統(tǒng)計和人力資源投資效益統(tǒng)計以及人力資源供求統(tǒng)計納入人力資源統(tǒng)計研究范圍。而認為人力資源統(tǒng)計應包括人力資源現(xiàn)狀統(tǒng)計、人力資源投入與產(chǎn)出統(tǒng)計、人力資源供求情況統(tǒng)計。
針對指標體系的設(shè)置，我認為本企業(yè)人力資源統(tǒng)計指標應圍繞人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、開發(fā)、利用來設(shè)置;從數(shù)量指標、質(zhì)量指標、結(jié)構(gòu)指標、動態(tài)指標、效能指標五個方面構(gòu)建了人力資源統(tǒng)計指標體系。
以上的研究給人力資源統(tǒng)計學的基本框架和內(nèi)容的形成，提供了多種思路，起到了奠基作用。但是，這些研究成果從統(tǒng)計學的角度來看，主要是關(guān)于人力資源的描述統(tǒng)計，而在結(jié)合統(tǒng)計推斷理論對人力資源未來趨勢進行預測以及人力資源管理決策統(tǒng)計分析上還比較欠缺?？傊?，系統(tǒng)化、規(guī)范化的人力資源統(tǒng)計學學科體系尚未形成。
建立人力資源統(tǒng)計學重點在于如何反映人力資源數(shù)量特征，從而來構(gòu)建人力資源統(tǒng)計學的理論與方法論框架。因此，需在首先界定人力資源統(tǒng)計學的研究對象及基本范疇;以此為出發(fā)點設(shè)計考察人力資源的綜合指標體系，如人力資源的存量、流量、投入、產(chǎn)出及效益等統(tǒng)計指標;進而進入統(tǒng)計分析階段，介紹一系列的'統(tǒng)計研究方法對人力資源的總量、結(jié)構(gòu)、未來趨勢、配置等情況展開研究。
包括人力資源經(jīng)濟學理論基礎(chǔ)和統(tǒng)計學基礎(chǔ)，人力資源統(tǒng)計學的研究對象、研究方法、研究內(nèi)容、基本范疇、與其他相關(guān)學科的關(guān)系等。
2.人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)調(diào)查、整理與顯示包括人力資源數(shù)據(jù)獲取的主要調(diào)查方法，如，全面調(diào)查、抽樣調(diào)查、典型調(diào)查、重點調(diào)查等;進而介紹數(shù)據(jù)整理方法，如統(tǒng)計分組、統(tǒng)計圖表等。
人力資源統(tǒng)計指標體系的建立，從宏觀和微觀分為國家、部門、企業(yè)、個人，從時間上分為靜態(tài)和動態(tài)，從空間分為國家、地區(qū)、行業(yè)、職業(yè)，從范圍分為群體和個體，包括設(shè)定人力資源存量指標、流量指標、相對指標、平均指標、變異指標等五大板塊，并確定各指標計算方法。
4.人力資源回歸與相關(guān)分析。
包括人力資源總量和結(jié)構(gòu)分析、人力資源與經(jīng)濟增長關(guān)系分析、人力資源配置效率、主成分分析、因子分析及人力資源發(fā)展趨勢預測等。
包括人力資源統(tǒng)計制度的內(nèi)容，在人力資源統(tǒng)計指標體系的應用以及人力資源統(tǒng)計分析中的作用，對現(xiàn)有人力資源統(tǒng)計范圍、方法、調(diào)查方式、資料完整性等方面的反思等，并在此基礎(chǔ)上提出建立規(guī)范統(tǒng)一的人力資源統(tǒng)計制度的初步設(shè)想，以適應知識經(jīng)濟時代各行各業(yè)，各級經(jīng)濟活動單位對人力資源統(tǒng)計研究的需要，規(guī)范數(shù)據(jù)來源渠道，保證人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)的權(quán)威性、統(tǒng)一性、準確性。
三、結(jié)語。
通過我多年的工作經(jīng)驗和研究，我發(fā)現(xiàn)人力資源統(tǒng)計指標體系是一系列相互聯(lián)系、相互依存、相互制約的多層次、多角度反映人力資源狀況和規(guī)律的指標群所構(gòu)成的有機整體，比單一指標、綜合指標等能提供給人更多更豐富的信息資源和更強的功能。它提供了一套完整的人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以反映事物的各個方面及其發(fā)展變化的整個過程。利用這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，進而界定、統(tǒng)一人力資源的范圍、統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方法，提高人力資源統(tǒng)計信息收集和分析的科學性、可比性和可操作性，可以了解人力資源的現(xiàn)狀和供求狀況，客觀地反映人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、投入、配置等狀況及其發(fā)展趨勢和規(guī)律。由于人力資源本身所具有的特殊性、復雜性、不確定性和難以數(shù)量化，使得對人力資源價值計量的難度遠遠超過物力資源，國內(nèi)外研究了幾十年，但至今尚未解決這一難題。
人力資源是國家財富，人力資源統(tǒng)計是了解掌握和監(jiān)控人力資源規(guī)模、水平及其變動情況的根本手段。但通過我的研究，我發(fā)現(xiàn)目前我國的人力資源統(tǒng)計無論是從理論方法還是實踐活動上都缺乏系統(tǒng)規(guī)范的研究成果，應盡快與國際接軌完善人力資源存量統(tǒng)計指標，建立人力資源流量統(tǒng)計指標,并加快建立一個對人力資源數(shù)量、質(zhì)量、投入產(chǎn)出及效益等進行跟蹤監(jiān)控和輔助決策的長效機制，完善人力資源統(tǒng)計調(diào)查體系，實現(xiàn)人力資源統(tǒng)計信息共享，為國家長期持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障和支持。
淺談人力資源績效管理論文篇三
近一段時間，以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標的原因與超越優(yōu)秀目標的'經(jīng)驗總結(jié)，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。
7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協(xié)商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
淺談人力資源績效管理論文篇四
電力企業(yè)的主要職責就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑。
加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責任意識，提升員工工作質(zhì)效，提升企業(yè)管理水平，是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進行績效管理工作，以期促進企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
1.目標不夠明確。
在一些電力企業(yè)中，很多的領(lǐng)導者在進行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創(chuàng)新，導致在進行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導者認為績效管理工作的主要任務就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領(lǐng)導還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進行的比例分配相掛鉤?，F(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標考核的相關(guān)制度進行關(guān)聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價工作進行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標，促進員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進步。
電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價標準不夠明確的話，或標準中涉及的軟指標較多，也會導致企業(yè)中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標外工作也很多，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學的標準。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰藴实牟痪唧w性，導致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學性。在電力企業(yè)進行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標準制定詳細的準則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學有效實施。
3.績效考核工作落實難度大。
由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標準原則不夠具體，導致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴謹、標準執(zhí)行不嚴格等等問題，也會對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應的影響。在實際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展。
在電力企業(yè)中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領(lǐng)導者的管理理念沒有進行及時更新，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹，導致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導層的觀念以及認識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié)，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化，保證考核標準客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標準評價體系進行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標準制定，促進績效管理理念在實踐工作中結(jié)合實際、與時俱進。
在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時，其難度也較小。但是，在進行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實反映給員工，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進行明確，并根據(jù)目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結(jié)果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。
四、結(jié)語。
綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進行評優(yōu)爭先的主要評判標準。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據(jù)。全面應用目標任務管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。
參考文獻。
[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，（11）：30.
淺談人力資源績效管理論文篇五
在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設(shè)法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進行人力資源管理的關(guān)鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。
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淺談人力資源績效管理論文篇六
績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。
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淺談人力資源績效管理論文篇七
摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結(jié)果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
1、選拔人才的依據(jù)。
績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵人才的有效手段。
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質(zhì)、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)。
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
（一）存在問題。
當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個部門的領(lǐng)導，由這些領(lǐng)導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大。
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進措施。
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關(guān)聯(lián)及促進。
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點考核和一般考核相結(jié)合。
4、合理科學地運用績效考核結(jié)果。
績效考核的結(jié)果應通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
四、結(jié)束語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結(jié)果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
淺談人力資源績效管理論文篇八
人都是有需求的，正如馬斯洛的需求理論說的：“當?shù)图壍男枨蟮玫綕M足后還有高級的需求。”（注10）人總是在不斷的進步中認識到自己的不足，并且不斷進取的，有些員工在企業(yè)內(nèi)的人事關(guān)系緊張，得不到上級的常識和同事的支持，對企業(yè)產(chǎn)生不信任感，感覺前途茫茫，不能發(fā)揮自己的特長，為了找一個寬松自然的發(fā)展環(huán)境，從而產(chǎn)生了想換一個地方的意念。
淺談人力資源績效管理論文篇九
摘要：高校具有人力資源集中、同時擔任著人才培養(yǎng)使命的特點，為了滿足當前知識經(jīng)濟的發(fā)展要求，各高校所采用的較為傳統(tǒng)的剛性人力資源管理方法已難以滿足高校的發(fā)展需要。對此，應全面更新管理理念，用柔性化管理方法代替剛性管理方法，通過剛?cè)岵⒂脕韺崿F(xiàn)高校人力資源管理的科學化程度。
關(guān)鍵詞：柔性管理和諧校園人力資源高校。
伴隨著知識經(jīng)濟的全面展開，以人為本的柔性化管理模式逐漸被人們所推崇。柔性化管理模式要求建立在尊重、重視以及理解人的基礎(chǔ)上，對人的主動性、積極性以及創(chuàng)造力進行充分調(diào)動，從而實現(xiàn)人的全面發(fā)展。所以，柔性化管理能夠產(chǎn)生更加深刻、穩(wěn)定以及持久的作用。在高校的人力資源管理過程中若能采用柔性化管理模式，則會極大促進高校人力資源的管理水平，不但全面調(diào)動了教師的主動性以及創(chuàng)造力，同時提升了學生的培養(yǎng)質(zhì)量，促進了高等教育的全面發(fā)展。
高校人力資源具有以下特征：稀缺性、復雜性和極強的流動性等，該特征對柔性化管理的正常開展創(chuàng)造了條件。由于柔性化管理具有極強的適應市場變化的能力，所以現(xiàn)代組織管理中必然會選擇這種管理方法。受到知識經(jīng)濟不斷發(fā)展的影響，人的思維方式也會發(fā)生一定的變化。在人們的成長過程中既需要物質(zhì)方面的獎勵，同時還需要精神方面的激勵，另外還希望得到部分工作之外的機會以及獎勵，此些必將極大程度上刺激人的內(nèi)在潛能以及工作熱情。所以，進行人力資源管理既要從高校的.內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境進行考慮，同時還要準確把握價值觀以及心理意愿，以此借用柔性化管理方法進行人力資源的開發(fā)，從而促進高校管理的有效性。
當前高等院校人力資源的主要特點是價值高、流動性和自我發(fā)展性較強，現(xiàn)階段我國逐漸進入信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)的迅速發(fā)展促使著知識快速更新?lián)Q代，如果不勤勉學習則人才獲得的知識和技能就會逐漸老化。基于此，高等院校在人力資源管理過程中應當積極組織各項創(chuàng)新知識活動，指導人才不斷進行學習，接受更多的新型事物和專業(yè)技能，全面提升自身的知識技能以及綜合素養(yǎng)，從而推進高等院校和社會的迅速發(fā)展。
1.始終貫穿以人為本的思想管理觀念。
目前我國已經(jīng)逐漸走入個性化的知識經(jīng)濟時代，崇尚人本資源管理的新型理念。高校在人力資源管理中應當始終將人放在第一位，重視人才創(chuàng)新性和積極性的挖掘，并注重人才的理想和道德價值觀念對于管理工作的重要性。高等院校在人力資源管理中貫穿著人才價值高于一切的思想觀念，重視高校教師在高等院校發(fā)展中所發(fā)揮的各種作用。同時還要改變傳統(tǒng)教師只是管理角色的觀念，注重高校教師在學校發(fā)展過程中所作出的貢獻。
2.不斷創(chuàng)新教育教學組織結(jié)構(gòu)以迎合信息化時代的發(fā)展需求。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的迅速發(fā)展和信息化時代的到來，高校傳統(tǒng)教育教學層級結(jié)構(gòu)和管理模式已經(jīng)無法滿足當前高校發(fā)展的基本需求。所以高校應當積極引進現(xiàn)代化柔性教學組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代化信息傳遞來不斷滿足社會時代的發(fā)展和教育教學創(chuàng)新發(fā)展的基本需求。不斷創(chuàng)新教學管理組織結(jié)構(gòu)，讓高校更多的教學工作者在互聯(lián)網(wǎng)和信息化時代中汲取更多的知識技能和經(jīng)驗，從而推動著高校教育教學改革的發(fā)展，并迎合信息化時代的發(fā)展的需求。
3.采用柔性培訓方式來對教職工展開培訓。
在高校人力資源管理過程中應當要定期對全體教職工進行相應的專業(yè)知識和技能知識培訓，全面提升高校人力資源的專業(yè)知識技能和總體素質(zhì)。在實際培訓過程中切忌填鴨式灌輸知識內(nèi)容，應當充分將教職工的實際需求作為培訓指導，結(jié)合教職工的實際狀況和需求使得培訓方式向多元化方向發(fā)展。積極鼓勵高校內(nèi)部各教職工相互學習，并營造積極向上的學習氛圍。同時在培訓的過程中還應當要將高校文化和高校發(fā)展方向融入培訓內(nèi)容里，以增強高校教職工的歸屬感，從而推動高校發(fā)展成為終身學習的管理組織。
4.高校應當建立柔性校園文化。
高等院校在長期實踐發(fā)展過程中逐漸形成的教育教學風格和辦學特色可以稱為校園文化，其中校園文化的主要核心是文化價值觀念，也就是指高校管理制度、教學精神以及思想道德價值的結(jié)合，在高校發(fā)展過程中發(fā)揮著不可或缺的作用。為了全面實現(xiàn)高等院校和諧發(fā)展和穩(wěn)定管理就需要從下面幾個方面進行落實，一是構(gòu)建團結(jié)合作、公平平等、相互尊重的教育教學氛圍；二是高校應當建立獨具特色的校園文化，逐漸形成具有自身特點的教育教學精神，以不斷提升高校教職工的歸屬感；三是對于文化價值觀念的多元性和差異性始終保持認同態(tài)度，不斷革新高校教育教學組織管理制度和組織機構(gòu)，始終讓高校文化保持著時代特點，以推動著高校迅速發(fā)展。
三、結(jié)束語。
由于高校屬于高素質(zhì)人才聚集的地方，因此對這些人員的管理需要使用柔性化的管理方法，即營造較為寬松的工作環(huán)境，為這些人員展示才華創(chuàng)造舞臺條件，然而在采用寬松環(huán)境的同時還應當融進剛性制度，以此產(chǎn)生對教職工的約束力。通過使用剛?cè)岵娜肆Y源管理方法，可有效提升高校的自身競爭力，從而使高校成為名副其實的人才培育基地。
淺談人力資源績效管理論文篇十
電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎(chǔ)。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質(zhì)的不同，不能僅以經(jīng)濟目的為引導，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內(nèi)部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產(chǎn)品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結(jié)合多種績效管理方法進行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進。我國電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構(gòu)建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。
2.1經(jīng)濟責任和社會責任相平衡原則。
我國電力企業(yè)是國有經(jīng)濟中的重要組成部分，其一方面在市場經(jīng)濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟效益和產(chǎn)能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業(yè)在進行全員績效管理的時候，尤其是在設(shè)定企業(yè)績效目標的時候，既要強調(diào)經(jīng)濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業(yè)應該將資源節(jié)約、環(huán)境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設(shè)定具體的指標、規(guī)范和考評制度。
2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調(diào)原則。
目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關(guān)注不夠。這容易導致員工和企業(yè)組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標的偏差。電力企業(yè)在進行全員績效管理的過程中應該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調(diào)起來，在追求企業(yè)目標的同時，促進員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業(yè)管理者應該根據(jù)員工績效考評結(jié)果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。
2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結(jié)合原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理時，要樹立相關(guān)的管理指標，并根據(jù)這些指標對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的不斷深入和外部經(jīng)濟環(huán)境的.變化進行調(diào)整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關(guān)注績效管理制度體系的建立，還要關(guān)注其實施和運行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機模塊。
2．4實體價值和程序價值相并重原則。
電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的，這些目標包括企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)組織的高效運轉(zhuǎn)等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結(jié)果。程序的公正是使員工接受考評結(jié)果的基礎(chǔ)，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進步，并最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2．5量化管理和質(zhì)性管理相統(tǒng)籌原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全貌。因此，在適當?shù)念I(lǐng)域采用質(zhì)性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質(zhì)性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結(jié)合模式，是全員績效管理的一個重要原則。
2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。
電力企業(yè)在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調(diào)懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊?，激勵和懲罰是一機兩翼的構(gòu)成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。
3結(jié)語。
全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應當結(jié)合內(nèi)部管理體制和外部經(jīng)營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應用和改進，這對促進電力企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進國有資產(chǎn)的保值和增值，為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。
參考文獻:。
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淺談人力資源績效管理論文篇十一
摘要：國外經(jīng)濟學家認為，西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力，我們的企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。
一、“抽屜式”管理。
在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責無權(quán)，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相互結(jié)合。
企業(yè)進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：
第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組；
第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；
第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權(quán)限范圍；
第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則；
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。
二、“危機式”管理。
在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
三、“一分鐘”管理。
目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。
四、“破格式”管理。
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的，
因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。
五、“和攏式”管理。
“和攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。
（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。
（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
六、“走動式”管理。
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。
（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。
來源：中人網(wǎng)。
淺談人力資源績效管理論文篇十二
人力資源管理是一項極為重要的工作領(lǐng)域，前途十分光明。在國外許多erp軟件系統(tǒng)中，hr是非常獨立的一塊。在企業(yè)實施erp（enterpriseresourceplanning企業(yè)資源規(guī)劃）過程中，hr部分都是由專門的hr顧問負責。
人力資源管理國內(nèi)的許多企業(yè)對人力資源管理的定位是錯誤的，往往把過去的人事部門換塊牌子就成了人力資源部門。其實，人事部門與人力資源管理部門最大的差別在于人力資源部門除了負責招聘、管理人事檔案之外，一個重要的工作就是核算人力成本，為財務部門提供人力成本的依據(jù)，并根據(jù)自己所掌握的數(shù)據(jù)對人員進行績效考核；此外，員工培訓也是人力資源部門的一項重要工作。
既然已經(jīng)選擇了這個專業(yè)，希望你能在企業(yè)財務管理，特別是人力成本方面花些工夫；此外，在人才的選用方面也是大有文章可做的。比如，對于招聘人員的考核標準的制訂，應該重能力而不惟學歷論；重認證證書而不惟文憑論，等等。
hrm要做好的話，多看看企業(yè)戰(zhàn)略管理的書，而且以歐美為主，國內(nèi)的基本可以不看。當然，多看看歐美的hrm的著作，開拓自己的眼界，國內(nèi)的話，只有彭劍鋒等寥寥數(shù)人的還有點意思。有條件的話，學習公司財務管理（不是財會）。
在目前這個“人才是一切”的新時代，許多企業(yè)將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才，人力資源管理的重要性日益顯現(xiàn)出來。面對經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、社會知識化及組織形態(tài)變化等的挑戰(zhàn)和沖擊，人力資源管理正面臨再一次的調(diào)整和改變：
1、人力資源管理部門職能的弱化：如招聘過程中，面試、錄用及起薪的確定越來越多的由用人部門負責人直接進行。
2、人力資源職能的分化：隨著市場經(jīng)濟的進一步深入，社會分工越來越細，企業(yè)會將人力資源一些非核心業(yè)務外包出去。
3、人力資源管理的強化：準確制定人力資源政策影響和引導員工的行為，為實現(xiàn)組織變革提供保障，參與企業(yè)戰(zhàn)略決策并制定人力資源戰(zhàn)略，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯從而實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展。
4、人力資源管理的自動化：越來越多的企業(yè)會將應聘人員資料篩選、考勤管理、薪酬福利及社會保險等工作交由計算機處理，從而有更多的精力去專注人力資源核心業(yè)務的管理。
限于中國的國情及目前企業(yè)的實際情況，絕大多數(shù)企業(yè)目前還不大可能將人力資源的相關(guān)職能外包出去。因此近幾年國內(nèi)人力資源的發(fā)展趨勢是將有越來越多的企業(yè)管理者會借助科技的力量——采用人力資源管理信息化解決方案來強化企業(yè)的人力資源管理，以達到提升組織能力、推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用。
淺談人力資源績效管理論文篇十三
摘要：會計學中人力資源資本化是企業(yè)人力資源支出成本記作資產(chǎn)的辦法，并認為其最終確認的值即為企業(yè)人力資本存量。
文章從企業(yè)管理實踐的角度論證了人力資源管理就是對人力資源資本化的實現(xiàn)過程，即通過對人力資源的“激活”，使之成為能夠直接投入生產(chǎn)的人力資本和社會資本，從而創(chuàng)造和維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
因此，人力資源資本化的結(jié)果應包括兩個部分：人力資本和社會資本。
知識經(jīng)濟時代，人力資源對經(jīng)濟的發(fā)展日趨重要，人力資源會計也成為了會計領(lǐng)域中的研究熱點。
國內(nèi)外學者對人力資源的確認、計量、記錄和報告等相關(guān)問題作了大量的工作，甚至建立了比較完整的人力資源會計體系。
然而，令人遺憾的是，學者們普遍將人力資本視為人力資源成本支出資本化的全部結(jié)果，從而縮小了人力資源資本化的范圍。
人力資源會計的思想是“人本思想”，理論源自人力資源管理。
因此，從人力資源管理的角度，進一步厘清人力資源資本化的機理，對于人力資源會計的研究無疑是必要的。
一、資源和資本。
為更清楚地論述人力資源資本化的機理，先對資源、資本和人力資源等幾個概念進行必要的辨析。
1、資源。
何為資源?《辭海》的解釋為“資財?shù)膩碓?，一般指天然的財源”?BR> 聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署認為，資源是在一定時期、地點條件下能夠產(chǎn)生經(jīng)濟價值，以提高人類當前和將來福利的自然因素和條件。
顯然，上述兩種定義只限于對自然資源的解釋。
馬克思和恩格斯指出，“勞動和土地，是財富兩個原始的形成要素”，“勞動和自然界在一起它才是一切財富的源泉，自然界為勞動提供材料，勞動把材料轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻弧?《馬克思恩格斯選集》第四卷，第373頁)。
馬克思、恩格斯的定義，既指出了自然資源的客觀存在，又把人(包括勞動力和技術(shù))的因素視為財富的另一不可或缺的來源。
可見，資源不僅包括自然資源，而且還包括人類勞動的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等因素，還包括人力、人才、智力(信息、知識)等資源。
綜上所述，資源包括自然界和人類社會中一種可以用以創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的具有一定量的積累的客觀存在形態(tài)，如土地、礦產(chǎn)、海洋、石油、人力、信息等。
企業(yè)中，資源可概括為所有用來完成任務，提高工作效率的各種工具、條件和環(huán)境的總稱。
在形式上，可分為物質(zhì)資源和人力資源兩大類。
2、資本。
馬克思主義政治經(jīng)濟學認為，資本是能夠帶來未來收益的價值，是資產(chǎn)的價值形態(tài)。
在分析貨幣轉(zhuǎn)化為資本的基礎(chǔ)上，馬克思進一步揭示了資本的本質(zhì)，指出資本是一種帶來剩余價值的價值。
它是歷史的產(chǎn)物，是一種特殊歷史階段上的社會生產(chǎn)關(guān)系。
美國經(jīng)濟學家薩繆爾森從資本的自然屬性角度指出，資本是一種不同形式的生產(chǎn)要素，資本是一種生產(chǎn)出來的生產(chǎn)要素，本身就是一種經(jīng)濟的產(chǎn)出的耐用投入品。
實踐中，資本是就投資相聯(lián)系的。
從投資活動的角度看，資本與流量核算相聯(lián)系，但它同時又是投資活動的沉淀或累計的結(jié)果，因此其又與存量核算相聯(lián)系。
雖然上述表述不同，但都表明，資本的目的是追求利潤，數(shù)量上應等于被投資和動員的資源。
3.人力資源和與人相關(guān)的資本。
通過資源和資本概念的分析，與人相關(guān)的資本與人力資源之間的區(qū)別清晰可見。
人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到相當開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當教育或培訓開發(fā)的知識型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者;不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源。
與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱(魏杰，)[1]。
從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實的、動態(tài)的部分數(shù)值。
人力資源的能動性，決定了與人相關(guān)的資本在數(shù)量上很難達到人力資源的水平。
人力資源是潛在的與人相關(guān)的資本，對其能否成功動員和開發(fā)決定了人力資源的利用效率和效果。
與物質(zhì)資源不同，人力資源的獲得和使用不僅取決于企業(yè)，還要受到資源所有者――員工影響的。
所以，物質(zhì)資源全部投入生產(chǎn)是較容易實現(xiàn)的，而投入生產(chǎn)中的人力資源和企業(yè)保有的人力資源在數(shù)量上很難等同的。
因此，有必要對人力資源進行管理和開發(fā)，以減少人力資源的隱性流失，增加可投入生產(chǎn)中的與人相關(guān)的資本。
會計學中將人力資源資本化定義為企業(yè)人力資源支出成本記作資產(chǎn)的辦法，并認為其經(jīng)過確認、計量和記錄的數(shù)值即為企業(yè)的人力資本。
以下圖示之，可更清楚地發(fā)現(xiàn)該定義所持有的邏輯。
人力資本(報表中的資產(chǎn))。
圖1傳統(tǒng)的人力資源會計。
確認、計量和記錄。
傳統(tǒng)人力資源會計的邏輯認為，人力資源資本化之后結(jié)果必然是人力資本。
然而，從上文對幾個概念的辯析中，發(fā)現(xiàn)與人相關(guān)的資本并不能等完全同于人力資本。
因此，要對人力資源會計的邏輯關(guān)系進行必要的修正。
資源和資本關(guān)系表明，資本是資源投入和動員的結(jié)果，即資源資本化結(jié)果。
對于人力資源來說，人力資源資本化是增加可投入和被動員人力資源的過程，亦即通過對人力資源進行管理和開發(fā)，強化人力資源的質(zhì)量，提高人力資源能動性，減少出工不出力的人力資源隱性流失現(xiàn)象，實現(xiàn)與人相關(guān)資本最大化的過程。
因此，修正后的人力資源會計邏輯可用下圖來表示。
人力資源。
與人相關(guān)的資本。
人力資源資本化是將人力資源的相關(guān)投資性支出，通過一定規(guī)則轉(zhuǎn)化為與人相關(guān)資本的過程。
實踐中表現(xiàn)為，企業(yè)通過有效的人力資源管理將靜態(tài)的、潛在的人力資源“激活”，使之成為能夠直接投入生產(chǎn)的資本，從而形成組織的競爭優(yōu)勢。
人力資源管理實踐對“激活”人力資源起著重要的作用。
下面以培訓、薪酬、參與機制和績效管理等4個人力資源管理實踐為例，作簡要論述：
(1)培訓是一種對人力資源進行投資的過程，其產(chǎn)出是提高員工的素質(zhì)和加強組織的凝聚力。
企業(yè)外部環(huán)境的激烈變化，需要企業(yè)和員工必須不斷學習和創(chuàng)新來適應變化。
由此，也產(chǎn)生了大量的培訓需求。
通過培訓，可以改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、更新技能、改善知識結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能。
另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，企業(yè)培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎(chǔ)。
(2)作為吸引、保留和激勵員工的重要工具，科學的薪酬體系對于“激活”人力資源至關(guān)重要。
在企業(yè)中，人才具有較強的流動意愿，由追求就業(yè)終身飯碗轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。
然而，人才的頻繁流動，特別是關(guān)鍵人員的流失，將給企業(yè)帶來深重危機。
企業(yè)可通過寬帶薪酬將薪酬增長、職務晉升或工作范圍變化有機結(jié)合，建立以能力為基礎(chǔ)的薪酬，以及薪酬激勵手段多樣化，來吸引和保留企業(yè)的人才(顧琴軒和郭培方，)。
薪酬體系影響著公司內(nèi)部的組織氛圍，和員工之間的相互關(guān)系。
如公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關(guān)系優(yōu)化，形成一種信任、坦誠相對的關(guān)系，有利于增強企業(yè)的凝聚力。
(3)合理并適用的員工參與機制有利于調(diào)整員工之間關(guān)系、改善公司內(nèi)部氛圍和留住人才。
實踐中，員工參與機制包括董事會中的員工股東代表的參與和決策中充分考慮到員工觀點等。
員工參與決策的機制，一方面可以使員工更了解企業(yè)，和企業(yè)之間建立信任機制，并在參與過程中溝通各自觀點，加強員工之間的交流，提高組織內(nèi)部的相互理解和認同;另一方面，可以增加員工參與管理的知識和技能，通過與其他參與者的交流，拓展員工的視野和工作范圍，豐富了個人工作經(jīng)驗，從而提高員工個人以及組織的技能。
(4)科學的績效管理將改善人際關(guān)系、提高員工技能。
科學的績效管理過程中，管理者將作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)使績效管理落到實處。
在對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估的同時，還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
經(jīng)過人力資源管理對靜態(tài)的人力資源“激活”之后，形成了可直接投入生產(chǎn)中的資本。
那么，這些與人相關(guān)的資本是什么呢?
科爾曼(1988)認為，資本有三種類型，一是物質(zhì)資本，二是人力資本，三是社會資本。
其中，物質(zhì)資本通過物質(zhì)變化促進生產(chǎn)的工具創(chuàng)造出來;人力資本通過使人們自身變化，即通過他們以新方式工作的技能和潛質(zhì)提高而創(chuàng)造出來;社會資本通過使行動更方便的人們間關(guān)系發(fā)生變化而產(chǎn)生。
顯然，就這三種資本而言，人力資本和社會資本與人緊密相聯(lián)。
作為與人相關(guān)的資本，人力資本和社會資本有著根本的區(qū)別。
人力資本表現(xiàn)為人與物之間的能力，存在于勞動者個體之中;后者表現(xiàn)為人和人之間的關(guān)系，存在于值得信任的人際關(guān)系中。
[2]。
1、人力資本：人和物之間。
員工所具備的知識與技能能夠增進生產(chǎn)力，是一種資本，因此舒爾茨將其稱為人力資本。
人力資本深植在個體，并且無法與個體分割的知識、技能及經(jīng)驗，與教育培訓、工作經(jīng)驗等關(guān)系密切。
人力資本在數(shù)量上應等于勞動者自身被投資和動員的資源綜合。
從微觀來說，人力資本可視為凝聚在個體身上的“生產(chǎn)力”，即個體所擁有的“改造自然和征服自然的能力”。
在組織層面上，員工規(guī)模反映了人力資源“量的規(guī)定性”，而人力資本更多地反映了組織中各個體人力資源具有的“質(zhì)的規(guī)定性”。
因此，在組織中，人力資本是可以用來投入，并且期望獲得回報的，凝聚在員工身上的勞動能力。
2、社會資本：人和人之間。
人不是孤立存在的，個體的社會資源和社會關(guān)系將影響著人力資本的獲得和發(fā)揮。
社會資本是一個群體的成員共同遵守的一套非正式價值觀和行為規(guī)范，群體內(nèi)的成員按照這一套價值觀和規(guī)范彼此合作;本質(zhì)上是一種調(diào)動網(wǎng)絡(luò)資源的能力。
它與由相互默認或承認的關(guān)系所組成的持久網(wǎng)絡(luò)有關(guān)。
不同于物質(zhì)資本，社會資本是無形的;也不同于人力資本，社會資本不存在于個體之中。
社會資本存在于值得信任的人際關(guān)系中，它通過使行動更方便的'人際關(guān)系發(fā)生變化而推動生產(chǎn)性活動的開展。
淺談人力資源績效管理論文篇一
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關(guān)項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領(lǐng)導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權(quán)明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
淺談人力資源績效管理論文篇二
[摘要]本文根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗和鞍山天力精密帶鋼有限責任公司出發(fā)，通過對目前國內(nèi)外對人力資源統(tǒng)計的研究現(xiàn)狀分析，應用人力資源經(jīng)濟學原理，建立了“人力資源統(tǒng)計學”的框架體系，以期促成“人力資源統(tǒng)計學”的發(fā)展。
統(tǒng)計作為一種為管理和決策提供信息支持的活動，必須服務于特定的社會經(jīng)濟環(huán)境，新經(jīng)濟時代統(tǒng)計遇到了強大的挑戰(zhàn)，同時新經(jīng)濟也為統(tǒng)計的新領(lǐng)域——人力資源統(tǒng)計的發(fā)展和完善提供了難得的時機。
人力資源統(tǒng)計學是關(guān)于如何描述、衡量、跟蹤、預測人力資源狀況，并對人力資源進行統(tǒng)計分析的方法論學科。對于人力資源統(tǒng)計學研究，將對人力資源經(jīng)濟學和人力資源管理學向定量化和精確化發(fā)展提供有力的支持。而目前國內(nèi)對人力資源統(tǒng)計研究體系尚未達成統(tǒng)一的認識，未能建立一套完整的對人力資源狀況進行衡量的指標體系和統(tǒng)計研究方法體系，國內(nèi)外對人力資源統(tǒng)計的研究也涉及較少。目前，國外對人力資源的研究主要集中在人力資源管理、人力資源計劃、人力資源招聘、績效管理、薪酬管理、人員聘用與人員流動管理、人員培訓管理、職業(yè)生涯管理、勞動關(guān)系管理、組織文化建設(shè)及領(lǐng)導者開發(fā)等方面。
通過我多年的工作經(jīng)驗和研究發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)學者對于人力資源統(tǒng)計的研究主要圍繞概念、內(nèi)容、指標體系、計量方法等方面展開，旨在豐富和完善人力資源統(tǒng)計學體系。概念方面，我對人力資源與人力資本做了區(qū)分，其中，我認為二者不僅概念不同,而且所研究的視角和分析的內(nèi)容也不同，并將人力資本理解為人力資源質(zhì)的方面。在內(nèi)容方面，將人力資源投資統(tǒng)計、人力資源產(chǎn)出統(tǒng)計和人力資源投資效益統(tǒng)計以及人力資源供求統(tǒng)計納入人力資源統(tǒng)計研究范圍。而認為人力資源統(tǒng)計應包括人力資源現(xiàn)狀統(tǒng)計、人力資源投入與產(chǎn)出統(tǒng)計、人力資源供求情況統(tǒng)計。
針對指標體系的設(shè)置，我認為本企業(yè)人力資源統(tǒng)計指標應圍繞人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、開發(fā)、利用來設(shè)置;從數(shù)量指標、質(zhì)量指標、結(jié)構(gòu)指標、動態(tài)指標、效能指標五個方面構(gòu)建了人力資源統(tǒng)計指標體系。
以上的研究給人力資源統(tǒng)計學的基本框架和內(nèi)容的形成，提供了多種思路，起到了奠基作用。但是，這些研究成果從統(tǒng)計學的角度來看，主要是關(guān)于人力資源的描述統(tǒng)計，而在結(jié)合統(tǒng)計推斷理論對人力資源未來趨勢進行預測以及人力資源管理決策統(tǒng)計分析上還比較欠缺?？傊?，系統(tǒng)化、規(guī)范化的人力資源統(tǒng)計學學科體系尚未形成。
建立人力資源統(tǒng)計學重點在于如何反映人力資源數(shù)量特征，從而來構(gòu)建人力資源統(tǒng)計學的理論與方法論框架。因此，需在首先界定人力資源統(tǒng)計學的研究對象及基本范疇;以此為出發(fā)點設(shè)計考察人力資源的綜合指標體系，如人力資源的存量、流量、投入、產(chǎn)出及效益等統(tǒng)計指標;進而進入統(tǒng)計分析階段，介紹一系列的'統(tǒng)計研究方法對人力資源的總量、結(jié)構(gòu)、未來趨勢、配置等情況展開研究。
包括人力資源經(jīng)濟學理論基礎(chǔ)和統(tǒng)計學基礎(chǔ)，人力資源統(tǒng)計學的研究對象、研究方法、研究內(nèi)容、基本范疇、與其他相關(guān)學科的關(guān)系等。
2.人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)調(diào)查、整理與顯示包括人力資源數(shù)據(jù)獲取的主要調(diào)查方法，如，全面調(diào)查、抽樣調(diào)查、典型調(diào)查、重點調(diào)查等;進而介紹數(shù)據(jù)整理方法，如統(tǒng)計分組、統(tǒng)計圖表等。
人力資源統(tǒng)計指標體系的建立，從宏觀和微觀分為國家、部門、企業(yè)、個人，從時間上分為靜態(tài)和動態(tài)，從空間分為國家、地區(qū)、行業(yè)、職業(yè)，從范圍分為群體和個體，包括設(shè)定人力資源存量指標、流量指標、相對指標、平均指標、變異指標等五大板塊，并確定各指標計算方法。
4.人力資源回歸與相關(guān)分析。
包括人力資源總量和結(jié)構(gòu)分析、人力資源與經(jīng)濟增長關(guān)系分析、人力資源配置效率、主成分分析、因子分析及人力資源發(fā)展趨勢預測等。
包括人力資源統(tǒng)計制度的內(nèi)容，在人力資源統(tǒng)計指標體系的應用以及人力資源統(tǒng)計分析中的作用，對現(xiàn)有人力資源統(tǒng)計范圍、方法、調(diào)查方式、資料完整性等方面的反思等，并在此基礎(chǔ)上提出建立規(guī)范統(tǒng)一的人力資源統(tǒng)計制度的初步設(shè)想，以適應知識經(jīng)濟時代各行各業(yè)，各級經(jīng)濟活動單位對人力資源統(tǒng)計研究的需要，規(guī)范數(shù)據(jù)來源渠道，保證人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)的權(quán)威性、統(tǒng)一性、準確性。
三、結(jié)語。
通過我多年的工作經(jīng)驗和研究，我發(fā)現(xiàn)人力資源統(tǒng)計指標體系是一系列相互聯(lián)系、相互依存、相互制約的多層次、多角度反映人力資源狀況和規(guī)律的指標群所構(gòu)成的有機整體，比單一指標、綜合指標等能提供給人更多更豐富的信息資源和更強的功能。它提供了一套完整的人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以反映事物的各個方面及其發(fā)展變化的整個過程。利用這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，進而界定、統(tǒng)一人力資源的范圍、統(tǒng)計口徑、統(tǒng)計方法，提高人力資源統(tǒng)計信息收集和分析的科學性、可比性和可操作性，可以了解人力資源的現(xiàn)狀和供求狀況，客觀地反映人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)、投入、配置等狀況及其發(fā)展趨勢和規(guī)律。由于人力資源本身所具有的特殊性、復雜性、不確定性和難以數(shù)量化，使得對人力資源價值計量的難度遠遠超過物力資源，國內(nèi)外研究了幾十年，但至今尚未解決這一難題。
人力資源是國家財富，人力資源統(tǒng)計是了解掌握和監(jiān)控人力資源規(guī)模、水平及其變動情況的根本手段。但通過我的研究，我發(fā)現(xiàn)目前我國的人力資源統(tǒng)計無論是從理論方法還是實踐活動上都缺乏系統(tǒng)規(guī)范的研究成果，應盡快與國際接軌完善人力資源存量統(tǒng)計指標，建立人力資源流量統(tǒng)計指標,并加快建立一個對人力資源數(shù)量、質(zhì)量、投入產(chǎn)出及效益等進行跟蹤監(jiān)控和輔助決策的長效機制，完善人力資源統(tǒng)計調(diào)查體系，實現(xiàn)人力資源統(tǒng)計信息共享，為國家長期持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障和支持。
淺談人力資源績效管理論文篇三
近一段時間，以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。
公司的高管層領(lǐng)導班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標的原因與超越優(yōu)秀目標的'經(jīng)驗總結(jié)，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日?？荚u中。
7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協(xié)商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
淺談人力資源績效管理論文篇四
電力企業(yè)的主要職責就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑。
加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責任意識，提升員工工作質(zhì)效，提升企業(yè)管理水平，是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進行績效管理工作，以期促進企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
1.目標不夠明確。
在一些電力企業(yè)中，很多的領(lǐng)導者在進行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創(chuàng)新，導致在進行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導者認為績效管理工作的主要任務就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領(lǐng)導還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進行的比例分配相掛鉤?，F(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標考核的相關(guān)制度進行關(guān)聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價工作進行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標，促進員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進步。
電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價標準不夠明確的話，或標準中涉及的軟指標較多，也會導致企業(yè)中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標外工作也很多，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學的標準。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰藴实牟痪唧w性，導致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學性。在電力企業(yè)進行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標準制定詳細的準則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學有效實施。
3.績效考核工作落實難度大。
由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標準原則不夠具體，導致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴謹、標準執(zhí)行不嚴格等等問題，也會對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應的影響。在實際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展。
在電力企業(yè)中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領(lǐng)導者的管理理念沒有進行及時更新，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹，導致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導層的觀念以及認識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié)，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化，保證考核標準客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標準評價體系進行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標準制定，促進績效管理理念在實踐工作中結(jié)合實際、與時俱進。
在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時，其難度也較小。但是，在進行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實反映給員工，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進行明確，并根據(jù)目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結(jié)果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。
四、結(jié)語。
綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進行評優(yōu)爭先的主要評判標準。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據(jù)。全面應用目標任務管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。
參考文獻。
[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，（11）：30.
淺談人力資源績效管理論文篇五
在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設(shè)法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質(zhì)。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進行人力資源管理的關(guān)鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。
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淺談人力資源績效管理論文篇六
績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。其中：
一、績效考評意義：1、從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。
二、績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。
三、績效考評的作用：(一)對公司來說1、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調(diào)整。5、薪酬調(diào)整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。
(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃。
(三)對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和能力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會。4、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5、了解自己的發(fā)展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、績效考評種類：1、年度考核2、平時考核3、專項考核。
五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評。
六、短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性。
七、長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素質(zhì)3、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加。
八、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2、樂于傾聽3、具體化4、尊重下級5、全面地反饋6、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點。
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淺談人力資源績效管理論文篇七
摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。
關(guān)鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結(jié)果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標。績效管理需要遵循以下幾個原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質(zhì)獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
1、選拔人才的依據(jù)。
績效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵人才的有效手段。
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質(zhì)、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)。
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
（一）存在問題。
當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個部門的領(lǐng)導，由這些領(lǐng)導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大。
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進措施。
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關(guān)聯(lián)及促進。
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點考核和一般考核相結(jié)合。
4、合理科學地運用績效考核結(jié)果。
績效考核的結(jié)果應通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結(jié)果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術(shù)職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結(jié)果來指導企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
四、結(jié)束語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結(jié)果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
淺談人力資源績效管理論文篇八
人都是有需求的，正如馬斯洛的需求理論說的：“當?shù)图壍男枨蟮玫綕M足后還有高級的需求。”（注10）人總是在不斷的進步中認識到自己的不足，并且不斷進取的，有些員工在企業(yè)內(nèi)的人事關(guān)系緊張，得不到上級的常識和同事的支持，對企業(yè)產(chǎn)生不信任感，感覺前途茫茫，不能發(fā)揮自己的特長，為了找一個寬松自然的發(fā)展環(huán)境，從而產(chǎn)生了想換一個地方的意念。
淺談人力資源績效管理論文篇九
摘要：高校具有人力資源集中、同時擔任著人才培養(yǎng)使命的特點，為了滿足當前知識經(jīng)濟的發(fā)展要求，各高校所采用的較為傳統(tǒng)的剛性人力資源管理方法已難以滿足高校的發(fā)展需要。對此，應全面更新管理理念，用柔性化管理方法代替剛性管理方法，通過剛?cè)岵⒂脕韺崿F(xiàn)高校人力資源管理的科學化程度。
關(guān)鍵詞：柔性管理和諧校園人力資源高校。
伴隨著知識經(jīng)濟的全面展開，以人為本的柔性化管理模式逐漸被人們所推崇。柔性化管理模式要求建立在尊重、重視以及理解人的基礎(chǔ)上，對人的主動性、積極性以及創(chuàng)造力進行充分調(diào)動，從而實現(xiàn)人的全面發(fā)展。所以，柔性化管理能夠產(chǎn)生更加深刻、穩(wěn)定以及持久的作用。在高校的人力資源管理過程中若能采用柔性化管理模式，則會極大促進高校人力資源的管理水平，不但全面調(diào)動了教師的主動性以及創(chuàng)造力，同時提升了學生的培養(yǎng)質(zhì)量，促進了高等教育的全面發(fā)展。
高校人力資源具有以下特征：稀缺性、復雜性和極強的流動性等，該特征對柔性化管理的正常開展創(chuàng)造了條件。由于柔性化管理具有極強的適應市場變化的能力，所以現(xiàn)代組織管理中必然會選擇這種管理方法。受到知識經(jīng)濟不斷發(fā)展的影響，人的思維方式也會發(fā)生一定的變化。在人們的成長過程中既需要物質(zhì)方面的獎勵，同時還需要精神方面的激勵，另外還希望得到部分工作之外的機會以及獎勵，此些必將極大程度上刺激人的內(nèi)在潛能以及工作熱情。所以，進行人力資源管理既要從高校的.內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境進行考慮，同時還要準確把握價值觀以及心理意愿，以此借用柔性化管理方法進行人力資源的開發(fā)，從而促進高校管理的有效性。
當前高等院校人力資源的主要特點是價值高、流動性和自我發(fā)展性較強，現(xiàn)階段我國逐漸進入信息化時代，互聯(lián)網(wǎng)+技術(shù)的迅速發(fā)展促使著知識快速更新?lián)Q代，如果不勤勉學習則人才獲得的知識和技能就會逐漸老化。基于此，高等院校在人力資源管理過程中應當積極組織各項創(chuàng)新知識活動，指導人才不斷進行學習，接受更多的新型事物和專業(yè)技能，全面提升自身的知識技能以及綜合素養(yǎng)，從而推進高等院校和社會的迅速發(fā)展。
1.始終貫穿以人為本的思想管理觀念。
目前我國已經(jīng)逐漸走入個性化的知識經(jīng)濟時代，崇尚人本資源管理的新型理念。高校在人力資源管理中應當始終將人放在第一位，重視人才創(chuàng)新性和積極性的挖掘，并注重人才的理想和道德價值觀念對于管理工作的重要性。高等院校在人力資源管理中貫穿著人才價值高于一切的思想觀念，重視高校教師在高等院校發(fā)展中所發(fā)揮的各種作用。同時還要改變傳統(tǒng)教師只是管理角色的觀念，注重高校教師在學校發(fā)展過程中所作出的貢獻。
2.不斷創(chuàng)新教育教學組織結(jié)構(gòu)以迎合信息化時代的發(fā)展需求。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的迅速發(fā)展和信息化時代的到來，高校傳統(tǒng)教育教學層級結(jié)構(gòu)和管理模式已經(jīng)無法滿足當前高校發(fā)展的基本需求。所以高校應當積極引進現(xiàn)代化柔性教學組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代化信息傳遞來不斷滿足社會時代的發(fā)展和教育教學創(chuàng)新發(fā)展的基本需求。不斷創(chuàng)新教學管理組織結(jié)構(gòu)，讓高校更多的教學工作者在互聯(lián)網(wǎng)和信息化時代中汲取更多的知識技能和經(jīng)驗，從而推動著高校教育教學改革的發(fā)展，并迎合信息化時代的發(fā)展的需求。
3.采用柔性培訓方式來對教職工展開培訓。
在高校人力資源管理過程中應當要定期對全體教職工進行相應的專業(yè)知識和技能知識培訓，全面提升高校人力資源的專業(yè)知識技能和總體素質(zhì)。在實際培訓過程中切忌填鴨式灌輸知識內(nèi)容，應當充分將教職工的實際需求作為培訓指導，結(jié)合教職工的實際狀況和需求使得培訓方式向多元化方向發(fā)展。積極鼓勵高校內(nèi)部各教職工相互學習，并營造積極向上的學習氛圍。同時在培訓的過程中還應當要將高校文化和高校發(fā)展方向融入培訓內(nèi)容里，以增強高校教職工的歸屬感，從而推動高校發(fā)展成為終身學習的管理組織。
4.高校應當建立柔性校園文化。
高等院校在長期實踐發(fā)展過程中逐漸形成的教育教學風格和辦學特色可以稱為校園文化，其中校園文化的主要核心是文化價值觀念，也就是指高校管理制度、教學精神以及思想道德價值的結(jié)合，在高校發(fā)展過程中發(fā)揮著不可或缺的作用。為了全面實現(xiàn)高等院校和諧發(fā)展和穩(wěn)定管理就需要從下面幾個方面進行落實，一是構(gòu)建團結(jié)合作、公平平等、相互尊重的教育教學氛圍；二是高校應當建立獨具特色的校園文化，逐漸形成具有自身特點的教育教學精神，以不斷提升高校教職工的歸屬感；三是對于文化價值觀念的多元性和差異性始終保持認同態(tài)度，不斷革新高校教育教學組織管理制度和組織機構(gòu)，始終讓高校文化保持著時代特點，以推動著高校迅速發(fā)展。
三、結(jié)束語。
由于高校屬于高素質(zhì)人才聚集的地方，因此對這些人員的管理需要使用柔性化的管理方法，即營造較為寬松的工作環(huán)境，為這些人員展示才華創(chuàng)造舞臺條件，然而在采用寬松環(huán)境的同時還應當融進剛性制度，以此產(chǎn)生對教職工的約束力。通過使用剛?cè)岵娜肆Y源管理方法，可有效提升高校的自身競爭力，從而使高校成為名副其實的人才培育基地。
淺談人力資源績效管理論文篇十
電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎(chǔ)。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質(zhì)的不同，不能僅以經(jīng)濟目的為引導，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內(nèi)部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產(chǎn)品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結(jié)合多種績效管理方法進行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進。我國電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構(gòu)建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。
2.1經(jīng)濟責任和社會責任相平衡原則。
我國電力企業(yè)是國有經(jīng)濟中的重要組成部分，其一方面在市場經(jīng)濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟效益和產(chǎn)能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業(yè)在進行全員績效管理的時候，尤其是在設(shè)定企業(yè)績效目標的時候，既要強調(diào)經(jīng)濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業(yè)應該將資源節(jié)約、環(huán)境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設(shè)定具體的指標、規(guī)范和考評制度。
2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調(diào)原則。
目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關(guān)注不夠。這容易導致員工和企業(yè)組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標的偏差。電力企業(yè)在進行全員績效管理的過程中應該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調(diào)起來，在追求企業(yè)目標的同時，促進員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業(yè)管理者應該根據(jù)員工績效考評結(jié)果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。
2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結(jié)合原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理時，要樹立相關(guān)的管理指標，并根據(jù)這些指標對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型的不斷深入和外部經(jīng)濟環(huán)境的.變化進行調(diào)整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關(guān)注績效管理制度體系的建立，還要關(guān)注其實施和運行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機模塊。
2．4實體價值和程序價值相并重原則。
電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的，這些目標包括企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)組織的高效運轉(zhuǎn)等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結(jié)果。程序的公正是使員工接受考評結(jié)果的基礎(chǔ)，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進步，并最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2．5量化管理和質(zhì)性管理相統(tǒng)籌原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全貌。因此，在適當?shù)念I(lǐng)域采用質(zhì)性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質(zhì)性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結(jié)合模式，是全員績效管理的一個重要原則。
2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。
電力企業(yè)在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調(diào)懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊?，激勵和懲罰是一機兩翼的構(gòu)成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。
3結(jié)語。
全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應當結(jié)合內(nèi)部管理體制和外部經(jīng)營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應用和改進，這對促進電力企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進國有資產(chǎn)的保值和增值，為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。
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淺談人力資源績效管理論文篇十一
摘要：國外經(jīng)濟學家認為，西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動力，我們的企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創(chuàng)新。
一、“抽屜式”管理。
在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經(jīng)濟發(fā)達國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實行“抽屜式”管理。
“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責無權(quán)，更不能有權(quán)無責，必須職、責、權(quán)、利相互結(jié)合。
企業(yè)進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：
第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組；
第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；
第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權(quán)限范圍；
第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則；
第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。
二、“危機式”管理。
在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
三、“一分鐘”管理。
目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內(nèi)表達清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。
一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現(xiàn)自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。
四、“破格式”管理。
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創(chuàng)新的目的，
因此，世界發(fā)達企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發(fā)達企業(yè)進入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。
五、“和攏式”管理。
“和攏”表示管理必須強調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優(yōu)點。
（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。
（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
六、“走動式”管理。
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風格，已顯示出其優(yōu)越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復正常，并有很大發(fā)展。
（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了！
（5）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
美國麥當勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進了公司的生存和發(fā)展。
來源：中人網(wǎng)。
淺談人力資源績效管理論文篇十二
人力資源管理是一項極為重要的工作領(lǐng)域，前途十分光明。在國外許多erp軟件系統(tǒng)中，hr是非常獨立的一塊。在企業(yè)實施erp（enterpriseresourceplanning企業(yè)資源規(guī)劃）過程中，hr部分都是由專門的hr顧問負責。
人力資源管理國內(nèi)的許多企業(yè)對人力資源管理的定位是錯誤的，往往把過去的人事部門換塊牌子就成了人力資源部門。其實，人事部門與人力資源管理部門最大的差別在于人力資源部門除了負責招聘、管理人事檔案之外，一個重要的工作就是核算人力成本，為財務部門提供人力成本的依據(jù)，并根據(jù)自己所掌握的數(shù)據(jù)對人員進行績效考核；此外，員工培訓也是人力資源部門的一項重要工作。
既然已經(jīng)選擇了這個專業(yè)，希望你能在企業(yè)財務管理，特別是人力成本方面花些工夫；此外，在人才的選用方面也是大有文章可做的。比如，對于招聘人員的考核標準的制訂，應該重能力而不惟學歷論；重認證證書而不惟文憑論，等等。
hrm要做好的話，多看看企業(yè)戰(zhàn)略管理的書，而且以歐美為主，國內(nèi)的基本可以不看。當然，多看看歐美的hrm的著作，開拓自己的眼界，國內(nèi)的話，只有彭劍鋒等寥寥數(shù)人的還有點意思。有條件的話，學習公司財務管理（不是財會）。
在目前這個“人才是一切”的新時代，許多企業(yè)將會以前所未有的努力去尋求人才和留住人才，人力資源管理的重要性日益顯現(xiàn)出來。面對經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化、社會知識化及組織形態(tài)變化等的挑戰(zhàn)和沖擊，人力資源管理正面臨再一次的調(diào)整和改變：
1、人力資源管理部門職能的弱化：如招聘過程中，面試、錄用及起薪的確定越來越多的由用人部門負責人直接進行。
2、人力資源職能的分化：隨著市場經(jīng)濟的進一步深入，社會分工越來越細，企業(yè)會將人力資源一些非核心業(yè)務外包出去。
3、人力資源管理的強化：準確制定人力資源政策影響和引導員工的行為，為實現(xiàn)組織變革提供保障，參與企業(yè)戰(zhàn)略決策并制定人力資源戰(zhàn)略，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯從而實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展。
4、人力資源管理的自動化：越來越多的企業(yè)會將應聘人員資料篩選、考勤管理、薪酬福利及社會保險等工作交由計算機處理，從而有更多的精力去專注人力資源核心業(yè)務的管理。
限于中國的國情及目前企業(yè)的實際情況，絕大多數(shù)企業(yè)目前還不大可能將人力資源的相關(guān)職能外包出去。因此近幾年國內(nèi)人力資源的發(fā)展趨勢是將有越來越多的企業(yè)管理者會借助科技的力量——采用人力資源管理信息化解決方案來強化企業(yè)的人力資源管理，以達到提升組織能力、推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用。
淺談人力資源績效管理論文篇十三
摘要：會計學中人力資源資本化是企業(yè)人力資源支出成本記作資產(chǎn)的辦法，并認為其最終確認的值即為企業(yè)人力資本存量。
文章從企業(yè)管理實踐的角度論證了人力資源管理就是對人力資源資本化的實現(xiàn)過程，即通過對人力資源的“激活”，使之成為能夠直接投入生產(chǎn)的人力資本和社會資本，從而創(chuàng)造和維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。
因此，人力資源資本化的結(jié)果應包括兩個部分：人力資本和社會資本。
知識經(jīng)濟時代，人力資源對經(jīng)濟的發(fā)展日趨重要，人力資源會計也成為了會計領(lǐng)域中的研究熱點。
國內(nèi)外學者對人力資源的確認、計量、記錄和報告等相關(guān)問題作了大量的工作，甚至建立了比較完整的人力資源會計體系。
然而，令人遺憾的是，學者們普遍將人力資本視為人力資源成本支出資本化的全部結(jié)果，從而縮小了人力資源資本化的范圍。
人力資源會計的思想是“人本思想”，理論源自人力資源管理。
因此，從人力資源管理的角度，進一步厘清人力資源資本化的機理，對于人力資源會計的研究無疑是必要的。
一、資源和資本。
為更清楚地論述人力資源資本化的機理，先對資源、資本和人力資源等幾個概念進行必要的辨析。
1、資源。
何為資源?《辭海》的解釋為“資財?shù)膩碓?，一般指天然的財源”?BR> 聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署認為，資源是在一定時期、地點條件下能夠產(chǎn)生經(jīng)濟價值，以提高人類當前和將來福利的自然因素和條件。
顯然，上述兩種定義只限于對自然資源的解釋。
馬克思和恩格斯指出，“勞動和土地，是財富兩個原始的形成要素”，“勞動和自然界在一起它才是一切財富的源泉，自然界為勞動提供材料，勞動把材料轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻弧?《馬克思恩格斯選集》第四卷，第373頁)。
馬克思、恩格斯的定義，既指出了自然資源的客觀存在，又把人(包括勞動力和技術(shù))的因素視為財富的另一不可或缺的來源。
可見，資源不僅包括自然資源，而且還包括人類勞動的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等因素，還包括人力、人才、智力(信息、知識)等資源。
綜上所述，資源包括自然界和人類社會中一種可以用以創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的具有一定量的積累的客觀存在形態(tài)，如土地、礦產(chǎn)、海洋、石油、人力、信息等。
企業(yè)中，資源可概括為所有用來完成任務，提高工作效率的各種工具、條件和環(huán)境的總稱。
在形式上，可分為物質(zhì)資源和人力資源兩大類。
2、資本。
馬克思主義政治經(jīng)濟學認為，資本是能夠帶來未來收益的價值，是資產(chǎn)的價值形態(tài)。
在分析貨幣轉(zhuǎn)化為資本的基礎(chǔ)上，馬克思進一步揭示了資本的本質(zhì)，指出資本是一種帶來剩余價值的價值。
它是歷史的產(chǎn)物，是一種特殊歷史階段上的社會生產(chǎn)關(guān)系。
美國經(jīng)濟學家薩繆爾森從資本的自然屬性角度指出，資本是一種不同形式的生產(chǎn)要素，資本是一種生產(chǎn)出來的生產(chǎn)要素，本身就是一種經(jīng)濟的產(chǎn)出的耐用投入品。
實踐中，資本是就投資相聯(lián)系的。
從投資活動的角度看，資本與流量核算相聯(lián)系，但它同時又是投資活動的沉淀或累計的結(jié)果，因此其又與存量核算相聯(lián)系。
雖然上述表述不同，但都表明，資本的目的是追求利潤，數(shù)量上應等于被投資和動員的資源。
3.人力資源和與人相關(guān)的資本。
通過資源和資本概念的分析，與人相關(guān)的資本與人力資源之間的區(qū)別清晰可見。
人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到相當開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當教育或培訓開發(fā)的知識型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動者;不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源。
與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱(魏杰，)[1]。
從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實的、動態(tài)的部分數(shù)值。
人力資源的能動性，決定了與人相關(guān)的資本在數(shù)量上很難達到人力資源的水平。
人力資源是潛在的與人相關(guān)的資本，對其能否成功動員和開發(fā)決定了人力資源的利用效率和效果。
與物質(zhì)資源不同，人力資源的獲得和使用不僅取決于企業(yè)，還要受到資源所有者――員工影響的。
所以，物質(zhì)資源全部投入生產(chǎn)是較容易實現(xiàn)的，而投入生產(chǎn)中的人力資源和企業(yè)保有的人力資源在數(shù)量上很難等同的。
因此，有必要對人力資源進行管理和開發(fā)，以減少人力資源的隱性流失，增加可投入生產(chǎn)中的與人相關(guān)的資本。
會計學中將人力資源資本化定義為企業(yè)人力資源支出成本記作資產(chǎn)的辦法，并認為其經(jīng)過確認、計量和記錄的數(shù)值即為企業(yè)的人力資本。
以下圖示之，可更清楚地發(fā)現(xiàn)該定義所持有的邏輯。
人力資本(報表中的資產(chǎn))。
圖1傳統(tǒng)的人力資源會計。
確認、計量和記錄。
傳統(tǒng)人力資源會計的邏輯認為，人力資源資本化之后結(jié)果必然是人力資本。
然而，從上文對幾個概念的辯析中，發(fā)現(xiàn)與人相關(guān)的資本并不能等完全同于人力資本。
因此，要對人力資源會計的邏輯關(guān)系進行必要的修正。
資源和資本關(guān)系表明，資本是資源投入和動員的結(jié)果，即資源資本化結(jié)果。
對于人力資源來說，人力資源資本化是增加可投入和被動員人力資源的過程，亦即通過對人力資源進行管理和開發(fā)，強化人力資源的質(zhì)量，提高人力資源能動性，減少出工不出力的人力資源隱性流失現(xiàn)象，實現(xiàn)與人相關(guān)資本最大化的過程。
因此，修正后的人力資源會計邏輯可用下圖來表示。
人力資源。
與人相關(guān)的資本。
人力資源資本化是將人力資源的相關(guān)投資性支出，通過一定規(guī)則轉(zhuǎn)化為與人相關(guān)資本的過程。
實踐中表現(xiàn)為，企業(yè)通過有效的人力資源管理將靜態(tài)的、潛在的人力資源“激活”，使之成為能夠直接投入生產(chǎn)的資本，從而形成組織的競爭優(yōu)勢。
人力資源管理實踐對“激活”人力資源起著重要的作用。
下面以培訓、薪酬、參與機制和績效管理等4個人力資源管理實踐為例，作簡要論述：
(1)培訓是一種對人力資源進行投資的過程，其產(chǎn)出是提高員工的素質(zhì)和加強組織的凝聚力。
企業(yè)外部環(huán)境的激烈變化，需要企業(yè)和員工必須不斷學習和創(chuàng)新來適應變化。
由此，也產(chǎn)生了大量的培訓需求。
通過培訓，可以改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、更新技能、改善知識結(jié)構(gòu)，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能。
另外，無論是對于組織成員之間，還是員工和組織外部之間，企業(yè)培訓不僅擴大了交往范圍，提高了交往頻次，而且還將增強交往的信任程度，建立和加強了相互間合作的基礎(chǔ)。
(2)作為吸引、保留和激勵員工的重要工具，科學的薪酬體系對于“激活”人力資源至關(guān)重要。
在企業(yè)中，人才具有較強的流動意愿，由追求就業(yè)終身飯碗轉(zhuǎn)為追求終身就業(yè)能力。
然而，人才的頻繁流動，特別是關(guān)鍵人員的流失，將給企業(yè)帶來深重危機。
企業(yè)可通過寬帶薪酬將薪酬增長、職務晉升或工作范圍變化有機結(jié)合，建立以能力為基礎(chǔ)的薪酬，以及薪酬激勵手段多樣化，來吸引和保留企業(yè)的人才(顧琴軒和郭培方，)。
薪酬體系影響著公司內(nèi)部的組織氛圍，和員工之間的相互關(guān)系。
如公開的薪酬使員工與管理層，下級與上級，員工與員工之間的關(guān)系優(yōu)化，形成一種信任、坦誠相對的關(guān)系，有利于增強企業(yè)的凝聚力。
(3)合理并適用的員工參與機制有利于調(diào)整員工之間關(guān)系、改善公司內(nèi)部氛圍和留住人才。
實踐中，員工參與機制包括董事會中的員工股東代表的參與和決策中充分考慮到員工觀點等。
員工參與決策的機制，一方面可以使員工更了解企業(yè)，和企業(yè)之間建立信任機制，并在參與過程中溝通各自觀點，加強員工之間的交流，提高組織內(nèi)部的相互理解和認同;另一方面，可以增加員工參與管理的知識和技能，通過與其他參與者的交流，拓展員工的視野和工作范圍，豐富了個人工作經(jīng)驗，從而提高員工個人以及組織的技能。
(4)科學的績效管理將改善人際關(guān)系、提高員工技能。
科學的績效管理過程中，管理者將作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現(xiàn)目標的障礙和困難并排除之，最終實現(xiàn)使績效管理落到實處。
在對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估的同時，還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。
經(jīng)過人力資源管理對靜態(tài)的人力資源“激活”之后，形成了可直接投入生產(chǎn)中的資本。
那么，這些與人相關(guān)的資本是什么呢?
科爾曼(1988)認為，資本有三種類型，一是物質(zhì)資本，二是人力資本，三是社會資本。
其中，物質(zhì)資本通過物質(zhì)變化促進生產(chǎn)的工具創(chuàng)造出來;人力資本通過使人們自身變化，即通過他們以新方式工作的技能和潛質(zhì)提高而創(chuàng)造出來;社會資本通過使行動更方便的人們間關(guān)系發(fā)生變化而產(chǎn)生。
顯然，就這三種資本而言，人力資本和社會資本與人緊密相聯(lián)。
作為與人相關(guān)的資本，人力資本和社會資本有著根本的區(qū)別。
人力資本表現(xiàn)為人與物之間的能力，存在于勞動者個體之中;后者表現(xiàn)為人和人之間的關(guān)系，存在于值得信任的人際關(guān)系中。
[2]。
1、人力資本：人和物之間。
員工所具備的知識與技能能夠增進生產(chǎn)力，是一種資本，因此舒爾茨將其稱為人力資本。
人力資本深植在個體，并且無法與個體分割的知識、技能及經(jīng)驗，與教育培訓、工作經(jīng)驗等關(guān)系密切。
人力資本在數(shù)量上應等于勞動者自身被投資和動員的資源綜合。
從微觀來說，人力資本可視為凝聚在個體身上的“生產(chǎn)力”，即個體所擁有的“改造自然和征服自然的能力”。
在組織層面上，員工規(guī)模反映了人力資源“量的規(guī)定性”，而人力資本更多地反映了組織中各個體人力資源具有的“質(zhì)的規(guī)定性”。
因此，在組織中，人力資本是可以用來投入，并且期望獲得回報的，凝聚在員工身上的勞動能力。
2、社會資本：人和人之間。
人不是孤立存在的，個體的社會資源和社會關(guān)系將影響著人力資本的獲得和發(fā)揮。
社會資本是一個群體的成員共同遵守的一套非正式價值觀和行為規(guī)范，群體內(nèi)的成員按照這一套價值觀和規(guī)范彼此合作;本質(zhì)上是一種調(diào)動網(wǎng)絡(luò)資源的能力。
它與由相互默認或承認的關(guān)系所組成的持久網(wǎng)絡(luò)有關(guān)。
不同于物質(zhì)資本，社會資本是無形的;也不同于人力資本，社會資本不存在于個體之中。
社會資本存在于值得信任的人際關(guān)系中，它通過使行動更方便的'人際關(guān)系發(fā)生變化而推動生產(chǎn)性活動的開展。